A importância do foco no cliente

Mais de 25% das interfaces de aplicações utilizadas por empresas que se destacam em seus setores têm foco no cliente. Em empresas com desempenho inferior, esse índice cai para 15%. É uma das conclusões de um estudo conduzido pela Accenture junto a Chief Information Officers (CIOs)do mundo todo. Um dos objetivos da pesquisa era descobrir como grandes empresas gerenciam seus investimentos de TI e identificar os comportamentos e características subjacentes comuns a empresas "high performers".

O estudo mostra também que os líderes em inovação de TI já estão adotando arquitetura orientada a serviços (SOA, na sigla em inglês) para integração do legado, e estão à frente no desenvolvimento de novas aplicações com base em SOA. 38% do portfólio de aplicações das empresas com melhor desempenho são formados por sistemas compostos utilizando SOA, e 45% das funcionalidades de novas aplicações desse grupo são construídas com base no uso ou reúso de serviços existentes.

Os executivos de companhias que se destacam na execução de TI adotaram abordagens disciplinadas à crescente padronização e centralização de suas funções de TI nos últimos anos. Como resultado, estão gastando 19% menos tempo em operações do que outros CIOs.

Os high performers se livraram da maior parte da tecnologia legada, e têm os portfólios de aplicações mais novos. Quando o assunto é migração de aplicações, mais de dois terços dessas empresas procuram por alternativas a aplicações corporativas tradicionais para seus sistemas voltados para o mundo externo, tais como vendas, marketing e serviços ao cliente. Além disso, mais de um terço das empresas destacadas procuram aplicações sob demanda e Software as a Service para cadeia de suprimentos e distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, finanças e contabilidade.

Fonte: http://www.consumidor-moderno.com.br/

Qual o futuro das estratégias de marketing para o setor industrial farmacêutico?

Por Fernando Italiani*
(www.mundodomarketing.com.br)


Há anos eu acompanho as estratégias colocadas em prática pela indústria farmacêutica e confesso que em muitos casos, fico admirado; pela criatividade e pela falta dela.

Como é possível, num cenário de alta competitividade e informação, os gerentes de produtos ainda não utilizarem, ou pior, não conhecerem ferramentas como a farmacoeconomia e farmacovigilância para lhes auxiliar na diferenciação de seus produtos e serviços tanto para a classe médica, mas principalmente para os pacientes. Uma vez questionando uma gerente de produtos de uma grande empresa como ela aplicava farmacoeconomia e farmacovigilância nos seus produtos para cardiologia, ouvi cada coisa que os leitores especializados ficariam com vergonha.

Com o aumento da expectativa de vida, o trabalho com produtos para tratamento crônico nunca foi tão relevante, pois a adesão deste paciente representa menores efeitos colaterais, aumento nas chances de uma melhor resposta, maior confiança na empresa e conseqüentemente no seu médico, aumentando a parceria indústria-classe médica. Infelizmente o que se vê em algumas empresas é a “velha estratégia”: brindes, anúncios, ajudas visuais pouco práticas, etc.

O marketing farmacêutico moderno deve basear suas atividades na informação “técnica”, suportada por instituições ou revistas com credibilidade. Mesmo no ponto de venda, trabalhando com produtos isentos de prescrição, é possível ter criatividade para buscar parcerias para contemplar a associação da maximização dos ganhos da empresa com o melhor atendimento a população. Já que aprendemos que marketing é uma questão de “percepção”, a credibilidade deve ser o mote do trabalho dos profissionais deste setor.

Chega de achar que o representante é o “homem de frente”, pois TODOS são responsáveis pelo maior/melhor relacionamento com o médico ou o ponto de venda. Uma vez ouvi uma definição interessante sobre a competência de um profissional de marketing “é só colocar a mão no assento de sua cadeira...se ela estiver quente é porque ele nunca sai ao campo...e aí....”. Todos são responsáveis pelas “relações médicas” (e não relações públicas) e o profissional de marketing deve ser visto como um parceiro para o desenvolvimento profissional do campo e da classe médica, e não simplesmente o “homem do dinheiro”. Neste momento percebemos o real vínculo do médico com a empresa.

Saber interpretar as pesquisas de mercado é o mínimo. O importante é saber fazer as perguntas certas. Dados no mercado industrial farmacêutico não faltam, mas saber para quem vender/posicionar/diferenciar seus produtos é o grande diferencial do setor.

Conhecimentos de estatística, finanças e gestão de pessoas podem representar o diferencial de empregabilidade do atual gerente de marketing/produtos. Atualmente é imprescindível mensurar tudo, otimizar custos e para isso é necessário ter habilidade com as pessoas.

A média de idade dos gerentes de produtos vem caindo ano a ano e percebo que alguns deles ainda não perceberam a diferença entre “ser” gerente e “estar” gerente. Quando eles “são” gerentes fica muito difícil passar algum conceito novo, relevante, pois eles são “os donos da verdade” e acabam sendo reféns de algumas agências que mal sabem a diferença entre a diferenciação de um carro ou de um medicamento.

* Fernando Italiani é farmacêutico pela Unesp, pós-graduado em Administração de Marketing e Mestrado em Farmacoeconomia pela USP e autor do Livro Marketing Farmacêutico (Editora Qualitymark). Trabalhou durante 10 anos na indústria farmacêutica e assumiu posições na área de marketing e vendas em empresas de renome como Bristol Myers Squibb, Eurofarma e Sanofi-Aventis. É sócio-diretor da IEES (Instituto de Excelência em Educação de Saúde) e professor em Planejamento Estratégico para o mercado farmacêutico na Business School São Paulo.

As lições de empreendedorismo de Stanford

Tina Seelig: diretora-executiva do Stanford Technology Ventures Program

Marianna Aragão

Para estimular o espírito empreendedor dos jovens brasileiros, não basta o ensino puro e simples do tema em escolas e universidades. Segundo Tina Seelig, diretora-executiva de um dos mais conceituados centros de empreendedorismo do mundo, o Stanford Technology Ventures Program, os negócios inovadores só surgem em um ambiente que ofereça leis favoráveis, fontes de financiamento e, principalmente, exemplos de sucesso a serem seguidos. "No caso de Stanford, estamos muito bem servidos", diz Tina.

E estão mesmo. Do campus da Universidade de Stanford em Palo Alto, no coração do Vale do Silício, na Califórnia, saíram os criadores de algumas das empresas mais valiosas do mundo hoje, como Yahoo! e Google. A diretora-executiva está no Brasil para participar do Roundtable on Entrepreneurship Education, encontro internacional de empreendedorismo que acontece no Rio de Janeiro. Nessa entrevista ao Estado, ela falou sobre a receita de empreendedorismo bem-sucedido da Universidade de Stanford e a sua percepção sobre os empreendedores brasileiros.

O programa de empreendedorismo da Universidade de Stanford é um dos mais conceituados no mundo. O que levou a esse sucesso?

Somos sortudos de estar no Vale do Silício. Aqui há uma rica força de empreendedores, além de todo o universo de empreendedorismo ao redor deles, com laboratórios e empresas maravilhosas. Mas, além disso, procuramos olhar não apenas para o que está acontecendo aqui. Estamos constantemente colaborando e trabalhando com uma comunidade de educadores na América Latina, Europa e Ásia, com quem aprendemos o tempo todo.

Google e Yahoo, algumas das mais brilhantes empresas de inovação, surgiram em Stanford. O que Brasil precisar fazer para produzir histórias semelhantes?

É muito importante ter um exemplo a ser seguido. Creio que a existência de casos bem-sucedidos no nosso ambiente estimula os jovens empreendedores, que acabam usando essas experiências como referência. Isso também tem que existir no Brasil.

O que podemos aprender com a experiência de Stanford no ensino do empreendedorismo? É realmente possível ensinar e aprender esse conceito?

Sim. Em anos de experiência, aprendi que o mais importante no ensino do empreendedorismo é dar ao estudante a oportunidade de fazer ele mesmo. Em Stanford, fazemos isso desafiando o aluno em tarefas onde é necessário correr riscos, em atividades que nunca precisou fazer antes. Além disso, estimulamos que ele assuma posições de liderança dentro da universidade. Essa vivência prática permite que, quando saiam do ambiente universitário, sejam empreendedores de verdade - e não apenas tenha falado em como ser um bom empreendedor.

Qual o peso da questão cultural no empreendedorismo?

Em qualquer país, um dos maiores entraves ao empreendedorismo é a resistência a assumir riscos. Quando se começa um novo negócio, é provável a chance dele não ir pra frente. Por isso, mais que cultura, creio que o que se precisa para termos mais empreendedores é um ambiente com menos riscos e que dê suporte a eles, mesmo que fracassem.

Na opinião da sra., o brasileiro é um povo empreendedor?

Sem dúvida. Parece haver um forte espírito empreendedor em seu país. Os brasileiros são entusiasmados e têm uma paixão vibrante. Porém, mais que isso, existe um desafio que é o entorno desse empreendedor. É preciso achar o caminho para fazê-lo ter êxito nesse desejo. E isso tem a ver com financiamento, com ambiente social e com leis que permitam aos novos empresários levarem seu negócio para frente.

De que forma o ambiente econômico influencia o empreendedorismo em um país?

De um bilhão de formas diferentes. O modelo que fez o sucesso do Vale do Silício, por exemplo, é algo complexo. Ele é formado por vários organismos que precisam se mover juntos, de forma a criar um ambiente saudável e dar suporte às atividades dos empreendedores. Por isso, além, obviamente, da existência de empreendedores, é preciso existir também os donos do capital de risco, os advogados, os conselheiros, os bancos, os profissionais qualificados.

No Brasil, o empreendedorismo ainda é pouco ensinando aos jovens. Ter contato com esse assunto desde cedo, nas escolas, influencia a chance de sucesso de o empreendedor ter sucesso em seu negócio?

Não se aprende empreendedorismo somente na sala de aula, mas também com o que se lê nos jornais e TVs e se conhece na sua comunidade. Se há um modelo a ser seguido na minha comunidade, que mostre que é possível ter meu próprio negócio, esse modelo vale mais que qualquer disciplina escolar. Na região do Vale do Silício, ser empreendedor é algo muito aceitável. Faz parte do DNA daquele ambiente.

Quais os maiores obstáculos para um melhor desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil?

A maior dificuldade está no estado de espírito das pessoas, que ainda temem assumir riscos frente à possibilidade de não suceder. Assumir risco é tudo que o empreendedor faz. E você precisa ter uma cultura que dê suporte a isso.

O que o cliente B2B realmente espera

Philip Kreindler e Gopal Rajguru

A maioria das empresas faz de tudo para saber o que o cliente espera de seus produtos e serviços. Mas poucas perguntam ao cliente o que é esperado do pessoal de vendas — e isso é um erro.




Entrevistamos 120 diretores de vendas em empresas dos mais diversos setores — farmacêutico, financeiro, telecomunicações, software. Perguntamos o que achavam que a clientela esperava de sua equipe de vendas e verificamos se computavam essas expectativas na hora de contratar um vendedor. Em seguida fomos ouvir 200 clientes dessas empresas para saber o que realmente esperavam ao avaliar potenciais fornecedores e onde havia mais necessidade de melhoras. O quadro “Retrato das expectativas do cliente” traz uma síntese de nossas conclusões.
Como indicado ali, o cliente coloca no topo da lista de atributos importantes de um vendedor o domínio da área e a capacidade de apresentar soluções. Já empresas fornecedoras subestimam esse atributo, que fica em terceiro lugar na lista daquilo que, a seu ver, o cliente mais deseja. E, na hora de contratar vendedores, dão esse mesmo nível de importância ao domínio da área e de soluções.

Do ponto de vista do cliente, a maior deficiência está no conhecimento que o vendedor possui dos negócios e do setor dele, cliente (39% dos clientes mostraram insatisfação nesse quesito). Embora empresas fornecedoras estejam cientes da importância dessa especialização, menos de 25% delas avaliam o conhecimento setorial dos candidatos na hora de contratar vendedores. Talvez porque seja difícil avaliar a extensão desse conhecimento na entrevista de seleção, ou a partir de postos anteriores ocupados pelo candidato. Só que, assim como o domínio da área, o conhecimento setorial não deve ser adquirido no emprego. O candidato deve trazê-lo consigo.

No fornecedor, o profissionalismo — flexibilidade, honestidade, confiabilidade, presteza, respeito, ética e discrição — fica em primeiro lugar entre as qualidades que, a seu ver, a clientela espera de seus vendedores. Este mesmo atributo ocupa posição bem inferior entre os critérios de seleção de vendedores, pois (tal como ocorre com o conhecimento do setor) é algo difícil de avaliar na hora da contratação. Profissionalismo é um atributo fundamental. E é valorizado também pela clientela, embora em sua lista fique em terceiro lugar, atrás do vasto conhecimento do setor e do domínio da área. Todo fornecedor deveria estar atento a essa diferença de prioridades.

Traquejo social e capacidade de comunicação — o que inclui sensibilidade, empatia, disposição a ouvir e capacidade de exposição — vêm por último na lista do cliente, mas em primeiro entre os critérios de seleção de vendedores. É sinal da crença, generalizada entre gerentes de vendas, de que a habilidade social pesa mais do que outros atributos e deve estar presente desde o início, ao passo que o conhecimento do setor poderia ser adquirido posteriormente. Nossa pesquisa sugere, porém, que seria bom priorizar o conhecimento na hora de contratar.

Nenhuma empresa deve supor que sabe o que o cliente quer. Sugerimos que vá ouvir a clientela para descobrir qual a capacitação esperada de seu pessoal de vendas, avalie o desempenho atual dessa equipe à luz da capacitação desejada e adote procedimentos de seleção e programas de treinamento para estreitar qualquer vão. É preciso também incluir o conhecimento do setor e o domínio da área em pesquisas de satisfação de clientes e em avaliações de desempenho.

Philip Kreindler (kreindler@infoteam-consulting.com) e Gopal Rajguru
(rajguru@infoteam-consulting.com) são sócios da Infoteam Sales Process Consulting, em Zurique, Suíça.

Diversidade na linha de produtos

Darrell K. Rigby e Vijay Vishwanath

Com as grandes varejistas abandonando a padronização, toda a cadeia de suprimento, até a ponta do consumidor, acabará reformulada. Fabricantes de bens de consumo precisarão criar uma linha mais variada e colaborar com o comércio para levar o produto certo ao lugar certo, na hora certa, com o preço certo e a promoção certa. Em geral, a indústria hesita em mudar. É que, embora faça extensas pesquisas para criar produtos sob medida para certos segmentos, é baixa sua crença na capacidade do varejo, com toda sua rigidez, de classificar, distribuir e vender produtos adaptados para clusters certos de consumidores.
Artigos criados para a terceira idade vão mofar em lojas freqüentadas por universitários — reduzindo o giro de estoques, forçando a redução de preços e, muitas vezes, levando grandes varejistas a abandonar produtos de nicho potencialmente rentáveis.





Leia abaixo o texto



Mas, agora que cada vez mais varejistas lançam uma versão própria do Retail Link (o programa da Wal-Mart) — incluindo Lowe’s (LowesLink) e Target (Partners Online) —, um punhado de fabricantes de bens de consumo aproveita o ensejo para aprender a customizar. Uma empresa do setor alimentício, ao lançar versões de baixa caloria de sua linha de salgadinhos, despachou um volume maior do produto para lojas próximas a filiais do grupo Vigilantes do Peso. A Cadbury lançou, na Nova Zelândia, um chocolate com recheio de kiwi, o Cadbury Kiwi Royale. A Kraft criou um cereal pronto para consumo, o Fiesta Fruity Pebbles (Post), especialmente para a população latina nos EUA. A Coca-Cola criou quatro cafés em lata prontos para beber para o Japão — cada um para uma região. A Procter & Gamble lançou na Inglaterra uma versão Curry das batatinhas Pringles; no mesmo país e em outras partes da Europa, lançou depois o sabor Spanish Salsa. Na Ásia, soltou outro sabor, o Funky Soy Sauce. A Frito-Lay criou uma batatinha com sabor de alga marinha para a Tailândia e salgadinhos à base de milho com sabores voltados ao paladar turco.

Um dos ases da estratégia de adaptação é a VF, fabricante de vestuário com faturamento de US$ 6 bilhões e uma carteira com marcas populares como Lee e Wrangler e linhas mais seletas como Nautica e North Face. A VF usa um amálgama de dados de várias fontes para identificar oportunidades de customização — para a felicidade de varejistas e consumidores. “Não raro, a adaptação reforça entre 40% e 50% a receita e reduz, ao mesmo tempo, o estoque e a necessidade de liquidação nas lojas”, diz Boyd Rogers, diretor de cadeia de suprimento da VF. “A capacidade de adaptação é, a nosso ver, uma de nossas maiores vantagens competitivas.”

A VF combina dados de terceiros — geodemográficos e de estilo de vida do público — com dados de vendas colhidos nas lojas, extensas pesquisas com o consumidor e análises sobre a concorrência para criar estratégias de adaptação com varejistas como a loja de departamentos americana Kohl’s. Já descobriu, por exemplo, que, embora muita gente hoje prefira um jeans mais leve, homens de origem hispânica continuam a comprar o brim tradicional. E que a mulher no sul da Califórnia tende a comprar saias jeans mais curtas do que a do norte do estado.
Até lojas na mesma região metropolitana podem exigir padrões muitos distintos de demanda para essas e outras peças. Nos EUA, em lojas de zonas com alta concentração de imigrantes a tendência é que a demanda de roupas de tamanho pequeno seja maior do que a de lojas em regiões sem muitos imigrantes — testemunho sutil da crise de obesidade americana.

A VF criou 40 agrupamentos distintos para uma rede nos EUA. Usou, basicamente, segmentos de consumidores por estilo de vida e hábitos de consumo. Sortimento de produtos, estratégias de marketing e sistemas de cadeia de suprimento são ajustados a cada cluster. A VF usa uma troca rápida de informações para estudar dados diários de vendas de cada loja — não só para repor produtos, mas para descobrir novidades na demanda de cores e modelos, e fomentar a inovação. Com isso, a VF e vendedores da marca também vêm turbinando a receita e evitando liquidações e devoluções.

Darrell K. Rigby é sócio, em Boston, da Bain & Company e chefe do departamento global de varejo da consultoria. Cola-borador freqüente da HBR, foi co-autor de “CRM do jeito certo” (Novembro 2004). Vijay Vishwanath, outro sócio da Bain em Boston, chefia o departamento mundial de bens de consumo da firma. Foi co-autor de “Expansão na China” (Março 2005).

Um mundo de diferenças

Darrell K. Rigby e Vijay Vishwanath

A estratégia da adaptação não é barata. Exige um investimento maior em coleta e análise de dados. E, por mais sofisticado que seja o agrupamento, certas economias de escala terão de ser sacrificadas — em compras, marketing, manufatura e construção de lojas. A maioria das empresas vai optar por começar com áreas capazes de dar o maior retorno, no menor prazo.

O investimento, por exemplo, costuma ser menor e dar um retorno mais acelerado (em geral, menos de um ano) na adaptação de produtos em oferta do que na adaptação dos preços de tabela (dois anos ou mais, em geral).

Mas, à medida que a empresa ganha habilidade na estratégia, crescem as oportunidades de adaptação. Sistemas, dados e processos organizacionais que a princípio permitem à empresa adotar estratégias adaptadas de ofertas facilitam enormemente iniciativas posteriores de adaptação — de preços, promoções e programas de marketing (para exemplos de varejistas que tentam expandir as fronteiras da adaptação.

A certa altura, toda empresa voltada ao público consumidor enfrentará o desafio de adaptação ao gosto local. É comum a tese de que a globalização implica uma homogeneização cada vez maior de empresas — e de seus produtos e serviços.

O mundo, nessa visão, seria tomado por grandes galpões idênticos entre si, oferecendo os mesmos produtos e serviços a todos. Mas um exame das estratégias emergentes de adaptação de grandes empresas em mercados de consumo — empresas que já rechaçaram a customização e hoje a adotam — revela o quão equivocada é tal noção.

Estamos avançando rumo a um mundo no qual as estratégias das empresas de maior sucesso serão tão diversificadas quanto as comunidades que servem.

Darrell K. Rigby é sócio, em Boston, da Bain & Company e chefe do departamento global de varejo da consultoria. Colaborador freqüente da HBR, foi co-autor de “CRM do jeito certo” (Novembro 2004). Vijay Vishwanath, outro sócio da Bain em Boston, chefia o departamento mundial de bens de consumo da firma. Foi co-autor de “Expansão na China” (Março 2005).

A estratégia do Oceano azul

Por W. Chan Kim e Renée Mauborgne

Atuar em setores congestionados não é a saída para sustentar um alto desempenho. A verdadeira oportunidade está em criar oceanos azuis de espaço de mercado não disputado.

Guy Laliberté já ganhou a vida tocando sanfona, se equilibrando em pernas de pau e engolindo fogo. Hoje, é presidente de um dos maiores artigos culturais de exportação do Canadá, o Cirque du Soleil. Fundado em 1984 por um grupo de artistas de rua, o Cirque já apresentou dezenas de espetáculos a cerca de 40 milhões de pessoas em 90 cidades do mundo todo. Em 20 anos, faturou o mesmo que o maior circo do mundo — Ringling Bros. and Barnum & Bailey — levou mais de um século para ganhar.

O rápido crescimento do Cirque ocorreu num cenário improvável, já que a atividade circense vinha (e continua) em declínio há anos. Formas alternativas de entretenimento — eventos esportivos, TV e videogame — eram uma ameaça cada vez maior. Principal público do ramo, a criançada preferia o PlayStation a números de circo.

Crescia também a rejeição, alimentada por militantes de defesa dos direitos dos animais, ao uso de bichos, em geral uma parte essencial do espetáculo. Do lado da oferta, os astros dos quais o Ringling e outros circos dependiam para atrair o público em geral tinham poder para definir seus próprios termos. Diante disso, o setor foi atingido por platéias cada vez menores e por custos maiores. Para piorar, um novo nome estaria competindo com um líder formidável que ditara o padrão do setor pela maior parte do século 20.

Qual o segredo do Cirque para multiplicar sua receita por 22 nos últimos dez anos — e de forma rentável — num ambiente tão inóspito? O lema de uma de suas primeiras produções é revelador: “A reinvenção do circo”.

O Cirque não ganhou dinheiro competindo dentro dos limites do setor ou roubando público do Ringling e de outros — mas criando um espaço não disputado no mercado, o que tornou a concorrência irrelevante. Atraiu todo um novo público que não era o freqüentador tradicional do circo: adultos e clientes corporativos que haviam rumado para o teatro, a ópera ou o balé e estavam dispostos a pagar muito mais do que o preço normal de uma noite no circo para uma experiência de entretenimento sem precedentes.

Para entender a natureza da proeza do Cirque, é preciso saber que o universo dos negócios é formado de dois tipos distintos de espaço: um é o oceano vermelho, o outro o oceano azul. O oceano vermelho representa setores hoje existentes — ou seja, o mercado conhecido.

Nele, as fronteiras de um setor já foram definidas e aceitas e as regras do jogo já estão assimiladas. Nele, uma empresa tenta se sair melhor do que as rivais para conquistar uma fatia maior da demanda existente. Conforme o espaço fica mais e mais lotado, as perspectivas de lucro e crescimento diminuem. Produtos são comoditizados e a concorrência cada vez maior tinge a água de sangue.

Já o oceano azul representa todo setor que ainda não nasceu — o espaço de mercado desconhecido, ainda não maculado pela concorrência. Nele, a demanda é criada e não disputada. Nele, há ampla oportunidade de crescimento, que é rentável e rápido. Há dois modos de criar oceanos azuis. Aqui e ali, uma empresa pode dar origem a todo um novo setor, como fez a eBay com a indústria de leilões online.

Mas, na maioria dos casos, um oceano azul é criado a partir de um vermelho quando uma empresa altera as fronteiras de um setor existente. Como ficará evidente mais adiante, foi o que o Cirque fez. Ao romper a fronteira que por tradição separava o circo do teatro, a empresa criou um novo e rentável oceano azul a partir do oceano vermelho da indústria circense.

O Cirque é apenas uma de mais de 150 criações de oceano azul que examinamos em mais de 30 setores usando dados que remontam a mais de 100 anos. Analisamos empresas que criaram esses espaços e suas rivais de menor êxito, encalhadas em oceanos vermelhos. Do exame de tais dados detectamos um padrão reiterado de raciocínio estratégico por trás da abertura de novos mercados e setores, o que denominamos estratégia do oceano azul.

A lógica subjacente a essa estratégia rompe com os modelos tradicionais voltados à disputa em espaços de mercado existentes. Com efeito, é possível dizer que a incapacidade de gestores de entender a diferença entre as estratégias de oceano vermelho e azul está por trás das dificuldades que muitas empresas sentem ao tentar superar a concorrência.

Neste artigo, apresentamos o conceito de estratégia do oceano azul e esboçamos suas principais características. Avaliamos as conseqüências de lucro e crescimento do oceano azul e discutimos por que sua criação é um imperativo crescente para empresas no futuro. A nosso ver, entender a estratégia do oceano azul vai ajudar a empresa hoje na luta pela prosperidade num universo de negócios em expansão e aceleração.

W. Chan Kim é titular da cátedra Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair Professor of Strategy and International Management no Insead, em Fontainebleau, França. Renée Mauborgne é Distinguished Fellow do Insead e professora de estratégia e administração na instituição. Este artigo foi adaptado de um livro da dupla, Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, daHarvard Business School Press.

A Realidade do Mercado Farmacêutico

Por Fernando Italiani

As empresas de hoje devem urgentemente repensar suas estratégias de marketing e atuação dentro de seus mercados.
Atualmente as empresas não trabalham mais em mercados onde haviam poucos concorrentes com suas condutas quase sempre previsíveis. Hoje os concorrentes estão focados tanto na penetração como na expansão de seus mercados.

Os avanços tecnológicos permitem que os produtos sejam lançados num tempo cada vez mais curto onde conseqüentemente o seu ciclo de vida também será mais curto, forçando os profissionais do marketing a buscar meio de maximizar a aceitação e venda destes.
O futuro das empresas farmacêuticas tem como dois de seus pilares principais a rentabilidade e o seu pipeline, pois a introdução de novas drogas permite aumenta a rentabilidade e faz com que as empresas tenham fôlego para suportar possíveis estratégias de preço mais agressivas no resto de sua linha.

Este investimento pesado em Pesquisa e Desenvolvimento ou até mesmo em parcerias saudáveis com outras empresas , busca possibilitar o lançamento no mercado de drogas inovadoras e de alta visibilidade para obterem uma melhor performance a longo prazo.

A internet mudou a forma de treinamento dos seus funcionários, a forma de vender de seus produtos e principalmente a forma de encontrar informações para as nossas necessidades
Um fator que existia no passado era a fidelidade do cliente. Isto já não existe mais O número de produtos similares e a massificação nas prestações de serviços deixam ao cliente a possibilidade de escolher qual a melhor opção, as vezes pelo melhor preço e por vezes pelos benefícios propostos.

Diferenciais do passado hoje se tornaram situação básica para a permanência de uma empresa ou produto no mercado. Um exemplo clássico desta afirmação é a qualidade de um produto farmacêutico.Os clientes(médicos e consumidores finais) já pressupõem que os produtos promovidos pelos laboratórios e farmácias tenham qualidade.

A entrada dos medicamentos genéricos veio para realizar mudanças na abordagem mercadológica da maioria das empresas. A promoção da qualidade mais uma vez é colocada em xeque pois os testes de bioequivalência e biodisponibilidade exigidos para esta classe de medicamentos e a sua aprovação pelo ministério colocam os genéricos no mesmo patamar de qualidade dos produtos inovadores.

A evolução dos preços dos medicamentos também está passando por mudanças significativas,onde análises interessantes podem ser observadas
Um estudo realizado pela UNICAMP mostra que os preços dos medicamentos sobem mais quanto maior for a taxa de crescimento dos salários do setor e também quando os líderes de mercado estão perdendo participação para substitutos ou similares, indicando que as marcas líderes estão preferindo atuar num segmento de mercado menos elástico a preço, aquele que reluta mais em substituir a marca pioneira por um similar ou genérico.
Os medicamentos similares e genéricos, por sua vez, reduzem o preço, como proporção do preço do líder de mercado e também frente a entrada de novos competidores,mas elevam este preço quando ganham participação frente ao líder.

Existe um planejamento para os próximos 3 anos que os produtos genéricos tenham 30% do mercado .Esta participação juntamente a concorrência cada vez mais acirrada leva a todas as empresas a otimizar ao máximo sua verba promocional, voltando suas ações para serviços inovadores e que realmente agreguem valor aos seus clientes.

O marketing moderno coloca abaixo o conceito de venda praticado no passado ,onde as empresas simplesmente colocavam seus produtos no mercado ,havia uma verba promocional ,uma capacitação básica da força de vendas e “naturalmente” o produto era vendido
Portanto, os profissionais de marketing hoje tem que desempenhar funções complexas como:

- Conhecer o mercado em que desejam atuar para poderem estabelecer as melhores estratégias

- Identificar as necessidades dos clientes e adequar seus produtos e serviços a estas necessidades

- Identificar preços que possibilitem lucratividade para a empresa e ao mesmo tempo ser competitivo dentro do mercado em que atua

- Estabelecer medidores da atuação no mercado

A palavra mais ouvida dentro das empresas e que se tornou prioridade é a Diferenciação. Como podemos diferenciar nosso produto do concorrente? Como tirar o meu produto do conceito de commodity? Como podemos estabelecer um relacionamento a longo prazo com nossos clientes para que eles nos vejam como alguém “único”.
A orientação dos negócios é agora voltado ao marketing e ao cliente e não mais ao custo de produção e ao produto.

O relacionamento com o cliente deve ser cada vez mais próximo,onde ouvir é o verbo mais utilizado pelas empresas de sucesso. No conceito de clientes não estão incluídos somente a classe médica ou os consumidores finais do produto mas também e principalmente os funcionários das empresas.

O comprometimento de todos dentro de uma instituição é ponto chave na implementação das estratégias de uma companhia pois através dela surgem novas idéias, novos mecanismos de feedback e uma melhor qualidade e quantidade nos serviços prestados.

O governo também estabelece diversas mudanças nas leis que regem o setor farmacêutico, com modificações importantes que passam desde o estabelecimento de novas regras para a promoção até as normatizações dos registros de produtos farmacêuticos.Os profissionais deste setor devem estar muito bem esclarecidos sobre todas elas para não sofrerem surpresas , até mesmo da concorrência,que está utilizando este novo cenário como mais uma arma para sobrepor seus adversários

Mulheres são grande maioria dos consumidores de farmácias e drogarias

O impulso do consumidor é responsável por 7% das compras nas farmácias e drogarias do país, segundo estudo do Popai Brasil, entidade especializada na análise de merchandising nos pontos de venda. O trabalho revela ainda que 65% das pessoas que adquirem produtos nesses estabelecimentos são mulheres.

A pesquisa foi feita pelo Ibope Solutions e Múltipla PHD Estudos Comportamentais, com patrocínio da Bayer, Cadbury ADAMS, Coca-Cola, Galderma, Johnson’s, Nestlé, Niasi, Nycomed e Sanofi Aventis. O objetivo foi conhecer os hábitos dos clientes e verificar o impacto das ações e dos materiais de merchansiding na decisão de compra do consumidor. A medição da pesquisa foi feita em novembro e dezembro de 2006, en São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre, Recife e Salvador.

Na etapa seguinte foram levados em conta 15 entrevistados por farmácia/drogaria, totalizando 115 pontos-de-venda e 1.720 consumidores, sendo 40% nas grandes redes e 60% em lojas independentes. Algumas conclusões:

Freqüência de compras

• 65% dos freqüentadores de farmácias são mulheres.

• 83% pertencem à classe B e C.

• 61% tem o colegial completo.

• Freqüentadores têm em média de 20 a 39 anos.

• 83% dos consumidores vão sozinhos aos estabelecimentos .

• A maior concentração de compra está no período da tarde (56%). Planejamento de compra

• 61% dos consumidores não levam lista de compra.

• 26% não levou a lista, mas sabia o que ia comprar.

• 4% não levou lista, mas tinha receita de medicamentos prescritos. Tempo de permanência nas lojas

• Consumidores ficam 5 minutos em média nas farmácias e drogarias.

• Em São Paulo, 60% dos consumidores vão diretamente ao balcão, sendo que 56% estão interessados em medicamentos.

• 33% dos consumidores foram direto no balcão, mas pararam para olhar outras seções. Intenção de gasto

• 58% dos consumidores buscam medicamentos, dos quais 6% não têm prescrição médica.

• 22% buscam produtos de higiene.

• 12% procuram itens nos segmentos de cosméticos.

• 7% dos clientes compram produtos para bebê.

• 2% compram alimentos (1% bombonière).

• 2% adquirem bebidas.

• O valor gasto em farmácias e drogarias é de R$ 11,90. Perfil de quem vai às compras

• Medicamentos: Consumidores com mais de 40 anos, classes AB, e nordestinos.

• Higiene: Jovens com até 29 anos, classe média e cariocas.

• Cosméticos: Mulheres, jovens até 29 anos, cariocas, classe média.

• Produtos para bebê: Mulheres de 20 a 39 anos, paulistas e gaúchas.

• Alimentos: Consumidores da terceira idade, com renda alta, cariocas e paulistas.

• Bebidas: Público masculino, jovens até 29 anos, classe média e cariocas. Meios de pagamento

• 86% dos consumidores pagam em dinheiro.

• 6% usam cartão de crédito.

• 4% usam cartão de débito. Decisão dentro da loja 7% das compras em farmácias e drogarias são feitas por impulso.

• 16% das compras pretendidas são canceladas.

• Enquanto 17% das marcas/produtos comprados de medicamentos são decididos no PDV, para outras categorias esse índice é o dobro. Impacto dos materiais de merchandising

• 59% têm hábito de ler os encartes de ofertas.

• Os mais informados são mulheres do Rio de Janeiro e Porto Alegre que compram em rede.

• 99% das farmácias tem materiais de merchandising. Marcas que mais investem em merchandising

• Marca Própria – 32%

• Vick – 32%

• Eparema – 26%

• Neosaldina – 25%

• Gillette – 24%

• L’Oreal – 24%

• Johnson – 22%

• Sundown – 21%

• Listerine – 20%

• Colorama – 20%

Férias...

Caros internautas,

Estarei de férias até o final de novembro. Em dezembro, voltarei com os artigos no blog...

Um abraço!

Carol

4 bilhões de pessoas das classes C, D e E, vc conhece?

André Torretta

Pois é, os americanos gostam de rotular tudo, e surge nos últimos anos mais uma nova expressão (ainda muito pouco difundida no Brasil) que é o B24B, que significa Business to Four Billion. Continuou sem entender nada? Esses 4 bilhões de pessoas são as 4 bilhões de pessoas das classes C, D e E existentes em todo o mundo. Os novos consumidores, os novos bilionários anônimos. Essa expressão indica que esses novos consumidores possuem características diferenciadas dos consumidores ricos.

Ou seja, o ecossistema econômico é diferente. É diferente porque os hábitos, os costumes, a educação, a geografia, a arquitetura e principalmente o poder de compra é diferente. Mas diferente como? Diferente na elaboração dos produtos e/ou serviços. Todos da classe média moram em apartamentos ou casas com 2,2 m de pé-direito ou mais. Ou seja, todos os móveis são feitos dentro desse padrão. Na periferia é diferente, não existe um padrão.

Por conta disto alguns fabricantes de guarda-roupas tiveram que fazer produtos menores. O celular pré-pago é um modelo de negócio que tornou possível as classes baixas terem acesso ao telefone. As lan houses surgiram na Coréia para proporcionar um local para os jogos on-line coletivos. Nos países com população pobre, as lan houses servem como acesso aos computadores. Para você ter uma idéia, só na Rocinha (RJ) existem hoje mais de 150 lan houses. Como você pode ver, é necessária a reformatação de produtos e serviços para atender essa gente. Mas e o marketing? Ele também pede mudanças?

Se você pegar uma foto de uma criança da Vila Nova Conceiçao - SP e disser que ela mora em Nova Iorque, Paris ou Hong Kong, todos vão acreditar, e isso acontece porque o topo da pirâmide está globalizado. Mas a base da pirâmide, não. O alicerce cultural da Base da Pirâmide está baseado em valores e hábitos locais. Em São Luís, no Maranhao, um dos refrigerantes mais consumidos é o guaraná Jesus, em Macapá se dança zuck love, o ritmo da moda. Para complicar - mais de 20% da populaçao brasileira é analfabeta funcional, ou seja, lê mas não entende. Entao, amigos, vamos esquecer aquele filme só com letreiros, ou filmes com legenda, se queremos falar com eles. Sejam bem-vindos ao admirável mundo novo do B24B.

André Torreta é consultor em Marketing Político e sócio da República Comunicação. Participou de mais de 30 campanhas no Brasil, Argentina, Portugal e Bolívia; além de prestar assessoria a Senadores, Governadores e Prefeitos. Já foi redator publicitário e Diretor de Criação de inúmeras agências no Brasil.

O que é mais importante? Planejar ou executar?

Alexandre Freire*

“A maioria das estratégias falha porque não é bem executada”, disse Larry Bossidy, ex-presidente da Honeywell. Já a revista Fortune publicou a seguinte frase: “Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são efetivamente executadas”. É sobre o elo entre o planejamento e execução que jaz o sucesso de qualquer projeto.

Um estudo conduzido pela empresa de consultoria Ernst & Young, Measures That Matter, (Ernst & Young LLP, 1998), revelou os fatores não-financeiros que influenciam a avaliação dos acionistas em relação a seus investimentos em empresas:

1. Execução da estratégia

2. Credibilidade dos executivos

3. Qualidade da estratégia

4. Inovação (novos produtos)

5. Atração de pessoas talentosas

6. Market share

Este estudo mostra claramente a importância da qualidade da gestão no que se refere à execução das estratégias.Porém, independentemente do país, a ênfase dada pelos gestores de empresas tem sido em planejamento. Mas é na execução que os problemas, obstáculos e desafios realmente acontecem. Fazer acontecer é o grande gargalo das empresas, e por que não dizer, dos projetos.Contexto – Normalmente, falamos em planejamento estratégico, administração estratégica, balanced scorecard, e tudo que possamos utilizar que nos ajude a criar a estratégia certa.A questão é que não basta ter a estratégia certa.

A menos que as grandes idéias sejam traduzidas em passos concretos de ação, a estratégia será inútil. Quando olhamos para o ano que passou, e identificamos os maus resultados, as pessoas tendem a culpar a estratégia.Cuidado! O problema pode estar na execução. Para fazer acontecer, significa, antes de tudo, atentar para alguns pontos:

1. Buscar comprometimento interno

2. Ter as pessoas certas nos lugares certos

3. Recompensar quem faz

4. Ter disciplina

5. Buscar comprometimento interno

Para fazer acontecer, o plano estratégico da empresa deve ser elaborado e pertencer àqueles que vão executá-lo, isto é, o pessoal de linha. Afinal, eles estão na ponta, conhecem o ambiente e as habilidades da empresa. Eles estão no centro das operações e do mercado.Poder x motivação – Quem já trabalhou com um chefe dotado de personalidade centralizadora sabe o que é se sentir menor, inexpressivo e irrelevante.

O chefe gera medo, o líder gera respeito. O poder, caros amigos, não está mais nas mãos dos que centralizam a informação. O poder está nas mãos daqueles que as descentralizam e, acima de tudo, disseminam o conhecimento durante o processo de planejamento e execução.Será que um participante da equipe consegue sentir-se motivado ao mesmo tempo em que se sente secundário no projeto? Eis uma tarefa importante para o líder consciente: fazer com que a equipe sinta que está trabalhando com ele e não para ele.Isso ajuda a criar um sentimento de importância de si mesmo e de seu trabalho.

Isso mantém o moral da equipe em alta.Infelizmente, nas organizações brasileiras, temos poucos exemplos de líderes natos. Temos mesmo são exemplos de chefes, que ainda perduram em posições de comando porque ou são donos do empreendimento ou ainda não tiveram concorrência à altura.James Hunter, autor do livro O monge e o executivo, diz: “Ao pedirmos às pessoas que lideramos que se tornem o melhor que puderem, que se esforcem no sentido de se aperfeiçoarem sempre, devemos também demonstrar que nós, como líderes, estaremos também empenhados em crescer e nos tornarmos o melhor que pudermos. Isso requer compromisso, paixão, investimento nos liderados e clareza por parte do líder a respeito do que ele pretende conseguir do grupo”.

Um bom processo de planejamento é uma das melhores formas de ensinar seu pessoal sobre com executar, e de comprometê-los com a execução. O papel do líder é indispensável neste momento. Mas cuidado com as reuniões: elas podem se tornar um inimigo do projeto. Estudos revelam que metade de todo o tempo gasto em reuniões é simplesmente improdutivo! Esquecemos de que o tempo é o único insumo empresarial do mundo que não há como recuperar.Ter as pessoas certas nos lugares certos – Para fazer acontecer, precisamos de pessoas certas nos lugares certos. O erro principal é cometido quando nos cercamos de pessoas chamadas “gente boa”, aquelas que sempre concordam conosco, pensam exatamente como nós e seguem nosso modelo de agir corretamente.

As pessoas certas são aquelas que desafiam, de maneira positiva, os processos, o modus operandi e são melhores que nós mesmos em determinadas áreas. Os lugares certos serão determinados pela sua capacidade de identificar as competências e atitudes de cada pessoa em relação às necessidades de cada estratégia a ser executada.Achar a personalidade de um candidato em sintonia com a cultura da empresa é a chave para satisfazer clientes, aumentar a produtividade e diminuir a rotatividade. Esta regra funciona na hora da escolha da equipe do projeto. Conhecimento técnico se adquire com o tempo, mas a atitude vem de berço.Fernando Tigre, ex-presidente da Kaiser, disse uma vez: "Certas vezes, somos chamados a escolher entre nossos valores e poder, dinheiro e outras tentações.

Meu conselho: sempre opte pelos valores. Ao longo da vida e da carreira, você é reconhecido por eles. Sirva de exemplo para os seus funcionários".Sugiro um novo paradigma para contratação de funcionários ou para formação de equipes de projetos: a busca pela atitude!Enquanto muitas empresas ainda buscam um currículo vistoso, um número crescente de organizações tem priorizado a atitude do candidato.Imagine-se em uma fila de check in de uma empresa aérea... Responda o que realmente conta neste momento:

1) Se a atendente é formada em Harvard?ou

2) Se ela é simpática, atenciosa, eficiente e só falta lhe carregar até a sua poltrona dentro do avião?Hal Rosenbluth, presidente da agência de viagens Rosenbluth International, disse uma vez: “Não estamos em busca de habilidades técnicas, mas de pessoas simpáticas. Podemos treiná-las para fazer algo técnico, mas não podemos torná-las agradáveis”.

Já a Southwest Airlines, diz: “A contratação começa pela busca de pessoas com boa atitude –é o que procuramos: pessoas que gostem de servir os outros”.Vejam que em ambas as empresas, com faturamento de bilhões de dólares e referências em alto desempenho, as pessoas são vistas como meios de produção, e não mais como recursos de produção.

Um ótimo vendedor não necessariamente se dará bem como gerente de vendas! Toda organização precisa das pessoas certas nos lugares certos. Se a pessoa for adequada ao cargo, ela crescerá e tomará decisões cada vez melhores à medida que apreciar o trabalho e seus resultados. Assim, você ajuda a criar a cultura da execução.Não é a capacitação técnica em si que garantirá o sucesso da execução do projeto. Não é o inglês fluente sozinho que fará com que a estratégia bem pensada pela gerência saia do papel para a realidade.

Nem mesmo as habilidades e competências diferenciadas de um grupo de pessoas serão suficientes para levar a cabo o projeto escolhido pela alta direção da organização.As pessoas certas são aquelas que apresentam atitudes e competências adequadas ao lugar onde elas estarão desempenhando suas atividades. Quanto mais próximos do cliente final as pessoas estiverem, mais importante se torna a questão da atitude. Basta observar que as reclamações de clientes ou conflitos internos nas empresas acontecem em função de relacionamento, e não necessariamente em razão da incompetência técnica.A execução de um planejamento deve ser simples. Nada de complicar o óbvio! Se seu projeto exige uma pessoa com senso de humor, como no caso de uma campanha de publicidade, para que exigir espanhol fluente da equipe?

Recompensar quem faz – Em terceiro, temos que recompensar quem faz. Parece óbvio, mas não é. Muitos de nós não distinguimos entre aqueles que atingem resultados dos que não atingem, ou seja, os que fazem acontecer e os que não fazem. Falta firmeza emocional de nossa parte para recompensar somente os primeiros.Mantemos os que são apenas razoáveis, recompensando todos da mesma forma. Assim, não criamos uma cultura de execução.

Para gerar uma cultura corporativa empreendedora, com alma executora, almeja-se que funcionários e departamentos se tornem integrados e parceiros, gozando de autonomia e independência para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado.Existem hoje muitas organizações simplesmente iguais, com funcionários iguais, com personalidades, currículos e experiências iguais, gerando idéias e pensamentos iguais, produzindo resultados iguais, em formas iguais, com qualidade e preços iguais. No final, o resultado não poderia ser outra coisa a não ser termos empresas iguais.

Resultado: Com raras exceções, a maioria dos produtos está se tornando commodity.Saber como ganhar dinheiro é uma coisa, mas existe outra igualmente importante: realizar as tarefas, executar o planejado e fazer as coisas acontecerem.Todo líder de projeto ou de uma organização sabe que no mundo dos negócios não existe linha de chegada. Eles sabem que devem apresentar bons resultados dia após dia, de forma incansável, ao longo de sua vida profissional. Alcançar resultados é o que dá energia a uma empresa.Você pode ter todas as prioridades definidas para seu projeto. Mas, como na prática você vai conseguir com que o trabalho seja feito?A menos que você seja um super-homem, uma supermulher ou um grande centralizador, não conseguirá executar todas as tarefas sozinho.

Você certamente vai precisar do auxílio de outras pessoas para fazer acontecer e executar todo o trabalho.Líder de negócios x líder de pessoas – Seja como presidente, diretor, gerente, como supervisor ou líder de projeto, você precisa ser um líder de negócio –e, acima de tudo, um líder de pessoas. Um líder de negócio sabe o que fazer. Um líder de pessoas vai além: sabe estimular os esforços da equipe, sabe “puxar” e expandir a capacidade delas e alinhar esses esforços para atingir os resultados esperados no planejamento.A Southwest Airlines, empresa de aviação civil americana, tem uma política clara para contratar as pessoas certas para os lugares certos. A empresa não mantém os funcionários que não se adaptam à sua cultura.

Isso é um elemento central, pois, do contrário, eles se transformam num câncer dentro da organização. Se forem contra tudo aquilo em que a organização acredita, apóia e defende, o resultado é que acabarão infectando outros funcionários. E embora seja uma coisa dura de se fazer, o fato é que deixá-lo ir embora é um favor a ele mesmo, pois poderá ir para um lugar onde se sinta mais feliz e adequado.O Grupo Algar, de Uberlândia, lançou um programa chamado Cultura Comercial. O objetivo é fazer com que todos os executivos fiquem de olho nas oportunidades que porventura apareçam para vender os serviços das 17 empresas do grupo.
Outro objetivo do programa é fazer com que os funcionários, independentemente da patente, fiquem de olho em possíveis falhas ou oportunidades de negócios.

Mesmo que os serviços, as falhas e/ou oportunidades não estejam dentro de sua área de atuação ou empresa. Aqueles que fazem acontecer, ou seja, prospectam oportunidades ou ficam de olho em falhas que acontecem nos clientes, ganham bônus. Aqueles que ficam à margem do programa, ou seja, não se envolvem ou executam estas atividades ficam sem o bônus.Enfim, um dado triste, que talvez ajude a explicar porque 9 em 10 companhias falham na implementação da estratégia: mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos e remuneração à estratégia.Ter disciplina – Por último, temos que ter disciplina.

Disciplina para levar adiante o que foi decidido no plano, ser realista com todos, mesmo que isto doa, terminar aquilo que se iniciou e rediscutir aquilo que possa ter mudado por forças externas ao projeto.Ater-se ao planejado não significa fechar os olhos às mudanças que acontecem no macro-ambiente. Ajustar o plano às alterações políticas, econômicas, tecnológicas e sociais é um pré-requisito para o sucesso da execução.O que queremos dizer com disciplina é não se dobrar aos obstáculos inerentes a qualquer implementação de projeto ou plano estratégico. A vaidade, as barreiras psicológicas, a zona de conforto e a insegurança são alguns dos vilões que atrapalham a disciplina da execução.

A vaidade é o pior inimigo na construção de equipes e resultados. O “eu” normalmente sobrepõe-se ao “nós”. A equipe então “amolece”, fazendo apenas aquilo que lhe cobram, sem esforço extra ou convicção. Ficam letárgicos e parados.As barreiras psicológicas têm relação com a falta de coragem para dizer não, mesmo quando todo mundo ao seu redor deseja ouvir um sim.A zona de conforto é a fusão da vaidade com as barreiras psicológicas. Ou seja, melhor não mudar, pois estava dando certo assim até hoje, e afinal de contas, os custos em termos de relacionamentos com subordinados, pares e direção podem ser altos demais para eu sustentar.A insegurança é o risco que não queremos correr. Enquanto o risco estava no papel, tudo bem. Agora que tenho que me dar com ele na vida real, vacilo. Ajo como se fosse uma avestruz: enfio a cabeça no buraco esperando que o problema passe.

Um presidente de uma empresa, foi, no passado, visto como um destruidor e autocrata. Sua fama era de ser desumano a ponto de demitir 100.000 funcionários e vender parte da empresa. Hoje, este mesmo homem, antes de se aposentar, deixou esta mesma empresa com um saldo positivo de empregos da ordem de 315.000, vendas de 156 bilhões de dólares e multiplicou por 26 o valor de mercado da empresa. Seu nome: Jack Welch. Provavelmente o melhor executor de projetos do mundo.Enfim, fazer acontecer, é parte da estratégia, não uma função isolada da gestão de projetos. Estratégia é 30% do sucesso. Setenta por cento é execução. Faça a seguinte pergunta a você mesmo: “Na minha empresa, o problema está na estratégia ou na execução?”Pense nisto!

Fonte: Instituto MVC Portal HSM On-line

Freire, Alexandre
Consultor sênior do Instituto MVC e professor dos MBAs executivos da FGV

Não basta ter uma marca, tem que participar!

Jorge Castro*

Tomamos emprestado este slogan para intitular este artigo, pois buscaremos raciocinar juntos sobre as questões referentes à marca de TI dentro das organizações.Primeiramente, observando a definição encontrada no livro Império das marcas, de José Roberto Martins (2005), temos que: marcas são produtos ou serviços aos quais foram dados identidade, nome e/ou valor adicional de uma imagem...

A imagem é desenvolvida pela propaganda ou em todas as outras comunicações associadas ao produto, incluindo a sua qualidade.É interessante pensar que por trás de uma grande marca, existe um conjunto de outras “marcas associadas”, como um efeito em cascata, aos quais não foi dado identidade ou valor adicional de uma imagem de marca, mas estão associadas ao produto, incluindo a sua qualidade, principalmente quando nos referimos aos serviços que envolvem tanto a tecnologia quanto a informação.Em muitos negócios a tecnologia da informação é uma “marca associada”.

Podemos rapidamente citar como exemplos os bancos, as empresas de telefonia ou telecomunicações, onde por trás da marca que nos é apresentada temos associada, direta ou indiretamente, a tecnologia da informação.Como diria Nicholas Carr (2003): “... desde que permaneça protegida, a tecnologia proprietária pode ser à base de vantagens estratégicas de longo prazo, permitindo à empresa obter lucros superiores aos de rivais...”, ou ainda “... só ganha uma vantagem sobre os rivais aquele que tem ou faz algo que os outros não têm ou não fazem...”.

Em seu outro livro, Branding (2006), José Roberto cita: “... por mais que se tenham produtos e serviços excelentes, a reputação de marca somente será considerada estabelecida quando os clientes sentirem a presença da marca, o que por sua vez só é possível quando ela é criada para responder legitimamente às expectativas não satisfeitas dos seus clientes...”.

Este é o ponto onde paramos e somos convidamos a refletir sobre o quanto TI tem influência estratégica sobre a marca apresentada por sua empresa.

Ou ainda: TI é uma marca em sua empresa? Talvez os produtos e serviços fornecidos por TI já não sejam mais, ou quem sabe ainda não sejam, percebidos como diferencial para responder legitimamente às expectativas não satisfeitas dos seus clientes.

Utilizando a arte do pensamento lateral, podemos buscar a interpretação do que seja tecnologia da informação. Pois a tecnologia pode até estar sendo “comoditizada” através dos tempos, mas a informação e o conhecimento oriundos da capacidade de processamento dos dados podem ser considerados o organismo vivo, a essência da organização, ou o core da sua marca. A prática de transformar dados em informações e esta em conhecimentos é fundamental para garantir diferenciais competitivos.

Isso não esmorece com o passar dos tempos e nem se vulgariza porque envolve a habilidade que qualquer organização tem em aprender e exercer as suas próprias capacidades criativas.A governança corporativa e de TI devem estar atentas a esse ponto focal, pois o alinhamento estratégico e a racionalização dos recursos são fundamentais para dar sustentabilidade ao processo contínuo de aprendizado e desenvolvimento organizacional.

Quando mencionamos racionalização de recursos não fazemos referência somente à otimização de custos, mas à pujança em produzir soluções que sirvam como respostas rápidas às necessidades e expectativas de informação e conhecimento nos diversos níveis do organismo corporativo.

Oportunamente, buscando consolidar a questão da marca da tecnologia da informação, citamos um antigo e conhecido case:

Na década de 80, com uma série de restrições tecnológicas que hoje temos corriqueiramente disponíveis, a Hanover Insurance Group começou a utilizar a revista da empresa para explicitar as regras do ramo de seguro. Foram também instalados quadros de aviso em locais estratégicos com informações pertinentes, que promoviam um benchmark comparativo entre a Hanover e as concorrentes. A empresa investiu amplamente na comunicação institucional de seu desempenho, gerou conhecimento de seu negócio e inspirou positivamente a todos, e a cada um, dos que estavam envolvidos em seu crescimento. No início da década de 90 suas vendas ultrapassaram 1,6 bilhão de dólares e o preço por ação passou a ser de US$ 40,00, enquanto que no final da década de 70 era de apenas de US$ 0,90.

Finalmente faz-se necessário compreender a marca de TI nas corporações como parte essencial de um processo interminável e integrado de gestão cujo objetivo é a busca do aperfeiçoamento da ciência da informação e do conhecimento, e, por conseguinte, ocasionar o respeito e a satisfação de todos os seus consumidores, sejam eles diretos ou indiretos, internos ou externos à organização.

Fonte: Portal HSM 0n-line

Castro, Jorge
Formado em Matemática pela UERJ, MBA em Informática e Marketing pela ESPM, MsC em Sistemas de Gestão de Negócios pela UFF, professor e consultor em governança de TI, modelos de gestão e engenharia e qualidade de software.

O uso do SMS no relacionamento com clientes

Canal de comunicação direto, rápido, interativo e que provavelmente está sempre junto aos clientes, o SMS deve ser considerado uma ferramenta importante do marketing de relacionamento.

João Moretti*

Com a evolução dos aparelhos de telefonia móvel que trazem cada vez mais funcionalidades, passamos a ter mais canais de comunicação, como é o caso do Short Message Service (SMS) ou o popular torpedo.

Hoje essa ferramenta é utilizada pelas pessoas para se relacionarem, principalmente, pelo menor custo em relação a uma ligação de celular e maior eficácia em transmitir curtas informações.
Com o grande sucesso dessa ferramenta, as previsões apontam um crescimento do uso do SMS, mesmo com os altos valores do serviço no País. Segundo números divulgados no site Teleco, no Brasil são enviados cerca de 500 milhões de SMS por mês. A média de envio mensal de SMS por celular no Brasil é ainda muito baixa (5 a 6 SMS) em relação a outros países, isso ao seu alto custo. Sabe-se que o envio de um SMS custa em média US$ 0,15 no Brasil e US$ 0,03 na Venezuela. Sendo que o Brasil envia menos SMS do que a Venezuela. “É uma vergonha!”, como diria o jornalista Boris Casoy.

Além do uso pessoal, o SMS também está sendo adotado por algumas empresas no País para avisos de cobranças, confirmação de consultas médicas, alarmes de segurança e sendo muito utilizada por instituições báncárias. Sabe-se que em outros países isso é uma prática ainda mais adotada. Conforme dados da Federação Européia de Marketing Direto, metade das agências européias de Marketing Direto já utilizam o SMS como ferramental de apoio no planejamento das estratégias de CRM.

No Brasil, algumas empresas vêem o SMS apenas como um meio de fazer publicidade no celular,
gerando uma grande preocupação no mercado com a questão do SPAM. A verdade é que o SMS é um canal de comunicação direto, rápido, interativo e que provavelmente está sempre junto aos clientes. Por isso, o uso do SMS deve ser considerado como uma ferramenta importante do Marketing de Relacionamento.

A qualidade da entrega das mensagens melhorou muito nos últimos anos graças ao investimento feito pelas operadoras, as quais conseguiram finalizar a integração de suas plataformas e gateways garantindo a entrega dos SMS. Novas iniciativas devem ocorrer com relação ao uso dessa nova tecnologia como Mobile Marketing, Mobile Payment, entre outras.

Mesmo com essas restrições, o uso do SMS pelas empresas deve ser encarado como um aliado no relacionamento com seus clientes e deve crescer muito. Em resultado divulgado pelo IDC recentemente (08.05.07), o Brasil, que já conta com mais de 102 milhões de assinantes de celular, se destacou pelo avanço nas áreas de acesso a e-mail, aplicações desktop e mensagens curtas de texto (SMS). Para as empresas, o SMS pode e deve ser usado pelos departamentos de SAC, Cobrança, Marketing, Pesquisa, entre outros. Vale a pena conferir os benefícios dessa tecnologia no mundo corporativo.

*João Moretti é diretor geral da MobSys, empresa brasileira especializada em mobilidade corporativa.

www.endeavor.org.br

Fidelidade à brasileira (Época Negócios)

De que maneira as empresas que operam no país podem aumentar a lealdade do consumidor a suas marcas

Don Peppers e Martha Rogers *

Toda marca que leva a sério a expansão global está de olho no efeito Bric - que se refere ao crescimento de Brasil, Rússia, Índia e China. Um novo relatório da Millward Brown, uma empresa de pesquisas de Nova York, mostra que McDonald's, Nike, Louis Vuitton e Rolex são exemplos de marcas que acompanham com atenção esse fenômeno, principalmente o Brasil. Não importa o tipo de empresa ou a estratégia que ela utilize para se relacionar com a clientela brasileira. Acreditamos que alguns fatores relacionados à lealdade da marca vão além de qualquer fronteira - e são importantes também para as companhias locais. Nesse contexto, analisamos três segmentos que ganharão importância na medida em que não houver interrupções na retomada de fôlego da economia no Brasil.
Diversas marcas internacionais acompanham com atenção o fenômeno Bric, principalmente o Brasil

Bens de consumo

Toda empresa de bens de consumo no país terá de recorrer a algum tipo de marketing de relacionamento. E é importante notar que os parâmetros dessa relação mudaram. Antigamente as marcas de bens de consumo "falavam para" o cliente. Agora têm de "falar com" ele. No passado, o trato era: você me passa informações a seu respeito e eu lhe dou acesso a alguma coisa. Essa "alguma coisa" mudou. O que as empresas de bens de consumo querem proporcionar a seus clientes não são descontos, concursos e conselhos repetitivos. Hoje elas privilegiam algo mais tangível. Concursos na internet impulsionados por códigos de compras ou a criação de marcas em parceria, por exemplo. O marketing de relacionamento das empresas de bens de consumo propõe agora experiências exclusivas e produtos que se adaptem ao estilo de vida do consumidor. É uma espécie de "lealdade com participação".

Varejo

A Carlson Marketing fez recentemente um estudo sobre o varejo nos Estados Unidos. Descobrimos ali alguns conceitos importantes que podem valer para o Brasil. O estudo mostrou que os clientes consideram "forte" a relação com o varejo quando a troca entre a empresa e o cliente apresenta indícios de que pode crescer e persistir. Se o cliente acha que seu relacionamento com a empresa é sólido, melhor para o varejista, porque as chances de que esse indivíduo permaneça leal à rede são grandes. Se a força da relação for pouco consistente, ele sairá em busca de outra opção. Esse contexto dá aos varejistas que operam no Brasil a oportunidade de melhorar essa relação. São imprescindíveis, em estratégias de marketing com esse objetivo, o sentimento de lealdade e o cultivo de um vínculo no plano pessoal.

Serviços financeiros

Pode ser o Barclay's. Pode ser o Bradesco. Qualquer banco em busca de um novo cliente precisa tratá-lo como se tivesse em mente seu interesse particular. Como conseguir isso? Programas de fidelidade ou de customização são um bom começo. E, a partir do momento em que o cliente adere a um programa desse tipo, cabe ao banco utilizar seus dados da melhor maneira possível. O uso de informações específicas para adequar o conteúdo da comunicação tem um impacto significativo sobre a solidez do relacionamento.

* Don Peppers e Martha Rogers são sócios fundadores do Peppers & Rogers Group, consultoria em gestão com foco no cliente.

Marketing de Percepção

“Aparentar ter competência é tão importante quanto a própria competência.”

(Chuck Lieppe)

Tom Coelho
Palestrante e consultor

Primeiro foi a Enron, gigante do setor energético e 7ª maior empresa dos EUA em faturamento, arrastando consigo a Arthur Andersen, uma das “Big Five” em consultoria e auditoria no mundo. Depois veio a WorldCom, 2ª maior operadora de telefonia a distância no país de Tio Sam, acionista com 25% de participação na verde-amarela Embratel. Então, assistimos a insolvência de uma multinacional com mais de 36.000 funcionários em 30 países, reconhecida pela qualidade de seu leite, sucos, biscoitos, molhos e derivados. O elefante deixou de ser fã de Parmalat. E, mais recentemente, a intervenção no Banco Santos, cujos números eram positivamente avaliados pelas agências "independentes" de classificação de risco.

Maquiar balanços contábeis não virou moda. Sempre foi. Empresas fraudam, executivos mentem, auditores omitem, analistas recomendam. Como diz o velho adágio popular, papel aceita tudo.

O mundo de Narciso
Vivemos num mundo governado pela ditadura da imagem. O triunfo da estética sobre a moral. Não são apenas as empresas encasteladas em suntuosas sedes, dotadas de marcas, logos e slogans cativantes, com suas campanhas publicitárias milionárias, seus demonstrativos financeiros reluzentemente azuis, suas estratégias comerciais expansionistas e suas políticas de incentivo que convertem, por decreto, “recursos humanos” em “talentos humanos” – até que a cortina de fumaça seja desanuviada –, que logram a sociedade.

O mundo de Narciso afeta as pessoas como as corporações. Você é tão belo quanto seus trajes e seu último corte de cabelo possam sinalizar. Tão bom quanto a procedência dos diplomas e a fluência em inúmeros idiomas possam indicar. Tão valorizado quanto a competência demonstrada e os resultados apresentados possam parecer.

Em tempos passados, ocasião que meus olhos não se atrevem a enxergar, a “embalagem” era menos representativa. As empresas eram aquilo que produziam. As pessoas eram o que demonstravam. A palavra valia tanto que bastava limitar-se ao “fio do bigode”. Éramos mais essência. E mais essenciais.

Os tempos modernos trouxeram a velocidade da comunicação, o excesso de informação, a imprescindibilidade dos contratos. Estradas mais largas, carros mais rápidos pelo preço de imóveis, em trânsitos mais congestionados e caóticos. Condutores perfumados com fragrâncias que custam o equivalente a três salários mínimos, vestindo ternos de valor similar a um ano de serviço árduo de um trabalhador braçal.

Houve uma época na qual os preços eram formados para remunerar custos e proporcionar uma margem de lucro. Havia mais oferta do que demanda. A equação inverteu-se e o preço passou a ser ministrado por esta entidade denominada consumidor. Hoje, preços são dados por pedaços minúsculos de tecido chamados etiqueta, marcas grafadas nas hastes de óculos, grifes estampadas no visor e na pulseira de relógios.

O mundo de Quimera
Por extensão, nossos relacionamentos pessoais espelham este mundo midiático que nos cerca. Como nos ensina um provérbio russo, “Não amamos as pessoas porque elas são bonitas, mas porque nos parecem bonitas porque as amamos”. O segredo da conquista é, singelamente, contemplar a fantasia.

O poeta francês André Breton dizia: “O que a gente esconde é mais ou menos o que os outros descobrem”. Bem adequado para quem escreveu o Manifesto Surrealista...
Balanços fraudados, currículos forjados, amores burlados. Vidas vividas na ilusão, imaginadas como devaneios à luz de uma quimera.

A Quimera era um monstro mitológico com cabeça de leão, corpo de cabra e cauda de dragão. Imagem nada agradável. Imagem que, mais cedo ou mais tarde, materializa-se, ao cair do véu da percepção que não carrega consigo conteúdo, sinceridade e paixão.

http://www.ogerente.com.br/

Planos para picos e vales (Época Negócios)

Oscar Motomura é diretor-geral da Amana-Key, especializada em inovações radicais em gestão e estratégia.

Criar condições para crescer é só metade da tarefa. Criar condições para continuar bem nas fases de refluxo é a parte mais relevante.

O credo da Johnson & Johnson - documento que expressa sua filosofia de gestão e orienta suas atividades há mais de 60 anos - contém uma frase singular: "Reservas devem ser criadas para enfrentar tempos adversos". Num cenário global repleto de surpresas, essa recomendação cresce em importância. É a era de "bolhas" de mercado de variados tipos, que são, em grande parte, reflexo de um "efeito pêndulo". Quanto maior a "febre" e a euforia nos picos, maior o vale no refluxo. A essa altura, o sistema vigente desenvolveu mecanismos de proteção em relação aos refluxos. Mas, como o processo depende do comportamento dos mercados, de governo e das próprias empresas, a incerteza continua sempre presente.

E as empresas? Têm mecanismos de proteção? Criam estratégias apropriadas para picos e vales? Nossas pesquisas indicam que são raras as que o fazem de forma equilibrada. Todo investimento parece se concentrar na geração de crescimento a qualquer custo.

Com o uso da imaginação é possível transformar períodos de baixa em momentos de evolução

A causa mais visível dessa distorção parece estar em nossa formação. Estamos despreparados para enxergar a dinâmica do contexto pela perspectiva dos grandes ciclos, considerando o todo com suas interdependências. Por isso, precisamos de uma reserva para tempos adversos - algo simples, nada muito diferente dos conceitos de provisão, seguro e hedging já consagrados na cultura empresarial. Fazer essa provisão é o passo básico.

O refinamento consiste em como empregá-la durante os vales. A idéia não é usá-la apenas defensivamente. Ao contrário, o mérito está na forma imaginativa capaz de transformar períodos de baixa em momentos de evolução.
Na prática, significa uma gestão de riscos com um estilo mais empreendedor. Isso me lembra a história de Den Fujita, que introduziu o McDonald's no Japão. Segundo ele, ao pensar num projeto, o empreendedor deveria dividir seu capital inicial em três montes iguais, e usar apenas o primeiro para tentar viabilizar o negócio. Se tivesse sucesso, teria dois montes de reserva. Se não, em último caso, apelaria para o segundo monte.

Isso deveria reverter o quadro e levá-lo ao sucesso. Do contrário, ele deveria encerrar as atividades e começar tudo de novo. Ou seja, dividir o terceiro monte em três para iniciar outro negócio. Isso indica quão importante é formar reservas em tempos de pico. E não apenas financeiras.

Muitas empresas perdem oportunidades incríveis por não dispor de reservas de talentos. Deixam de investir nelas, acreditando que sempre podem "comprar" talentos "sob medida" quando necessário. E acabam presas numa armadilha sistêmica: muitos setores em expansão levam à escassez de talentos. Para organizações com foco obsessivo em resultados de curto prazo, criar reservas pode parecer um luxo... Mas, quando a necessidade surge, só resta lamentar a decisão de ter colocado todos os ovos (mais os ovos do banqueiro) numa cesta só.

A propósito, a cultura de sua empresa está preparada para lidar criativamente com os desafios das épocas de vale?

Tomada de Decisões

Por Alexandre Portela, Barbosa. FCº _ MSc

E-mail: falexandre74@uol.com.br

Website: alexandreportela.blogspot.com

NA ADMINISTRAÇÃO UMA TOMADA DE DECISÃO EVITAM GRAVES CRISES FINANCEIRAS.

A possibilidade de ter um negócio próprio costuma animar muitas pessoas. No entanto, a falta de um bom planejamento, por vezes, faz com que empresários vejam seus empreendimentos correr risco ou mesmo chegar à falência. Nenhuma empresa gostaria de cair na Lei de Falências, por ser um remédio bastante amargo, mas isso acaba acontecendo porque acabam não tendo idéia da dimensão de seus problemas financeiros, os objetivos do plano de recuperação judiciais, previstos na Nova Lei de Falências, é permitir às empresas em dificuldades financeiras que voltem a se tornar participantes, competitivas e produtivas da economia.

O plano de recuperação deve ser elaborado pelo devedor e negociado com os credores. Ele deve contar com a assessoria jurídica e contábil. A empresa devedora deve fazer um levantamento para detectar rapidamente o problema, a fim de evitar que uma crise financeira se aprofunde. É preciso identificar e estabelecer um plano para superar as causas que provocam o endividamento. Na opinião do consultor, em muitas ocasiões é um problema simples, como a questão da formação de preço, fornecedor com preço elevado, produto obsoleto, atendimento equivocado do cliente ou fraco atuação de marketing.

Estas são medidas preventivas para que o empresário evite um plano de recuperação empresarial e, principalmente, a falência. O processo de falência nas micros e pequenas empresas costuma acontecer pela falta de experiência dos gestores. O Brasil é um País empreendedor, mas há falta de informações para o estabelecimento de um negócio próprio. Muitos empreendedores não têm formação em Administração e isso acaba facilitando uma possível crise.

ADMINISTRADORES E A TOMADA DE CONSCIÊNCIA: Entre os principais pontos que levam uma empresa à não ser bem-sucedida está o fato de o proprietário confundir os gastos pessoais com os da empresa. O patrimônio do empreendimento não deve ser misturado ao dos donos. Há que se ter também um plano de negócios compatível com a realidade do mercado. Outro ponto fundamental é estabelecer um controle dos custos, bem como de outros pontos internos ligados à capacidade de gerenciamento de uma empresa, tais como compras, vendas, estoques, finanças, contabilidade e recursos humanos. Evitar o acúmulo de dívidas a uma alta taxa de juros também é importante, assim como estabelecer prazos de venda levando em conta o capital de giro.

Os sócios precisam ter afinidade com o ramo de atividade escolhido para o empreendimento, uma vez que, em muitas ocasiões, impulsionadas por uma oportunidade que aparenta ser promissora, as pessoas resolvem apostar em determinado tipo de negócio com o qual percebem não ter nenhuma vocação. Também devem ser evitadas as vendas a prazo. Caso elas sejam feitas, é importante que se adote uma criteriosa análise de crédito, como comprovante de renda, residência, referências e consultas de crédito.

Dentro das atitudes pertinentes para a obtenção do sucesso empresarial uma outra que não pode deixar de ser considerada é a de que a remuneração dos donos deve ser compatível com a situação financeira da empresa para evitar que a mesma seja submetida à falência. É determinante, portanto, que o empreendedor tenha esses entendimentos a fim de que seu negócio prospere e a temida falência seja efetivamente evitada.

COMO OS ADMINISTRADORES ENFRENTANDO TOMADAS DE DECISÕES EM CRISE?

Os administradores estão constantemente lidando com a incerteza e os eventos inesperados, sejam eles pequenos, como a perda repentina de um cliente especial, ou algo grande e dramático, como o que aconteceu em 11 de setembro com o World Trade Center nos Estados Unidos. Habilidades administrativas e ações sólidas são a chave para ajudar uma organização a resistir a uma crise e permanecer saudável, inspirada e produtiva. As organizações de hoje estão enfrentando desafios diversos e de longo alcance.

Elas precisam manter o passo com a tecnologia, que está sempre avançando, encontrar meios de incorporar a Internet e o e-business nas suas estratégias e modelos comerciais e lutar para permanecerem competitivas em face da crescente concorrência global, de ambientes incertos, cortes de funcionários e recursos e massivas mudanças econômicas, políticas e sociais no mundo todo. A crescente diversidade da força de trabalho cria outras dinâmicas: como a empresa mantém uma cultura corporativa forte, enquanto sustenta a diversidade; equilibra as questões de trabalho e de família; e lida com as demandas conflitantes de todos os funcionários para que eles tenham uma oportunidade justa de poder e responsabilidade, já os funcionários estão pedindo que os administradores, em vez de acumularem, compartilhem o poder.

As estruturas organizacionais estão se tornando mais achatadas, o poder e as informações deslocam-se para baixo e para fora entre um menor número de níveis hierárquicos, e as equipes de funcionários de primeira linha têm novas funções como tomadoras de decisões, as novas maneiras de trabalho, como as equipes virtuais e a telecomutação, colocam demandas inéditas sobre os administradores. Uma revolução está acontecendo no campo da administração por causa dessas mudanças. É necessário um novo tipo de líder que possa direcionar as empresas através dessa turbulência, um líder forte que reconheça a complexidade do mundo de hoje e perceba que não há respostas perfeitas.

A revolução pede que os gerentes façam mais com menos, envolvam todos os funcionários, vejam as mudanças e não a estabilidade como a natureza das coisas, e criem visão e valores culturais para permitir que as pessoas construam um local de trabalho verdadeiramente colaborador. Essa nova abordagem administrativa é bastante diferente da situação tradicional, que enfatiza um controle rígido de cima para baixo, separação e especialização de funcionários, e administração mediante medidas impessoais e análise. Para fazer a diferença como administrador hoje e amanhã, é necessário integrar as habilidades administrativas sólidas, testadas e aprovadas, com novas abordagens que enfatizam o toque humano, realçam a flexibilidade e envolvem os corações e mentes dos funcionários, assim como seus corpos.

Departamentos e organizações bem-sucedidos não acontecem simplesmente eles são administrados para serem desse jeito. Os administradores, em todas as organizações de hoje, enfrentam grandes desafios e têm a oportunidade de ser diferentes. Faz a diferença quando organizado encoraja os funcionários a rastrearem e eliminarem as políticas e os procedimentos ultrapassados que estavam segurando a empresa.

Hoje, os sinais de energia, mudança e renovação estão em todos os lugares, esses administradores não são raros, todos os dias, resolvem problemas difíceis, dão uma reviravolta nas organizações, e alcançam desempenhos impressionantes. Para ter sucesso, toda organização precisa de administradores habilidosos e explica o processo de administração e as maneiras de pensar sobre o mundo, e percebê-lo, que estão se tornando cada vez mais críticas para os administradores de hoje e de amanhã. Ao rever as ações de alguns administradores bem-sucedidos e de outros não tão bem-sucedidos, você aprenderá os fundamentos da administração e, já é capaz de reconhecer algumas das habilidades que os administradores usam para manter as organizações na linha, entenderá as habilidades administrativas fundamentais para planejar, organizar, liderar e controlar uma organização, observando como as funções e as atividades estão mudando para os administradores e um novo tipo de local de trabalho, que evoluiu como resultado das mudanças na tecnologia, da globalização e de outras forças, e examina como os administradores podem vencer os desafios desse novo ambiente e administrar os eventos inesperados.

A DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO: O que todos os administradores têm em comum? Eles fazem as coisas acontecerem por meio de suas organizações, criam as condições e o ambiente que permitem a sobrevivência e a prosperidade das organizações além do domínio de qualquer supervisor da alta gerência. As grandes organizações ajudam a sobreviver em longo prazo com um aspecto importante da administração é reconhecer o papel e a importância dos outros, os excelentes administradores sabem que a única maneira para conseguirem realizar qualquer coisa é pelas pessoas da organização. Mary Parker Follett, professora de administração do começo do século XX, definiu administração como “a arte de fazer com que as coisas sejam feitas pelas pessoas”.

A função dos administradores é dar direção às suas organizações, proporcionar liderança e decidir como usar os recursos organizacionais para alcançar as metas e fazerem com que as coisas sejam realizadas por pessoas e outros recursos e proporcionam liderança e direção. Essas atividades não se aplicam apenas aos altos executivos, mas também ao líder de uma equipe de segurança, ao supervisor de um departamento contábil, ou ao diretor de marketing. Além disso, a administração é geralmente considerada universal porque ela usa os recursos organizacionais para alcançar metas e obter um desempenho alto em todos os tipos de organizações comerciais e sem fins lucrativos.

Portanto, nossa definição de administração é a seguinte: Administração é o alcance de metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais. Nesta definição existem duas idéias importantes: (1) as quatro funções de planejamento, organização, liderança e controle e (2) o alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

Os administradores usam diversas habilidades para desempenhar essas funções, o processo segundo o qual os administradores usam os recursos para alcançar as metas organizacionais. Embora alguns teóricos em administração identifiquem funções administrativas adicionais, como preenchimento do quadro de funcionários, comunicação, ou tomada de decisão ou atividades múltiplas e às habilidades associadas com cada função, assim como ao ambiente, à competitividade global e à ética, que influenciam o modo como os administradores desempenham essas funções.

PLANEJAMENTO

O planejamento define onde a organização quer estar no futuro e como chegar lá. Planejamento significa a definição de metas para o desempenho organizacional futuro e a decisão sobre as tarefas e o uso dos recursos necessários para alcançá-las. Para alcançar a meta, os administradores terão de investir recursos significativos para treinamento e incentivos a fim de motivar os funcionários, o alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais.

A função administrativa envolvida com a definição de metas para o desempenho organizacional futuro e com a decisão sobre as tarefas e o uso dos recursos necessários para alcançá- las. "Na administração teus olhos merecem uma homenagem, convido todos a realmente vê-la de verdade. Aproveitar o pôr - do – sol que Deus nos oferecem todos os dias, teus olhos merecem observar as brincadeiras das crianças nos parques, as praças, os efeitos das ondas do mar, o sorriso fraterno das pessoas".

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