Diversidade na linha de produtos

Darrell K. Rigby e Vijay Vishwanath

Com as grandes varejistas abandonando a padronização, toda a cadeia de suprimento, até a ponta do consumidor, acabará reformulada. Fabricantes de bens de consumo precisarão criar uma linha mais variada e colaborar com o comércio para levar o produto certo ao lugar certo, na hora certa, com o preço certo e a promoção certa. Em geral, a indústria hesita em mudar. É que, embora faça extensas pesquisas para criar produtos sob medida para certos segmentos, é baixa sua crença na capacidade do varejo, com toda sua rigidez, de classificar, distribuir e vender produtos adaptados para clusters certos de consumidores.
Artigos criados para a terceira idade vão mofar em lojas freqüentadas por universitários — reduzindo o giro de estoques, forçando a redução de preços e, muitas vezes, levando grandes varejistas a abandonar produtos de nicho potencialmente rentáveis.





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Mas, agora que cada vez mais varejistas lançam uma versão própria do Retail Link (o programa da Wal-Mart) — incluindo Lowe’s (LowesLink) e Target (Partners Online) —, um punhado de fabricantes de bens de consumo aproveita o ensejo para aprender a customizar. Uma empresa do setor alimentício, ao lançar versões de baixa caloria de sua linha de salgadinhos, despachou um volume maior do produto para lojas próximas a filiais do grupo Vigilantes do Peso. A Cadbury lançou, na Nova Zelândia, um chocolate com recheio de kiwi, o Cadbury Kiwi Royale. A Kraft criou um cereal pronto para consumo, o Fiesta Fruity Pebbles (Post), especialmente para a população latina nos EUA. A Coca-Cola criou quatro cafés em lata prontos para beber para o Japão — cada um para uma região. A Procter & Gamble lançou na Inglaterra uma versão Curry das batatinhas Pringles; no mesmo país e em outras partes da Europa, lançou depois o sabor Spanish Salsa. Na Ásia, soltou outro sabor, o Funky Soy Sauce. A Frito-Lay criou uma batatinha com sabor de alga marinha para a Tailândia e salgadinhos à base de milho com sabores voltados ao paladar turco.

Um dos ases da estratégia de adaptação é a VF, fabricante de vestuário com faturamento de US$ 6 bilhões e uma carteira com marcas populares como Lee e Wrangler e linhas mais seletas como Nautica e North Face. A VF usa um amálgama de dados de várias fontes para identificar oportunidades de customização — para a felicidade de varejistas e consumidores. “Não raro, a adaptação reforça entre 40% e 50% a receita e reduz, ao mesmo tempo, o estoque e a necessidade de liquidação nas lojas”, diz Boyd Rogers, diretor de cadeia de suprimento da VF. “A capacidade de adaptação é, a nosso ver, uma de nossas maiores vantagens competitivas.”

A VF combina dados de terceiros — geodemográficos e de estilo de vida do público — com dados de vendas colhidos nas lojas, extensas pesquisas com o consumidor e análises sobre a concorrência para criar estratégias de adaptação com varejistas como a loja de departamentos americana Kohl’s. Já descobriu, por exemplo, que, embora muita gente hoje prefira um jeans mais leve, homens de origem hispânica continuam a comprar o brim tradicional. E que a mulher no sul da Califórnia tende a comprar saias jeans mais curtas do que a do norte do estado.
Até lojas na mesma região metropolitana podem exigir padrões muitos distintos de demanda para essas e outras peças. Nos EUA, em lojas de zonas com alta concentração de imigrantes a tendência é que a demanda de roupas de tamanho pequeno seja maior do que a de lojas em regiões sem muitos imigrantes — testemunho sutil da crise de obesidade americana.

A VF criou 40 agrupamentos distintos para uma rede nos EUA. Usou, basicamente, segmentos de consumidores por estilo de vida e hábitos de consumo. Sortimento de produtos, estratégias de marketing e sistemas de cadeia de suprimento são ajustados a cada cluster. A VF usa uma troca rápida de informações para estudar dados diários de vendas de cada loja — não só para repor produtos, mas para descobrir novidades na demanda de cores e modelos, e fomentar a inovação. Com isso, a VF e vendedores da marca também vêm turbinando a receita e evitando liquidações e devoluções.

Darrell K. Rigby é sócio, em Boston, da Bain & Company e chefe do departamento global de varejo da consultoria. Cola-borador freqüente da HBR, foi co-autor de “CRM do jeito certo” (Novembro 2004). Vijay Vishwanath, outro sócio da Bain em Boston, chefia o departamento mundial de bens de consumo da firma. Foi co-autor de “Expansão na China” (Março 2005).