A estratégia do Oceano azul

Por W. Chan Kim e Renée Mauborgne

Atuar em setores congestionados não é a saída para sustentar um alto desempenho. A verdadeira oportunidade está em criar oceanos azuis de espaço de mercado não disputado.

Guy Laliberté já ganhou a vida tocando sanfona, se equilibrando em pernas de pau e engolindo fogo. Hoje, é presidente de um dos maiores artigos culturais de exportação do Canadá, o Cirque du Soleil. Fundado em 1984 por um grupo de artistas de rua, o Cirque já apresentou dezenas de espetáculos a cerca de 40 milhões de pessoas em 90 cidades do mundo todo. Em 20 anos, faturou o mesmo que o maior circo do mundo — Ringling Bros. and Barnum & Bailey — levou mais de um século para ganhar.

O rápido crescimento do Cirque ocorreu num cenário improvável, já que a atividade circense vinha (e continua) em declínio há anos. Formas alternativas de entretenimento — eventos esportivos, TV e videogame — eram uma ameaça cada vez maior. Principal público do ramo, a criançada preferia o PlayStation a números de circo.

Crescia também a rejeição, alimentada por militantes de defesa dos direitos dos animais, ao uso de bichos, em geral uma parte essencial do espetáculo. Do lado da oferta, os astros dos quais o Ringling e outros circos dependiam para atrair o público em geral tinham poder para definir seus próprios termos. Diante disso, o setor foi atingido por platéias cada vez menores e por custos maiores. Para piorar, um novo nome estaria competindo com um líder formidável que ditara o padrão do setor pela maior parte do século 20.

Qual o segredo do Cirque para multiplicar sua receita por 22 nos últimos dez anos — e de forma rentável — num ambiente tão inóspito? O lema de uma de suas primeiras produções é revelador: “A reinvenção do circo”.

O Cirque não ganhou dinheiro competindo dentro dos limites do setor ou roubando público do Ringling e de outros — mas criando um espaço não disputado no mercado, o que tornou a concorrência irrelevante. Atraiu todo um novo público que não era o freqüentador tradicional do circo: adultos e clientes corporativos que haviam rumado para o teatro, a ópera ou o balé e estavam dispostos a pagar muito mais do que o preço normal de uma noite no circo para uma experiência de entretenimento sem precedentes.

Para entender a natureza da proeza do Cirque, é preciso saber que o universo dos negócios é formado de dois tipos distintos de espaço: um é o oceano vermelho, o outro o oceano azul. O oceano vermelho representa setores hoje existentes — ou seja, o mercado conhecido.

Nele, as fronteiras de um setor já foram definidas e aceitas e as regras do jogo já estão assimiladas. Nele, uma empresa tenta se sair melhor do que as rivais para conquistar uma fatia maior da demanda existente. Conforme o espaço fica mais e mais lotado, as perspectivas de lucro e crescimento diminuem. Produtos são comoditizados e a concorrência cada vez maior tinge a água de sangue.

Já o oceano azul representa todo setor que ainda não nasceu — o espaço de mercado desconhecido, ainda não maculado pela concorrência. Nele, a demanda é criada e não disputada. Nele, há ampla oportunidade de crescimento, que é rentável e rápido. Há dois modos de criar oceanos azuis. Aqui e ali, uma empresa pode dar origem a todo um novo setor, como fez a eBay com a indústria de leilões online.

Mas, na maioria dos casos, um oceano azul é criado a partir de um vermelho quando uma empresa altera as fronteiras de um setor existente. Como ficará evidente mais adiante, foi o que o Cirque fez. Ao romper a fronteira que por tradição separava o circo do teatro, a empresa criou um novo e rentável oceano azul a partir do oceano vermelho da indústria circense.

O Cirque é apenas uma de mais de 150 criações de oceano azul que examinamos em mais de 30 setores usando dados que remontam a mais de 100 anos. Analisamos empresas que criaram esses espaços e suas rivais de menor êxito, encalhadas em oceanos vermelhos. Do exame de tais dados detectamos um padrão reiterado de raciocínio estratégico por trás da abertura de novos mercados e setores, o que denominamos estratégia do oceano azul.

A lógica subjacente a essa estratégia rompe com os modelos tradicionais voltados à disputa em espaços de mercado existentes. Com efeito, é possível dizer que a incapacidade de gestores de entender a diferença entre as estratégias de oceano vermelho e azul está por trás das dificuldades que muitas empresas sentem ao tentar superar a concorrência.

Neste artigo, apresentamos o conceito de estratégia do oceano azul e esboçamos suas principais características. Avaliamos as conseqüências de lucro e crescimento do oceano azul e discutimos por que sua criação é um imperativo crescente para empresas no futuro. A nosso ver, entender a estratégia do oceano azul vai ajudar a empresa hoje na luta pela prosperidade num universo de negócios em expansão e aceleração.

W. Chan Kim é titular da cátedra Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair Professor of Strategy and International Management no Insead, em Fontainebleau, França. Renée Mauborgne é Distinguished Fellow do Insead e professora de estratégia e administração na instituição. Este artigo foi adaptado de um livro da dupla, Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, daHarvard Business School Press.

A Realidade do Mercado Farmacêutico

Por Fernando Italiani

As empresas de hoje devem urgentemente repensar suas estratégias de marketing e atuação dentro de seus mercados.
Atualmente as empresas não trabalham mais em mercados onde haviam poucos concorrentes com suas condutas quase sempre previsíveis. Hoje os concorrentes estão focados tanto na penetração como na expansão de seus mercados.

Os avanços tecnológicos permitem que os produtos sejam lançados num tempo cada vez mais curto onde conseqüentemente o seu ciclo de vida também será mais curto, forçando os profissionais do marketing a buscar meio de maximizar a aceitação e venda destes.
O futuro das empresas farmacêuticas tem como dois de seus pilares principais a rentabilidade e o seu pipeline, pois a introdução de novas drogas permite aumenta a rentabilidade e faz com que as empresas tenham fôlego para suportar possíveis estratégias de preço mais agressivas no resto de sua linha.

Este investimento pesado em Pesquisa e Desenvolvimento ou até mesmo em parcerias saudáveis com outras empresas , busca possibilitar o lançamento no mercado de drogas inovadoras e de alta visibilidade para obterem uma melhor performance a longo prazo.

A internet mudou a forma de treinamento dos seus funcionários, a forma de vender de seus produtos e principalmente a forma de encontrar informações para as nossas necessidades
Um fator que existia no passado era a fidelidade do cliente. Isto já não existe mais O número de produtos similares e a massificação nas prestações de serviços deixam ao cliente a possibilidade de escolher qual a melhor opção, as vezes pelo melhor preço e por vezes pelos benefícios propostos.

Diferenciais do passado hoje se tornaram situação básica para a permanência de uma empresa ou produto no mercado. Um exemplo clássico desta afirmação é a qualidade de um produto farmacêutico.Os clientes(médicos e consumidores finais) já pressupõem que os produtos promovidos pelos laboratórios e farmácias tenham qualidade.

A entrada dos medicamentos genéricos veio para realizar mudanças na abordagem mercadológica da maioria das empresas. A promoção da qualidade mais uma vez é colocada em xeque pois os testes de bioequivalência e biodisponibilidade exigidos para esta classe de medicamentos e a sua aprovação pelo ministério colocam os genéricos no mesmo patamar de qualidade dos produtos inovadores.

A evolução dos preços dos medicamentos também está passando por mudanças significativas,onde análises interessantes podem ser observadas
Um estudo realizado pela UNICAMP mostra que os preços dos medicamentos sobem mais quanto maior for a taxa de crescimento dos salários do setor e também quando os líderes de mercado estão perdendo participação para substitutos ou similares, indicando que as marcas líderes estão preferindo atuar num segmento de mercado menos elástico a preço, aquele que reluta mais em substituir a marca pioneira por um similar ou genérico.
Os medicamentos similares e genéricos, por sua vez, reduzem o preço, como proporção do preço do líder de mercado e também frente a entrada de novos competidores,mas elevam este preço quando ganham participação frente ao líder.

Existe um planejamento para os próximos 3 anos que os produtos genéricos tenham 30% do mercado .Esta participação juntamente a concorrência cada vez mais acirrada leva a todas as empresas a otimizar ao máximo sua verba promocional, voltando suas ações para serviços inovadores e que realmente agreguem valor aos seus clientes.

O marketing moderno coloca abaixo o conceito de venda praticado no passado ,onde as empresas simplesmente colocavam seus produtos no mercado ,havia uma verba promocional ,uma capacitação básica da força de vendas e “naturalmente” o produto era vendido
Portanto, os profissionais de marketing hoje tem que desempenhar funções complexas como:

- Conhecer o mercado em que desejam atuar para poderem estabelecer as melhores estratégias

- Identificar as necessidades dos clientes e adequar seus produtos e serviços a estas necessidades

- Identificar preços que possibilitem lucratividade para a empresa e ao mesmo tempo ser competitivo dentro do mercado em que atua

- Estabelecer medidores da atuação no mercado

A palavra mais ouvida dentro das empresas e que se tornou prioridade é a Diferenciação. Como podemos diferenciar nosso produto do concorrente? Como tirar o meu produto do conceito de commodity? Como podemos estabelecer um relacionamento a longo prazo com nossos clientes para que eles nos vejam como alguém “único”.
A orientação dos negócios é agora voltado ao marketing e ao cliente e não mais ao custo de produção e ao produto.

O relacionamento com o cliente deve ser cada vez mais próximo,onde ouvir é o verbo mais utilizado pelas empresas de sucesso. No conceito de clientes não estão incluídos somente a classe médica ou os consumidores finais do produto mas também e principalmente os funcionários das empresas.

O comprometimento de todos dentro de uma instituição é ponto chave na implementação das estratégias de uma companhia pois através dela surgem novas idéias, novos mecanismos de feedback e uma melhor qualidade e quantidade nos serviços prestados.

O governo também estabelece diversas mudanças nas leis que regem o setor farmacêutico, com modificações importantes que passam desde o estabelecimento de novas regras para a promoção até as normatizações dos registros de produtos farmacêuticos.Os profissionais deste setor devem estar muito bem esclarecidos sobre todas elas para não sofrerem surpresas , até mesmo da concorrência,que está utilizando este novo cenário como mais uma arma para sobrepor seus adversários