sexta-feira, dezembro 07, 2007

Mulheres são grande maioria dos consumidores de farmácias e drogarias


O impulso do consumidor é responsável por 7% das compras nas farmácias e drogarias do país, segundo estudo do Popai Brasil, entidade especializada na análise de merchandising nos pontos de venda. O trabalho revela ainda que 65% das pessoas que adquirem produtos nesses estabelecimentos são mulheres.


A pesquisa foi feita pelo Ibope Solutions e Múltipla PHD Estudos Comportamentais, com patrocínio da Bayer, Cadbury ADAMS, Coca-Cola, Galderma, Johnson’s, Nestlé, Niasi, Nycomed e Sanofi Aventis. O objetivo foi conhecer os hábitos dos clientes e verificar o impacto das ações e dos materiais de merchansiding na decisão de compra do consumidor. A medição da pesquisa foi feita em novembro e dezembro de 2006, en São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre, Recife e Salvador.


Na etapa seguinte foram levados em conta 15 entrevistados por farmácia/drogaria, totalizando 115 pontos-de-venda e 1.720 consumidores, sendo 40% nas grandes redes e 60% em lojas independentes. Algumas conclusões:

Freqüência de compras

• 65% dos freqüentadores de farmácias são mulheres.

• 83% pertencem à classe B e C.

• 61% tem o colegial completo.

• Freqüentadores têm em média de 20 a 39 anos.

• 83% dos consumidores vão sozinhos aos estabelecimentos .

• A maior concentração de compra está no período da tarde (56%). Planejamento de compra

• 61% dos consumidores não levam lista de compra.

• 26% não levou a lista, mas sabia o que ia comprar.

• 4% não levou lista, mas tinha receita de medicamentos prescritos. Tempo de permanência nas lojas

• Consumidores ficam 5 minutos em média nas farmácias e drogarias.

• Em São Paulo, 60% dos consumidores vão diretamente ao balcão, sendo que 56% estão interessados em medicamentos.

• 33% dos consumidores foram direto no balcão, mas pararam para olhar outras seções. Intenção de gasto

• 58% dos consumidores buscam medicamentos, dos quais 6% não têm prescrição médica.

• 22% buscam produtos de higiene.

• 12% procuram itens nos segmentos de cosméticos.

• 7% dos clientes compram produtos para bebê.

• 2% compram alimentos (1% bombonière).

• 2% adquirem bebidas.

• O valor gasto em farmácias e drogarias é de R$ 11,90. Perfil de quem vai às compras

• Medicamentos: Consumidores com mais de 40 anos, classes AB, e nordestinos.

• Higiene: Jovens com até 29 anos, classe média e cariocas.

• Cosméticos: Mulheres, jovens até 29 anos, cariocas, classe média.

• Produtos para bebê: Mulheres de 20 a 39 anos, paulistas e gaúchas.

• Alimentos: Consumidores da terceira idade, com renda alta, cariocas e paulistas.

• Bebidas: Público masculino, jovens até 29 anos, classe média e cariocas. Meios de pagamento

• 86% dos consumidores pagam em dinheiro.

• 6% usam cartão de crédito.

• 4% usam cartão de débito. Decisão dentro da loja 7% das compras em farmácias e drogarias são feitas por impulso.

• 16% das compras pretendidas são canceladas.

• Enquanto 17% das marcas/produtos comprados de medicamentos são decididos no PDV, para outras categorias esse índice é o dobro. Impacto dos materiais de merchandising

• 59% têm hábito de ler os encartes de ofertas.

• Os mais informados são mulheres do Rio de Janeiro e Porto Alegre que compram em rede.

• 99% das farmácias tem materiais de merchandising. Marcas que mais investem em merchandising

• Marca Própria – 32%

• Vick – 32%

• Eparema – 26%

• Neosaldina – 25%

• Gillette – 24%

• L’Oreal – 24%

• Johnson – 22%

• Sundown – 21%

• Listerine – 20%

• Colorama – 20%

quinta-feira, novembro 08, 2007

Férias...


Caros internautas,


Estarei de férias até o final de novembro. Em dezembro, voltarei com os artigos no blog...

Um abraço!

Carol


segunda-feira, novembro 05, 2007

4 bilhões de pessoas das classes C, D e E, vc conhece?


André Torretta


Pois é, os americanos gostam de rotular tudo, e surge nos últimos anos mais uma nova expressão (ainda muito pouco difundida no Brasil) que é o B24B, que significa Business to Four Billion. Continuou sem entender nada? Esses 4 bilhões de pessoas são as 4 bilhões de pessoas das classes C, D e E existentes em todo o mundo. Os novos consumidores, os novos bilionários anônimos. Essa expressão indica que esses novos consumidores possuem características diferenciadas dos consumidores ricos.


Ou seja, o ecossistema econômico é diferente. É diferente porque os hábitos, os costumes, a educação, a geografia, a arquitetura e principalmente o poder de compra é diferente. Mas diferente como? Diferente na elaboração dos produtos e/ou serviços. Todos da classe média moram em apartamentos ou casas com 2,2 m de pé-direito ou mais. Ou seja, todos os móveis são feitos dentro desse padrão. Na periferia é diferente, não existe um padrão.


Por conta disto alguns fabricantes de guarda-roupas tiveram que fazer produtos menores. O celular pré-pago é um modelo de negócio que tornou possível as classes baixas terem acesso ao telefone. As lan houses surgiram na Coréia para proporcionar um local para os jogos on-line coletivos. Nos países com população pobre, as lan houses servem como acesso aos computadores. Para você ter uma idéia, só na Rocinha (RJ) existem hoje mais de 150 lan houses. Como você pode ver, é necessária a reformatação de produtos e serviços para atender essa gente. Mas e o marketing? Ele também pede mudanças?


Se você pegar uma foto de uma criança da Vila Nova Conceiçao - SP e disser que ela mora em Nova Iorque, Paris ou Hong Kong, todos vão acreditar, e isso acontece porque o topo da pirâmide está globalizado. Mas a base da pirâmide, não. O alicerce cultural da Base da Pirâmide está baseado em valores e hábitos locais. Em São Luís, no Maranhao, um dos refrigerantes mais consumidos é o guaraná Jesus, em Macapá se dança zuck love, o ritmo da moda. Para complicar - mais de 20% da populaçao brasileira é analfabeta funcional, ou seja, lê mas não entende. Entao, amigos, vamos esquecer aquele filme só com letreiros, ou filmes com legenda, se queremos falar com eles. Sejam bem-vindos ao admirável mundo novo do B24B.

André Torreta é consultor em Marketing Político e sócio da República Comunicação. Participou de mais de 30 campanhas no Brasil, Argentina, Portugal e Bolívia; além de prestar assessoria a Senadores, Governadores e Prefeitos. Já foi redator publicitário e Diretor de Criação de inúmeras agências no Brasil.

sábado, outubro 27, 2007

O que é mais importante? Planejar ou executar?


Alexandre Freire*


“A maioria das estratégias falha porque não é bem executada”, disse Larry Bossidy, ex-presidente da Honeywell. Já a revista Fortune publicou a seguinte frase: “Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são efetivamente executadas”. É sobre o elo entre o planejamento e execução que jaz o sucesso de qualquer projeto.


Um estudo conduzido pela empresa de consultoria Ernst & Young, Measures That Matter, (Ernst & Young LLP, 1998), revelou os fatores não-financeiros que influenciam a avaliação dos acionistas em relação a seus investimentos em empresas:


1. Execução da estratégia

2. Credibilidade dos executivos

3. Qualidade da estratégia

4. Inovação (novos produtos)

5. Atração de pessoas talentosas

6. Market share
Este estudo mostra claramente a importância da qualidade da gestão no que se refere à execução das estratégias.Porém, independentemente do país, a ênfase dada pelos gestores de empresas tem sido em planejamento. Mas é na execução que os problemas, obstáculos e desafios realmente acontecem. Fazer acontecer é o grande gargalo das empresas, e por que não dizer, dos projetos.Contexto – Normalmente, falamos em planejamento estratégico, administração estratégica, balanced scorecard, e tudo que possamos utilizar que nos ajude a criar a estratégia certa.A questão é que não basta ter a estratégia certa.



A menos que as grandes idéias sejam traduzidas em passos concretos de ação, a estratégia será inútil. Quando olhamos para o ano que passou, e identificamos os maus resultados, as pessoas tendem a culpar a estratégia.Cuidado! O problema pode estar na execução. Para fazer acontecer, significa, antes de tudo, atentar para alguns pontos:

1. Buscar comprometimento interno

2. Ter as pessoas certas nos lugares certos

3. Recompensar quem faz

4. Ter disciplina

5. Buscar comprometimento interno


Para fazer acontecer, o plano estratégico da empresa deve ser elaborado e pertencer àqueles que vão executá-lo, isto é, o pessoal de linha. Afinal, eles estão na ponta, conhecem o ambiente e as habilidades da empresa. Eles estão no centro das operações e do mercado.Poder x motivação – Quem já trabalhou com um chefe dotado de personalidade centralizadora sabe o que é se sentir menor, inexpressivo e irrelevante.


O chefe gera medo, o líder gera respeito. O poder, caros amigos, não está mais nas mãos dos que centralizam a informação. O poder está nas mãos daqueles que as descentralizam e, acima de tudo, disseminam o conhecimento durante o processo de planejamento e execução.Será que um participante da equipe consegue sentir-se motivado ao mesmo tempo em que se sente secundário no projeto? Eis uma tarefa importante para o líder consciente: fazer com que a equipe sinta que está trabalhando com ele e não para ele.Isso ajuda a criar um sentimento de importância de si mesmo e de seu trabalho.


Isso mantém o moral da equipe em alta.Infelizmente, nas organizações brasileiras, temos poucos exemplos de líderes natos. Temos mesmo são exemplos de chefes, que ainda perduram em posições de comando porque ou são donos do empreendimento ou ainda não tiveram concorrência à altura.James Hunter, autor do livro O monge e o executivo, diz: “Ao pedirmos às pessoas que lideramos que se tornem o melhor que puderem, que se esforcem no sentido de se aperfeiçoarem sempre, devemos também demonstrar que nós, como líderes, estaremos também empenhados em crescer e nos tornarmos o melhor que pudermos. Isso requer compromisso, paixão, investimento nos liderados e clareza por parte do líder a respeito do que ele pretende conseguir do grupo”.


Um bom processo de planejamento é uma das melhores formas de ensinar seu pessoal sobre com executar, e de comprometê-los com a execução. O papel do líder é indispensável neste momento. Mas cuidado com as reuniões: elas podem se tornar um inimigo do projeto. Estudos revelam que metade de todo o tempo gasto em reuniões é simplesmente improdutivo! Esquecemos de que o tempo é o único insumo empresarial do mundo que não há como recuperar.Ter as pessoas certas nos lugares certos – Para fazer acontecer, precisamos de pessoas certas nos lugares certos. O erro principal é cometido quando nos cercamos de pessoas chamadas “gente boa”, aquelas que sempre concordam conosco, pensam exatamente como nós e seguem nosso modelo de agir corretamente.


As pessoas certas são aquelas que desafiam, de maneira positiva, os processos, o modus operandi e são melhores que nós mesmos em determinadas áreas. Os lugares certos serão determinados pela sua capacidade de identificar as competências e atitudes de cada pessoa em relação às necessidades de cada estratégia a ser executada.Achar a personalidade de um candidato em sintonia com a cultura da empresa é a chave para satisfazer clientes, aumentar a produtividade e diminuir a rotatividade. Esta regra funciona na hora da escolha da equipe do projeto. Conhecimento técnico se adquire com o tempo, mas a atitude vem de berço.Fernando Tigre, ex-presidente da Kaiser, disse uma vez: "Certas vezes, somos chamados a escolher entre nossos valores e poder, dinheiro e outras tentações.


Meu conselho: sempre opte pelos valores. Ao longo da vida e da carreira, você é reconhecido por eles. Sirva de exemplo para os seus funcionários".Sugiro um novo paradigma para contratação de funcionários ou para formação de equipes de projetos: a busca pela atitude!Enquanto muitas empresas ainda buscam um currículo vistoso, um número crescente de organizações tem priorizado a atitude do candidato.Imagine-se em uma fila de check in de uma empresa aérea... Responda o que realmente conta neste momento:

1) Se a atendente é formada em Harvard?ou

2) Se ela é simpática, atenciosa, eficiente e só falta lhe carregar até a sua poltrona dentro do avião?Hal Rosenbluth, presidente da agência de viagens Rosenbluth International, disse uma vez: “Não estamos em busca de habilidades técnicas, mas de pessoas simpáticas. Podemos treiná-las para fazer algo técnico, mas não podemos torná-las agradáveis”.


Já a Southwest Airlines, diz: “A contratação começa pela busca de pessoas com boa atitude –é o que procuramos: pessoas que gostem de servir os outros”.Vejam que em ambas as empresas, com faturamento de bilhões de dólares e referências em alto desempenho, as pessoas são vistas como meios de produção, e não mais como recursos de produção.


Um ótimo vendedor não necessariamente se dará bem como gerente de vendas! Toda organização precisa das pessoas certas nos lugares certos. Se a pessoa for adequada ao cargo, ela crescerá e tomará decisões cada vez melhores à medida que apreciar o trabalho e seus resultados. Assim, você ajuda a criar a cultura da execução.Não é a capacitação técnica em si que garantirá o sucesso da execução do projeto. Não é o inglês fluente sozinho que fará com que a estratégia bem pensada pela gerência saia do papel para a realidade.


Nem mesmo as habilidades e competências diferenciadas de um grupo de pessoas serão suficientes para levar a cabo o projeto escolhido pela alta direção da organização.As pessoas certas são aquelas que apresentam atitudes e competências adequadas ao lugar onde elas estarão desempenhando suas atividades. Quanto mais próximos do cliente final as pessoas estiverem, mais importante se torna a questão da atitude. Basta observar que as reclamações de clientes ou conflitos internos nas empresas acontecem em função de relacionamento, e não necessariamente em razão da incompetência técnica.A execução de um planejamento deve ser simples. Nada de complicar o óbvio! Se seu projeto exige uma pessoa com senso de humor, como no caso de uma campanha de publicidade, para que exigir espanhol fluente da equipe?


Recompensar quem faz – Em terceiro, temos que recompensar quem faz. Parece óbvio, mas não é. Muitos de nós não distinguimos entre aqueles que atingem resultados dos que não atingem, ou seja, os que fazem acontecer e os que não fazem. Falta firmeza emocional de nossa parte para recompensar somente os primeiros.Mantemos os que são apenas razoáveis, recompensando todos da mesma forma. Assim, não criamos uma cultura de execução.


Para gerar uma cultura corporativa empreendedora, com alma executora, almeja-se que funcionários e departamentos se tornem integrados e parceiros, gozando de autonomia e independência para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado.Existem hoje muitas organizações simplesmente iguais, com funcionários iguais, com personalidades, currículos e experiências iguais, gerando idéias e pensamentos iguais, produzindo resultados iguais, em formas iguais, com qualidade e preços iguais. No final, o resultado não poderia ser outra coisa a não ser termos empresas iguais.


Resultado: Com raras exceções, a maioria dos produtos está se tornando commodity.Saber como ganhar dinheiro é uma coisa, mas existe outra igualmente importante: realizar as tarefas, executar o planejado e fazer as coisas acontecerem.Todo líder de projeto ou de uma organização sabe que no mundo dos negócios não existe linha de chegada. Eles sabem que devem apresentar bons resultados dia após dia, de forma incansável, ao longo de sua vida profissional. Alcançar resultados é o que dá energia a uma empresa.Você pode ter todas as prioridades definidas para seu projeto. Mas, como na prática você vai conseguir com que o trabalho seja feito?A menos que você seja um super-homem, uma supermulher ou um grande centralizador, não conseguirá executar todas as tarefas sozinho.


Você certamente vai precisar do auxílio de outras pessoas para fazer acontecer e executar todo o trabalho.Líder de negócios x líder de pessoas – Seja como presidente, diretor, gerente, como supervisor ou líder de projeto, você precisa ser um líder de negócio –e, acima de tudo, um líder de pessoas. Um líder de negócio sabe o que fazer. Um líder de pessoas vai além: sabe estimular os esforços da equipe, sabe “puxar” e expandir a capacidade delas e alinhar esses esforços para atingir os resultados esperados no planejamento.A Southwest Airlines, empresa de aviação civil americana, tem uma política clara para contratar as pessoas certas para os lugares certos. A empresa não mantém os funcionários que não se adaptam à sua cultura.


Isso é um elemento central, pois, do contrário, eles se transformam num câncer dentro da organização. Se forem contra tudo aquilo em que a organização acredita, apóia e defende, o resultado é que acabarão infectando outros funcionários. E embora seja uma coisa dura de se fazer, o fato é que deixá-lo ir embora é um favor a ele mesmo, pois poderá ir para um lugar onde se sinta mais feliz e adequado.O Grupo Algar, de Uberlândia, lançou um programa chamado Cultura Comercial. O objetivo é fazer com que todos os executivos fiquem de olho nas oportunidades que porventura apareçam para vender os serviços das 17 empresas do grupo.
Outro objetivo do programa é fazer com que os funcionários, independentemente da patente, fiquem de olho em possíveis falhas ou oportunidades de negócios.


Mesmo que os serviços, as falhas e/ou oportunidades não estejam dentro de sua área de atuação ou empresa. Aqueles que fazem acontecer, ou seja, prospectam oportunidades ou ficam de olho em falhas que acontecem nos clientes, ganham bônus. Aqueles que ficam à margem do programa, ou seja, não se envolvem ou executam estas atividades ficam sem o bônus.Enfim, um dado triste, que talvez ajude a explicar porque 9 em 10 companhias falham na implementação da estratégia: mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos e remuneração à estratégia.Ter disciplina – Por último, temos que ter disciplina.


Disciplina para levar adiante o que foi decidido no plano, ser realista com todos, mesmo que isto doa, terminar aquilo que se iniciou e rediscutir aquilo que possa ter mudado por forças externas ao projeto.Ater-se ao planejado não significa fechar os olhos às mudanças que acontecem no macro-ambiente. Ajustar o plano às alterações políticas, econômicas, tecnológicas e sociais é um pré-requisito para o sucesso da execução.O que queremos dizer com disciplina é não se dobrar aos obstáculos inerentes a qualquer implementação de projeto ou plano estratégico. A vaidade, as barreiras psicológicas, a zona de conforto e a insegurança são alguns dos vilões que atrapalham a disciplina da execução.


A vaidade é o pior inimigo na construção de equipes e resultados. O “eu” normalmente sobrepõe-se ao “nós”. A equipe então “amolece”, fazendo apenas aquilo que lhe cobram, sem esforço extra ou convicção. Ficam letárgicos e parados.As barreiras psicológicas têm relação com a falta de coragem para dizer não, mesmo quando todo mundo ao seu redor deseja ouvir um sim.A zona de conforto é a fusão da vaidade com as barreiras psicológicas. Ou seja, melhor não mudar, pois estava dando certo assim até hoje, e afinal de contas, os custos em termos de relacionamentos com subordinados, pares e direção podem ser altos demais para eu sustentar.A insegurança é o risco que não queremos correr. Enquanto o risco estava no papel, tudo bem. Agora que tenho que me dar com ele na vida real, vacilo. Ajo como se fosse uma avestruz: enfio a cabeça no buraco esperando que o problema passe.


Um presidente de uma empresa, foi, no passado, visto como um destruidor e autocrata. Sua fama era de ser desumano a ponto de demitir 100.000 funcionários e vender parte da empresa. Hoje, este mesmo homem, antes de se aposentar, deixou esta mesma empresa com um saldo positivo de empregos da ordem de 315.000, vendas de 156 bilhões de dólares e multiplicou por 26 o valor de mercado da empresa. Seu nome: Jack Welch. Provavelmente o melhor executor de projetos do mundo.Enfim, fazer acontecer, é parte da estratégia, não uma função isolada da gestão de projetos. Estratégia é 30% do sucesso. Setenta por cento é execução. Faça a seguinte pergunta a você mesmo: “Na minha empresa, o problema está na estratégia ou na execução?”Pense nisto!


Fonte: Instituto MVC Portal HSM On-line

Freire, Alexandre
Consultor sênior do Instituto MVC e professor dos MBAs executivos da FGV

segunda-feira, outubro 22, 2007

Não basta ter uma marca, tem que participar!


Jorge Castro*
Tomamos emprestado este slogan para intitular este artigo, pois buscaremos raciocinar juntos sobre as questões referentes à marca de TI dentro das organizações.Primeiramente, observando a definição encontrada no livro Império das marcas, de José Roberto Martins (2005), temos que: marcas são produtos ou serviços aos quais foram dados identidade, nome e/ou valor adicional de uma imagem...
A imagem é desenvolvida pela propaganda ou em todas as outras comunicações associadas ao produto, incluindo a sua qualidade.É interessante pensar que por trás de uma grande marca, existe um conjunto de outras “marcas associadas”, como um efeito em cascata, aos quais não foi dado identidade ou valor adicional de uma imagem de marca, mas estão associadas ao produto, incluindo a sua qualidade, principalmente quando nos referimos aos serviços que envolvem tanto a tecnologia quanto a informação.Em muitos negócios a tecnologia da informação é uma “marca associada”.
Podemos rapidamente citar como exemplos os bancos, as empresas de telefonia ou telecomunicações, onde por trás da marca que nos é apresentada temos associada, direta ou indiretamente, a tecnologia da informação.Como diria Nicholas Carr (2003): “... desde que permaneça protegida, a tecnologia proprietária pode ser à base de vantagens estratégicas de longo prazo, permitindo à empresa obter lucros superiores aos de rivais...”, ou ainda “... só ganha uma vantagem sobre os rivais aquele que tem ou faz algo que os outros não têm ou não fazem...”.
Em seu outro livro, Branding (2006), José Roberto cita: “... por mais que se tenham produtos e serviços excelentes, a reputação de marca somente será considerada estabelecida quando os clientes sentirem a presença da marca, o que por sua vez só é possível quando ela é criada para responder legitimamente às expectativas não satisfeitas dos seus clientes...”.
Este é o ponto onde paramos e somos convidamos a refletir sobre o quanto TI tem influência estratégica sobre a marca apresentada por sua empresa.
Ou ainda: TI é uma marca em sua empresa? Talvez os produtos e serviços fornecidos por TI já não sejam mais, ou quem sabe ainda não sejam, percebidos como diferencial para responder legitimamente às expectativas não satisfeitas dos seus clientes.

Utilizando a arte do pensamento lateral, podemos buscar a interpretação do que seja tecnologia da informação. Pois a tecnologia pode até estar sendo “comoditizada” através dos tempos, mas a informação e o conhecimento oriundos da capacidade de processamento dos dados podem ser considerados o organismo vivo, a essência da organização, ou o core da sua marca. A prática de transformar dados em informações e esta em conhecimentos é fundamental para garantir diferenciais competitivos.
Isso não esmorece com o passar dos tempos e nem se vulgariza porque envolve a habilidade que qualquer organização tem em aprender e exercer as suas próprias capacidades criativas.A governança corporativa e de TI devem estar atentas a esse ponto focal, pois o alinhamento estratégico e a racionalização dos recursos são fundamentais para dar sustentabilidade ao processo contínuo de aprendizado e desenvolvimento organizacional.
Quando mencionamos racionalização de recursos não fazemos referência somente à otimização de custos, mas à pujança em produzir soluções que sirvam como respostas rápidas às necessidades e expectativas de informação e conhecimento nos diversos níveis do organismo corporativo.
Oportunamente, buscando consolidar a questão da marca da tecnologia da informação, citamos um antigo e conhecido case:

Na década de 80, com uma série de restrições tecnológicas que hoje temos corriqueiramente disponíveis, a Hanover Insurance Group começou a utilizar a revista da empresa para explicitar as regras do ramo de seguro. Foram também instalados quadros de aviso em locais estratégicos com informações pertinentes, que promoviam um benchmark comparativo entre a Hanover e as concorrentes. A empresa investiu amplamente na comunicação institucional de seu desempenho, gerou conhecimento de seu negócio e inspirou positivamente a todos, e a cada um, dos que estavam envolvidos em seu crescimento. No início da década de 90 suas vendas ultrapassaram 1,6 bilhão de dólares e o preço por ação passou a ser de US$ 40,00, enquanto que no final da década de 70 era de apenas de US$ 0,90.

Finalmente faz-se necessário compreender a marca de TI nas corporações como parte essencial de um processo interminável e integrado de gestão cujo objetivo é a busca do aperfeiçoamento da ciência da informação e do conhecimento, e, por conseguinte, ocasionar o respeito e a satisfação de todos os seus consumidores, sejam eles diretos ou indiretos, internos ou externos à organização.
Fonte: Portal HSM 0n-line


Castro, Jorge
Formado em Matemática pela UERJ, MBA em Informática e Marketing pela ESPM, MsC em Sistemas de Gestão de Negócios pela UFF, professor e consultor em governança de TI, modelos de gestão e engenharia e qualidade de software.

segunda-feira, outubro 15, 2007

O uso do SMS no relacionamento com clientes


Canal de comunicação direto, rápido, interativo e que provavelmente está sempre junto aos clientes, o SMS deve ser considerado uma ferramenta importante do marketing de relacionamento.

João Moretti*

Com a evolução dos aparelhos de telefonia móvel que trazem cada vez mais funcionalidades, passamos a ter mais canais de comunicação, como é o caso do Short Message Service (SMS) ou o popular torpedo.

Hoje essa ferramenta é utilizada pelas pessoas para se relacionarem, principalmente, pelo menor custo em relação a uma ligação de celular e maior eficácia em transmitir curtas informações.
Com o grande sucesso dessa ferramenta, as previsões apontam um crescimento do uso do SMS, mesmo com os altos valores do serviço no País. Segundo números divulgados no site Teleco, no Brasil são enviados cerca de 500 milhões de SMS por mês. A média de envio mensal de SMS por celular no Brasil é ainda muito baixa (5 a 6 SMS) em relação a outros países, isso ao seu alto custo. Sabe-se que o envio de um SMS custa em média US$ 0,15 no Brasil e US$ 0,03 na Venezuela. Sendo que o Brasil envia menos SMS do que a Venezuela. “É uma vergonha!”, como diria o jornalista Boris Casoy.


Além do uso pessoal, o SMS também está sendo adotado por algumas empresas no País para avisos de cobranças, confirmação de consultas médicas, alarmes de segurança e sendo muito utilizada por instituições báncárias. Sabe-se que em outros países isso é uma prática ainda mais adotada. Conforme dados da Federação Européia de Marketing Direto, metade das agências européias de Marketing Direto já utilizam o SMS como ferramental de apoio no planejamento das estratégias de CRM.

No Brasil, algumas empresas vêem o SMS apenas como um meio de fazer publicidade no celular,
gerando uma grande preocupação no mercado com a questão do SPAM. A verdade é que o SMS é um canal de comunicação direto, rápido, interativo e que provavelmente está sempre junto aos clientes. Por isso, o uso do SMS deve ser considerado como uma ferramenta importante do Marketing de Relacionamento.

A qualidade da entrega das mensagens melhorou muito nos últimos anos graças ao investimento feito pelas operadoras, as quais conseguiram finalizar a integração de suas plataformas e gateways garantindo a entrega dos SMS. Novas iniciativas devem ocorrer com relação ao uso dessa nova tecnologia como Mobile Marketing, Mobile Payment, entre outras.


Mesmo com essas restrições, o uso do SMS pelas empresas deve ser encarado como um aliado no relacionamento com seus clientes e deve crescer muito. Em resultado divulgado pelo IDC recentemente (08.05.07), o Brasil, que já conta com mais de 102 milhões de assinantes de celular, se destacou pelo avanço nas áreas de acesso a e-mail, aplicações desktop e mensagens curtas de texto (SMS). Para as empresas, o SMS pode e deve ser usado pelos departamentos de SAC, Cobrança, Marketing, Pesquisa, entre outros. Vale a pena conferir os benefícios dessa tecnologia no mundo corporativo.

*João Moretti
é diretor geral da MobSys, empresa brasileira especializada em mobilidade corporativa.

quinta-feira, outubro 11, 2007

Fidelidade à brasileira (Época Negócios)


De que maneira as empresas que operam no país podem aumentar a lealdade do consumidor a suas marcas


Don Peppers e Martha Rogers *


Toda marca que leva a sério a expansão global está de olho no efeito Bric - que se refere ao crescimento de Brasil, Rússia, Índia e China. Um novo relatório da Millward Brown, uma empresa de pesquisas de Nova York, mostra que McDonald's, Nike, Louis Vuitton e Rolex são exemplos de marcas que acompanham com atenção esse fenômeno, principalmente o Brasil. Não importa o tipo de empresa ou a estratégia que ela utilize para se relacionar com a clientela brasileira. Acreditamos que alguns fatores relacionados à lealdade da marca vão além de qualquer fronteira - e são importantes também para as companhias locais. Nesse contexto, analisamos três segmentos que ganharão importância na medida em que não houver interrupções na retomada de fôlego da economia no Brasil.
Diversas marcas internacionais acompanham com atenção o fenômeno Bric, principalmente o Brasil

Bens de consumo


Toda empresa de bens de consumo no país terá de recorrer a algum tipo de marketing de relacionamento. E é importante notar que os parâmetros dessa relação mudaram. Antigamente as marcas de bens de consumo "falavam para" o cliente. Agora têm de "falar com" ele. No passado, o trato era: você me passa informações a seu respeito e eu lhe dou acesso a alguma coisa. Essa "alguma coisa" mudou. O que as empresas de bens de consumo querem proporcionar a seus clientes não são descontos, concursos e conselhos repetitivos. Hoje elas privilegiam algo mais tangível. Concursos na internet impulsionados por códigos de compras ou a criação de marcas em parceria, por exemplo. O marketing de relacionamento das empresas de bens de consumo propõe agora experiências exclusivas e produtos que se adaptem ao estilo de vida do consumidor. É uma espécie de "lealdade com participação".

Varejo


A Carlson Marketing fez recentemente um estudo sobre o varejo nos Estados Unidos. Descobrimos ali alguns conceitos importantes que podem valer para o Brasil. O estudo mostrou que os clientes consideram "forte" a relação com o varejo quando a troca entre a empresa e o cliente apresenta indícios de que pode crescer e persistir. Se o cliente acha que seu relacionamento com a empresa é sólido, melhor para o varejista, porque as chances de que esse indivíduo permaneça leal à rede são grandes. Se a força da relação for pouco consistente, ele sairá em busca de outra opção. Esse contexto dá aos varejistas que operam no Brasil a oportunidade de melhorar essa relação. São imprescindíveis, em estratégias de marketing com esse objetivo, o sentimento de lealdade e o cultivo de um vínculo no plano pessoal.



Serviços financeiros


Pode ser o Barclay's. Pode ser o Bradesco. Qualquer banco em busca de um novo cliente precisa tratá-lo como se tivesse em mente seu interesse particular. Como conseguir isso? Programas de fidelidade ou de customização são um bom começo. E, a partir do momento em que o cliente adere a um programa desse tipo, cabe ao banco utilizar seus dados da melhor maneira possível. O uso de informações específicas para adequar o conteúdo da comunicação tem um impacto significativo sobre a solidez do relacionamento.


* Don Peppers e Martha Rogers são sócios fundadores do Peppers & Rogers Group, consultoria em gestão com foco no cliente.

terça-feira, outubro 09, 2007

Marketing de Percepção


“Aparentar ter competência é tão importante quanto a própria competência.”

(Chuck Lieppe)


Tom Coelho
Palestrante e consultor

Primeiro foi a Enron, gigante do setor energético e 7ª maior empresa dos EUA em faturamento, arrastando consigo a Arthur Andersen, uma das “Big Five” em consultoria e auditoria no mundo. Depois veio a WorldCom, 2ª maior operadora de telefonia a distância no país de Tio Sam, acionista com 25% de participação na verde-amarela Embratel. Então, assistimos a insolvência de uma multinacional com mais de 36.000 funcionários em 30 países, reconhecida pela qualidade de seu leite, sucos, biscoitos, molhos e derivados. O elefante deixou de ser fã de Parmalat. E, mais recentemente, a intervenção no Banco Santos, cujos números eram positivamente avaliados pelas agências "independentes" de classificação de risco.


Maquiar balanços contábeis não virou moda. Sempre foi. Empresas fraudam, executivos mentem, auditores omitem, analistas recomendam. Como diz o velho adágio popular, papel aceita tudo.


O mundo de Narciso
Vivemos num mundo governado pela ditadura da imagem. O triunfo da estética sobre a moral. Não são apenas as empresas encasteladas em suntuosas sedes, dotadas de marcas, logos e slogans cativantes, com suas campanhas publicitárias milionárias, seus demonstrativos financeiros reluzentemente azuis, suas estratégias comerciais expansionistas e suas políticas de incentivo que convertem, por decreto, “recursos humanos” em “talentos humanos” – até que a cortina de fumaça seja desanuviada –, que logram a sociedade.


O mundo de Narciso afeta as pessoas como as corporações. Você é tão belo quanto seus trajes e seu último corte de cabelo possam sinalizar. Tão bom quanto a procedência dos diplomas e a fluência em inúmeros idiomas possam indicar. Tão valorizado quanto a competência demonstrada e os resultados apresentados possam parecer.


Em tempos passados, ocasião que meus olhos não se atrevem a enxergar, a “embalagem” era menos representativa. As empresas eram aquilo que produziam. As pessoas eram o que demonstravam. A palavra valia tanto que bastava limitar-se ao “fio do bigode”. Éramos mais essência. E mais essenciais.


Os tempos modernos trouxeram a velocidade da comunicação, o excesso de informação, a imprescindibilidade dos contratos. Estradas mais largas, carros mais rápidos pelo preço de imóveis, em trânsitos mais congestionados e caóticos. Condutores perfumados com fragrâncias que custam o equivalente a três salários mínimos, vestindo ternos de valor similar a um ano de serviço árduo de um trabalhador braçal.


Houve uma época na qual os preços eram formados para remunerar custos e proporcionar uma margem de lucro. Havia mais oferta do que demanda. A equação inverteu-se e o preço passou a ser ministrado por esta entidade denominada consumidor. Hoje, preços são dados por pedaços minúsculos de tecido chamados etiqueta, marcas grafadas nas hastes de óculos, grifes estampadas no visor e na pulseira de relógios.


O mundo de Quimera
Por extensão, nossos relacionamentos pessoais espelham este mundo midiático que nos cerca. Como nos ensina um provérbio russo, “Não amamos as pessoas porque elas são bonitas, mas porque nos parecem bonitas porque as amamos”. O segredo da conquista é, singelamente, contemplar a fantasia.


O poeta francês André Breton dizia: “O que a gente esconde é mais ou menos o que os outros descobrem”. Bem adequado para quem escreveu o Manifesto Surrealista...
Balanços fraudados, currículos forjados, amores burlados. Vidas vividas na ilusão, imaginadas como devaneios à luz de uma quimera.


A Quimera era um monstro mitológico com cabeça de leão, corpo de cabra e cauda de dragão. Imagem nada agradável. Imagem que, mais cedo ou mais tarde, materializa-se, ao cair do véu da percepção que não carrega consigo conteúdo, sinceridade e paixão.



quinta-feira, setembro 27, 2007

Planos para picos e vales (Época Negócios)


Oscar Motomura é diretor-geral da Amana-Key, especializada em inovações radicais em gestão e estratégia.


Criar condições para crescer é só metade da tarefa. Criar condições para continuar bem nas fases de refluxo é a parte mais relevante.


O credo da Johnson & Johnson - documento que expressa sua filosofia de gestão e orienta suas atividades há mais de 60 anos - contém uma frase singular: "Reservas devem ser criadas para enfrentar tempos adversos". Num cenário global repleto de surpresas, essa recomendação cresce em importância. É a era de "bolhas" de mercado de variados tipos, que são, em grande parte, reflexo de um "efeito pêndulo". Quanto maior a "febre" e a euforia nos picos, maior o vale no refluxo. A essa altura, o sistema vigente desenvolveu mecanismos de proteção em relação aos refluxos. Mas, como o processo depende do comportamento dos mercados, de governo e das próprias empresas, a incerteza continua sempre presente.


E as empresas? Têm mecanismos de proteção? Criam estratégias apropriadas para picos e vales? Nossas pesquisas indicam que são raras as que o fazem de forma equilibrada. Todo investimento parece se concentrar na geração de crescimento a qualquer custo.


Com o uso da imaginação é possível transformar períodos de baixa em momentos de evolução


A causa mais visível dessa distorção parece estar em nossa formação. Estamos despreparados para enxergar a dinâmica do contexto pela perspectiva dos grandes ciclos, considerando o todo com suas interdependências. Por isso, precisamos de uma reserva para tempos adversos - algo simples, nada muito diferente dos conceitos de provisão, seguro e hedging já consagrados na cultura empresarial. Fazer essa provisão é o passo básico.


O refinamento consiste em como empregá-la durante os vales. A idéia não é usá-la apenas defensivamente. Ao contrário, o mérito está na forma imaginativa capaz de transformar períodos de baixa em momentos de evolução.
Na prática, significa uma gestão de riscos com um estilo mais empreendedor. Isso me lembra a história de Den Fujita, que introduziu o McDonald's no Japão. Segundo ele, ao pensar num projeto, o empreendedor deveria dividir seu capital inicial em três montes iguais, e usar apenas o primeiro para tentar viabilizar o negócio. Se tivesse sucesso, teria dois montes de reserva. Se não, em último caso, apelaria para o segundo monte.


Isso deveria reverter o quadro e levá-lo ao sucesso. Do contrário, ele deveria encerrar as atividades e começar tudo de novo. Ou seja, dividir o terceiro monte em três para iniciar outro negócio. Isso indica quão importante é formar reservas em tempos de pico. E não apenas financeiras.


Muitas empresas perdem oportunidades incríveis por não dispor de reservas de talentos. Deixam de investir nelas, acreditando que sempre podem "comprar" talentos "sob medida" quando necessário. E acabam presas numa armadilha sistêmica: muitos setores em expansão levam à escassez de talentos. Para organizações com foco obsessivo em resultados de curto prazo, criar reservas pode parecer um luxo... Mas, quando a necessidade surge, só resta lamentar a decisão de ter colocado todos os ovos (mais os ovos do banqueiro) numa cesta só.


A propósito, a cultura de sua empresa está preparada para lidar criativamente com os desafios das épocas de vale?

terça-feira, setembro 25, 2007

Tomada de Decisões







NA ADMINISTRAÇÃO UMA TOMADA DE DECISÃO EVITAM GRAVES CRISES FINANCEIRAS.


A possibilidade de ter um negócio próprio costuma animar muitas pessoas. No entanto, a falta de um bom planejamento, por vezes, faz com que empresários vejam seus empreendimentos correr risco ou mesmo chegar à falência. Nenhuma empresa gostaria de cair na Lei de Falências, por ser um remédio bastante amargo, mas isso acaba acontecendo porque acabam não tendo idéia da dimensão de seus problemas financeiros, os objetivos do plano de recuperação judiciais, previstos na Nova Lei de Falências, é permitir às empresas em dificuldades financeiras que voltem a se tornar participantes, competitivas e produtivas da economia.


O plano de recuperação deve ser elaborado pelo devedor e negociado com os credores. Ele deve contar com a assessoria jurídica e contábil. A empresa devedora deve fazer um levantamento para detectar rapidamente o problema, a fim de evitar que uma crise financeira se aprofunde. É preciso identificar e estabelecer um plano para superar as causas que provocam o endividamento. Na opinião do consultor, em muitas ocasiões é um problema simples, como a questão da formação de preço, fornecedor com preço elevado, produto obsoleto, atendimento equivocado do cliente ou fraco atuação de marketing.


Estas são medidas preventivas para que o empresário evite um plano de recuperação empresarial e, principalmente, a falência. O processo de falência nas micros e pequenas empresas costuma acontecer pela falta de experiência dos gestores. O Brasil é um País empreendedor, mas há falta de informações para o estabelecimento de um negócio próprio. Muitos empreendedores não têm formação em Administração e isso acaba facilitando uma possível crise.


ADMINISTRADORES E A TOMADA DE CONSCIÊNCIA: Entre os principais pontos que levam uma empresa à não ser bem-sucedida está o fato de o proprietário confundir os gastos pessoais com os da empresa. O patrimônio do empreendimento não deve ser misturado ao dos donos. Há que se ter também um plano de negócios compatível com a realidade do mercado. Outro ponto fundamental é estabelecer um controle dos custos, bem como de outros pontos internos ligados à capacidade de gerenciamento de uma empresa, tais como compras, vendas, estoques, finanças, contabilidade e recursos humanos. Evitar o acúmulo de dívidas a uma alta taxa de juros também é importante, assim como estabelecer prazos de venda levando em conta o capital de giro.


Os sócios precisam ter afinidade com o ramo de atividade escolhido para o empreendimento, uma vez que, em muitas ocasiões, impulsionadas por uma oportunidade que aparenta ser promissora, as pessoas resolvem apostar em determinado tipo de negócio com o qual percebem não ter nenhuma vocação. Também devem ser evitadas as vendas a prazo. Caso elas sejam feitas, é importante que se adote uma criteriosa análise de crédito, como comprovante de renda, residência, referências e consultas de crédito.


Dentro das atitudes pertinentes para a obtenção do sucesso empresarial uma outra que não pode deixar de ser considerada é a de que a remuneração dos donos deve ser compatível com a situação financeira da empresa para evitar que a mesma seja submetida à falência. É determinante, portanto, que o empreendedor tenha esses entendimentos a fim de que seu negócio prospere e a temida falência seja efetivamente evitada.


COMO OS ADMINISTRADORES ENFRENTANDO TOMADAS DE DECISÕES EM CRISE?

Os administradores estão constantemente lidando com a incerteza e os eventos inesperados, sejam eles pequenos, como a perda repentina de um cliente especial, ou algo grande e dramático, como o que aconteceu em 11 de setembro com o World Trade Center nos Estados Unidos. Habilidades administrativas e ações sólidas são a chave para ajudar uma organização a resistir a uma crise e permanecer saudável, inspirada e produtiva. As organizações de hoje estão enfrentando desafios diversos e de longo alcance.


Elas precisam manter o passo com a tecnologia, que está sempre avançando, encontrar meios de incorporar a Internet e o e-business nas suas estratégias e modelos comerciais e lutar para permanecerem competitivas em face da crescente concorrência global, de ambientes incertos, cortes de funcionários e recursos e massivas mudanças econômicas, políticas e sociais no mundo todo. A crescente diversidade da força de trabalho cria outras dinâmicas: como a empresa mantém uma cultura corporativa forte, enquanto sustenta a diversidade; equilibra as questões de trabalho e de família; e lida com as demandas conflitantes de todos os funcionários para que eles tenham uma oportunidade justa de poder e responsabilidade, já os funcionários estão pedindo que os administradores, em vez de acumularem, compartilhem o poder.


As estruturas organizacionais estão se tornando mais achatadas, o poder e as informações deslocam-se para baixo e para fora entre um menor número de níveis hierárquicos, e as equipes de funcionários de primeira linha têm novas funções como tomadoras de decisões, as novas maneiras de trabalho, como as equipes virtuais e a telecomutação, colocam demandas inéditas sobre os administradores. Uma revolução está acontecendo no campo da administração por causa dessas mudanças. É necessário um novo tipo de líder que possa direcionar as empresas através dessa turbulência, um líder forte que reconheça a complexidade do mundo de hoje e perceba que não há respostas perfeitas.


A revolução pede que os gerentes façam mais com menos, envolvam todos os funcionários, vejam as mudanças e não a estabilidade como a natureza das coisas, e criem visão e valores culturais para permitir que as pessoas construam um local de trabalho verdadeiramente colaborador. Essa nova abordagem administrativa é bastante diferente da situação tradicional, que enfatiza um controle rígido de cima para baixo, separação e especialização de funcionários, e administração mediante medidas impessoais e análise. Para fazer a diferença como administrador hoje e amanhã, é necessário integrar as habilidades administrativas sólidas, testadas e aprovadas, com novas abordagens que enfatizam o toque humano, realçam a flexibilidade e envolvem os corações e mentes dos funcionários, assim como seus corpos.


Departamentos e organizações bem-sucedidos não acontecem simplesmente eles são administrados para serem desse jeito. Os administradores, em todas as organizações de hoje, enfrentam grandes desafios e têm a oportunidade de ser diferentes. Faz a diferença quando organizado encoraja os funcionários a rastrearem e eliminarem as políticas e os procedimentos ultrapassados que estavam segurando a empresa.


Hoje, os sinais de energia, mudança e renovação estão em todos os lugares, esses administradores não são raros, todos os dias, resolvem problemas difíceis, dão uma reviravolta nas organizações, e alcançam desempenhos impressionantes. Para ter sucesso, toda organização precisa de administradores habilidosos e explica o processo de administração e as maneiras de pensar sobre o mundo, e percebê-lo, que estão se tornando cada vez mais críticas para os administradores de hoje e de amanhã. Ao rever as ações de alguns administradores bem-sucedidos e de outros não tão bem-sucedidos, você aprenderá os fundamentos da administração e, já é capaz de reconhecer algumas das habilidades que os administradores usam para manter as organizações na linha, entenderá as habilidades administrativas fundamentais para planejar, organizar, liderar e controlar uma organização, observando como as funções e as atividades estão mudando para os administradores e um novo tipo de local de trabalho, que evoluiu como resultado das mudanças na tecnologia, da globalização e de outras forças, e examina como os administradores podem vencer os desafios desse novo ambiente e administrar os eventos inesperados.


A DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO: O que todos os administradores têm em comum? Eles fazem as coisas acontecerem por meio de suas organizações, criam as condições e o ambiente que permitem a sobrevivência e a prosperidade das organizações além do domínio de qualquer supervisor da alta gerência. As grandes organizações ajudam a sobreviver em longo prazo com um aspecto importante da administração é reconhecer o papel e a importância dos outros, os excelentes administradores sabem que a única maneira para conseguirem realizar qualquer coisa é pelas pessoas da organização. Mary Parker Follett, professora de administração do começo do século XX, definiu administração como “a arte de fazer com que as coisas sejam feitas pelas pessoas”.


A função dos administradores é dar direção às suas organizações, proporcionar liderança e decidir como usar os recursos organizacionais para alcançar as metas e fazerem com que as coisas sejam realizadas por pessoas e outros recursos e proporcionam liderança e direção. Essas atividades não se aplicam apenas aos altos executivos, mas também ao líder de uma equipe de segurança, ao supervisor de um departamento contábil, ou ao diretor de marketing. Além disso, a administração é geralmente considerada universal porque ela usa os recursos organizacionais para alcançar metas e obter um desempenho alto em todos os tipos de organizações comerciais e sem fins lucrativos.


Portanto, nossa definição de administração é a seguinte: Administração é o alcance de metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais. Nesta definição existem duas idéias importantes: (1) as quatro funções de planejamento, organização, liderança e controle e (2) o alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.


Os administradores usam diversas habilidades para desempenhar essas funções, o processo segundo o qual os administradores usam os recursos para alcançar as metas organizacionais. Embora alguns teóricos em administração identifiquem funções administrativas adicionais, como preenchimento do quadro de funcionários, comunicação, ou tomada de decisão ou atividades múltiplas e às habilidades associadas com cada função, assim como ao ambiente, à competitividade global e à ética, que influenciam o modo como os administradores desempenham essas funções.


PLANEJAMENTO

O planejamento define onde a organização quer estar no futuro e como chegar lá. Planejamento significa a definição de metas para o desempenho organizacional futuro e a decisão sobre as tarefas e o uso dos recursos necessários para alcançá-las. Para alcançar a meta, os administradores terão de investir recursos significativos para treinamento e incentivos a fim de motivar os funcionários, o alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais.


A função administrativa envolvida com a definição de metas para o desempenho organizacional futuro e com a decisão sobre as tarefas e o uso dos recursos necessários para alcançá- las. "Na administração teus olhos merecem uma homenagem, convido todos a realmente vê-la de verdade. Aproveitar o pôr - do – sol que Deus nos oferecem todos os dias, teus olhos merecem observar as brincadeiras das crianças nos parques, as praças, os efeitos das ondas do mar, o sorriso fraterno das pessoas".
Para saber mais, acesse: www.artigos.com

segunda-feira, setembro 24, 2007

Quanto vale a sua marca? Época Negócios


Petrobras e Bradesco lideram o ranking dos 100 logotipos mais valiosos do Brasil, um levantamento especial da consultoria inglesa Brand Finance para Época NEGÓCIOS

por Felipe Pugliesi Jr.Ilustrações M. J. Lögan


Foi-se o tempo em que a análise de uma marca se limitava a contemplar os pontos fortes e vulneráveis da perspectiva mercadológica. Hoje as marcas são reconhecidas como uma das principais riquezas intangíveis de uma empresa - com decisiva influência no valor de todo o negócio. Tome como exemplo um recente estudo da consultoria Communications WorldWide, que buscou mostrar qual seria o impacto no valor das ações de uma determinada companhia se ela, de repente, passasse a ter a reputação de uma empresa concorrente.


Para tanto, ela atribuiu, a partir de rankings disponíveis, notas para o conceito das empresas com base em três aspectos: a reputação de seu desempenho operacional, da qualidade de sua gestão e de seus resultados financeiros. Num segundo momento, estimou o peso de cada um dos três aspectos no preço das ações das companhias. Em seguida, a CCW cruzou os dados das empresas. O resultado é curioso: mostra, por exemplo, que, se a Coca-Cola (nota 62) tivesse a reputação da Pepsi (nota 76), o valor de sua ação subiria 3,3%. Detalhe importante: a Coca-Cola é a marca mais valiosa do mundo, estimada em R$ 43 bilhões pela consultoria inglesa Brand Finance.


"As marcas podem transformar o desempenho de um negócio e gerar importantes resultados financeiros para as empresas", afirma Gilson Nunes, sócio e presidente da subsidiária brasileira da Brand Finance. Todos os anos, a consultoria seleciona as 250 marcas mais valiosas do mundo. Época NEGÓCIOS publica com exclusividade a versão nacional do estudo, elencando as 100 marcas mais valiosas do Brasil. O levantamento foi conduzido com o mesmo método utilizado em mais de 20 países. Em primeiro lugar na lista está a Petrobras, com sua marca avaliada em R$ 8,4 bilhões. A empresa é a única brasileira listada no ranking global da Brand Finance, na 249a posição. No ranking nacional, ela é seguida pelo Bradesco, com R$ 6,4 bilhões.


Percepções dos consumidores são decisivas na avaliação das marcas
Um dos principais elementos do estudo da Brand Finance é o chamado Brand Index ou Índice de Força da Marca, que indica o peso da marca nos resultados da empresa. "Quanto maior esse índice, mais intensa é a relação da marca com o consumidor e maior a sua influência na receita da empresa", diz Nunes. O indicador é obtido por meio de pesquisa com consumidores - nesse estudo, foram feitas 5.122 entrevistas em sete capitais - na qual são eles que dão notas a aspectos como preço, qualidade do produto ou serviço, governança corporativa e responsabilidade social. A percepção dos consumidores é então confrontada com os dados econômico-financeiros das empresas (fornecidos pela Comissão de Valores Mobiliários, pela Austin Rating e pelo anuário Valor 1000).


O maior Índice de Força da Marca hoje no Brasil foi obtido pela Rede Globo: 84 pontos. A emissora é a 12a colocada no ranking geral, com um valor de marca estimado em R$ 3 bilhões. Contribui para esse julgamento, em primeiro lugar, a visibilidade proporcionada pela liderança de audiência. "Costumamos dizer que televisão é espelho e janela. É através dela que o brasileiro se reconhece e vê o mundo. E, em meio a tantos canais disponíveis, distantes apenas a um clique do controle remoto, os brasileiros preferem a Globo em larga escala", diz Roberto Irineu Marinho, presidente das Organizações Globo - dona da Editora Globo, que publica Época NEGÓCIOS.


As pessoas misturam as lembranças mais marcantes de suas vidas com os programas, noticiários e novelas da Globo. Além disso, segundo ele, numa sociedade gregária como a nossa, o conteúdo da TV cria um vínculo emocional entre os indivíduos: a notícia do Jornal Nacional ou o capítulo da novela de ontem costumam ser os temas mais comuns de conversa entre as pessoas. "Essa é uma enorme responsabilidade, e ao mesmo tempo um desafio diário", afirma Marinho.
A Rede Globo - que reúne 121 emissoras - foi a primeira rede de TV no Brasil com o propósito declarado de estabelecer e cultivar um programa de branding. "Desde os primórdios, sempre investimos na marca como um símbolo", diz Octavio Florisbal, diretor-geral da Rede Globo, ao se referir ao pioneirismo do trabalho do designer Hans Donner.


Para dar suporte institucional e promover um círculo virtuoso de rejuvenescimento da marca, foram desenvolvidos projetos de comunicação institucional e social - como os atuais Criança Esperança, Amigos da Escola e Ação Global. Ao mesmo tempo, nesta era de convergência digital, a marca vem sendo estendida para veículos que, diferentemente da TV, têm vocação segmentada, como canais a cabo (GloboNews e GNT), internet (globo.com) e revistas (Globo Rural, Pequenas Empresas & Grandes Negócios, e, mais recentemente, Fantástico). A próxima etapa será a TV digital, que permitirá aos telespectadores assistirem à TV no celular ou em qualquer outro aparelho portátil.


Outra companhia com um Índice de Força da Marca quase tão alto quanto o da Globo é a Coca-Cola: 83 pontos. Nos últimos cinco anos, a empresa descentralizou a comunicação e o marketing, antes comandados com mão de ferro pela matriz em Atlanta, nos Estados Unidos. No Brasil, a estratégia é agora definida com os 17 fabricantes independentes que trabalham com a marca. "As pessoas percebiam a Coca-Cola como ícone da cultura americana", diz Marco Simões, diretor de comunicação da Coca-Cola. "Notamos que isso mudou." A mudança levou a empresa a adotar uma marca corporativa local: Coca-Cola Brasil. Sua criação também é uma resposta à segmentação no leque de produtos, depois que a empresa comprou marcas de água, sucos e chás.


Experiências como a da Coca-Cola e de outras companhias bem posicionadas na lista da Brand Finance mostram que as marcas corporativas estão ganhando importância. "Elas têm uma sobrevida maior que produtos ou serviços e, por isso, precisam receber mais atenção", afirma Jaime Troiano, diretor da Troiano Consultoria de Marca. Ele aponta cinco razões para que as empresas enfatizem sua marca corporativa na comunicação:



1. Os consumidores querem saber quem está por trás dos produtos que compram. Foi pensando nisso que a Unilever, dona de um portfolio de 50 marcas, passou a usar a marca-mãe para endossar nomes como Omo, Dove, Lux, Hellmann's e Kibon. A empresa, que ocupa o 8o lugar no ranking da Brand Finance, veiculou em junho um comercial no qual o técnico de vôlei Bernardinho e sua família mostram diversos produtos conhecidos pelos consumidores, associando-os à Unilever. A marca também foi parar nas embalagens e nos materiais de comunicação dos produtos. "Queremos aumentar o conhecimento da marca-mãe", diz Luiz Carlos Dutra, diretor de assuntos corporativos da Unilever. "A reputação da empresa está se tornando cada vez mais importante."


2. Marcas corporativas listadas em bolsa adquirem maior relevância e expressão quando sua comunicação é bem trabalhada. Com o crescimento do mercado de capitais no Brasil, empresas com marcas corporativas fortes e boa reputação poderão ter vantagens na hora de levantar recursos.


3. Uma marca corporativa forte pode representar uma boa defesa contra crises ou eventos não previstos. Casos de blindagem como o do Tylenol, que conseguiu sobreviver a uma grande crise, tornaram-se clássicos. Veja a Petrobras. Em 2000, um vazamento de óleo em suas instalações submarinas na Baía de Guanabara, levou a empresa a investir US$ 1 bilhão no Projeto Pégaso, um amplo programa de gestão ambiental e segurança operacional, que exigiu a modernização de equipamentos e processos em toda a empresa. Eduardo Felberg, gerente de marcas, diz que os problemas de imagem foram superados graças à força da marca e às ações do Projeto Pégaso.


4. O lançamento de novas marcas ou de novos produtos é facilitado quando conta com o endosso de uma marca corporativa forte. Nesse caso, a boa reputação pode também se tornar uma plataforma para a extensão de negócios. É o que está fazendo a Nestlé, que aparece no 9o lugar do ranking geral. A Nestlé produz 1,3 mil itens em 28 categorias de produtos. Recentemente, colocou no mercado a linha Sollys, de produtos à base de soja. "A decisão de lançar uma marca nova, em vez de usar uma linha já existente, reflete a estratégia de atualizar a percepção que os consumidores têm da marca corporativa", diz Mario Castelar, diretor de comunicação e serviços de marketing da Nestlé.


As marcas corporativas estão ganhando visibilidade
Em outros casos, a empresa decide diversificar seu portfolio de produtos. É este o caso da Natura, fabricante de cosméticos - que ocupa a 31a posição do ranking, com a marca avaliada em R$ 1,5 bilhão. A companhia entrou, no início de julho, no segmento de alimentos saudáveis. Inicialmente no interior de São Paulo, suas revendedoras passarão a vender barras de cereais, sopas e alimentos desidratados. Nos anos 90, a Natura fracassou na tentativa de lançar produtos fitoterápicos, depois de comprar a fabricante carioca Flora Medicinal. "O risco nesse tipo de estratégia sempre existe, mas julgamos que alimentação saudável tem a ver com os valores que estão na essência da nossa marca", diz Andrea.


5. Uma boa reputação corporativa também traz benefícios do ponto de vista da gestão interna. Pode ajudar a motivar funcionários, contribuir para a atração de talentos e projetar uma imagem de credibilidade que valoriza a empresa. O especialista americano Kevin Keller, autor de Gestão Estratégica de Marcas (Editora Prentice-Hall) forjou o termo "marketing holístico" para definir as estratégias que ultrapassam o departamento de marketing e chegam, por exemplo, até a telefonista da empresa. É esse tipo de visão que está sendo desenvolvida no Bradesco. O banco lançou recentemente uma campanha baseada no livro 120 Razões para Ser um Cliente Completo, distribuído para seus 80 mil funcionários. Foram eles que escreveram as 120 razões. O livro, assim como toda a comunicação, vem buscando projetar as diversas ações da instituição - das atividades da Fundação Bradesco, o maior programa privado de educação gratuita do país, ao apoio a programas ambientais. "Procuramos associar a marca Bradesco a diversos valores - de pioneirismo e capacidade de trabalho à responsabilidade social e à governança corporativa", afirma Marcio Cypriano, presidente do Bradesco."Nos últimos dez anos fizemos 23 aquisições. Cada uma à sua maneira, foi incorporada à nossa marca, sempre agregando valor."


A gestão da marca costuma ser complexa em empresas com portfolios amplos. Por isso, companhias como Nestlé e Unilever adotam uma arquitetura de marcas na qual a marca corporativa abriga diversas marcas de produtos. A partir do levantamento da Brand Finance, é possível elaborar um ranking somente com marcas corporativas, no qual os dados econômico-financeiros incluem todas as marcas de produtos ou serviços sob seu guarda-chuva. (Confira no ranking nacional a posição das marcas corporativas assinaladas com asterisco e veja sua respectiva classificação no ranking das Famílias de Marcas.) A AmBev, que aparece na 3a posição no ranking geral, com uma marca avaliada em R$ 6 bilhões, ficaria em 1o no ranking das Famílias de Marcas. A empresa detém o controle de outras três marcas de produtos também listadas no ranking geral: Skol (32a posição, com valor de R$ 1,5 bilhão), Brahma (50a posição e R$ 883 milhões) e Antarctica (69a posição e valor de R$ 511 milhões). É curioso notar que a marca AmBev, listada com esse nome na Bovespa, não usa a marca corporativa na comunicação com o consumidor. Talvez por isso, o valor específico de sua marca corporativa seja de somente R$ 32 milhões - ou 0,53% do valor total de sua família de marcas. O valor de uma marca pode variar muito no que diz respeito às percepções global e local. Veja o caso da Toyota e da GM/Chevrolet. No ranking global, elas aparecem, respectivamente, na 16a e na 68a posições. No Brasil, a GM/Chevrolet está na frente - na 7a posição. O que a Toyota faz lá fora é combinar sua comunicação mercadológica com uma estratégia de inovação que empresta carisma à marca. Isso ficou evidenciado com o lançamento do Prius, o bem-sucedido híbrido da montadora.


sábado, setembro 22, 2007

Havaianas, o chinelo que virou artigo de moda


Por Bruno Mello


Havaianas é um dos casos de sucesso mais comentados no mundo dos negócios. Fala-se da propaganda com celebridades, da mudança de posicionamento da marca e do aumento do portfólio. Mas se o chinelo de borracha é hoje o mais celebrado no mundo, deve isso a uma mudança profunda no Mix de Marketing da marca que superou a sua categoria e virou artigo de moda.


“As legítimas” começaram a ser fabricadas em 1962 pela Alpargatas. “Foi uma marca lançada para a classe média que, com o passar do tempo, todo mundo passou a usar e o resultado é que ela acabou se popularizando demais”, conta Rui Porto (foto), Diretor de Mídia e Comunicação das Havaianas em entrevista ao Mundo do Marketing.


Este era o problema. A massificação do produto, por incrível que possa parecer, levou a rentabilidade aos menores níveis nos anos 1980 e o enquadrou na categoria de commodity. Com a fabricação de um único modelo, a operação corria riscos e não seria apenas mudanças na comunicação que alteraria este cenário. A estratégia da Alpargatas para Havaianas foi provocar uma mudança drástica no mix de marketing. “Mexemos em todos os compostos de marketing”, afirma Porto.


O marco Top
De acordo com o novo posicionamento posto em prática em 1994, o primeiro passo foi criar outros modelos do chinelo. A estréia foi com a linha Havaianas Top que, com novas cores e formatos diferenciados, criaram uma segmentação do produto. Em seguida, a distribuição também passou a ser focada em nichos de mercado. Cada ponto de venda recebia um modelo diferente, de acordo com seu target.


Outra mudança foi na exposição do produto no ponto de venda. Ao invés das grandes cestas com os pares misturados, criou-se um display para valorizar o produto e facilitar escolha e, claro, impulsionar as vendas. “Sabíamos que a questão do PDV era muito importante”, informa Rui Porto. “Era querer demais que o consumidor mergulhasse dentro de uma cesta para achar o produto”, ressalta.


Agora sim, com o produto certo para as pessoas certas, muda-se a comunicação. Deixa-se de falar sobre o produto (as tiras não soltam e não tem cheiro), para destacar o usuário e suas atitudes. Entre as estratégias está o patrocínio de eventos de moda e o trabalho de assessoria de imprensa e RP junto aos formadores de opinião e a imprensa. Nos anúncios para TV, jornais e revistas, as campanhas mostravam o espírito de boas coisas brasileiras com artistas famosos colocando o pé à mostra com suas Havaianas Top. Com cenas irreverentes, os comerciais fizeram com que a marca fosse querida pelas pessoas. Assim como na moda, Havaianas lança coleção verão.

Marca global
O resultado, em 12 anos, é que Havaianas virou artigo de moda e a marca se colocou do lado de grandes empresas internacionais como Channel, que, aliás, vende pares de sua marca junto com a de Havaianas numa ação de co-brand. Só em 2006, 160 milhões de pares foram vendidos, dos quais 10% foram para mais de 80 países espalhados pelo mundo. E se antes era apenas um modelo que ia no pé de todo mundo, hoje são 80, dos quais metade são destinados ao exterior.


O que mantém a áurea de um simples chinelo vivo é o fato de ter se transformado em marca. “Havaianas está ligado ao estilo da moda e como hoje ela é uma marca, como Channel, estará sempre na moda”, informa Rui Porto, que vê seu produto vendido desde a farmácia da esquina até às lojas mais requintadas de Paris e Nova York.


“Muita gente quer uma fórmula mágica do sucesso, mas não existe. Não foi do dia para a noite que tudo aconteceu. Começou em 94 e demorou três anos para decolar - foi um processo”, elucida o diretor. “E isso só foi possível graças ao comprometimento com a mudança, com investimento em pesquisa sobre o consumidor e comunicação”, garante Rui Porto ao site.


Acesse

terça-feira, setembro 18, 2007

Surge um novo ciclo no relacionamento de marketing




Roberto Monti - consultor de marketing






Os princípios e a essência do marketing devem fazer parte de todos os departamentos das empresas como produção, administração, recursos humanos, vendas, finanças, atendimento ao cliente (CAC), etc. Marketing não se limita apenas ao envio de malas diretas aos clientes ou à recepção bem decorada de uma empresa e sim cuidar efetivamente de seu cliente, resolvendo seus problemas, atendendo às necessidades e fundamentalmente, criando um relacionamento leal, franco e duradouro.



Assim, é necessário que as empresas estejam preparadas para esta transformação que vai afetar toda a sua estrutura. O papel do marketing é remover as barreiras existentes.
Os administradores estão sendo bombardeados com inúmeras publicações informando como eles podem usar as tecnologias para os seus propósitos de marketing e como eles podem identificar os clientes em potencial, caminhar junto com os clientes atuais e responder aos seus anseios empregando a tecnologia existente e a emergente.



Entretanto que tira o sono de muitos homens de marketing e administradores é:” Como eu posso aumentar a minha linha de produtos?” ou “Como posso agregar valor ao meu produto e, conseqüentemente aumentar o meu lucro?” As empresas querem orientação de como usar os avanços tecnológicos para gerar maiores ganhos e clientes. Em primeiro lugar, as empresas devem entender que por volta do ano 2002, a tecnologia anuncia profundas mudanças na maneira de identificar, acompanhar e interagir com seus clientes. O departamento de marketing precisa exercer o papel de alavancar e sedimentar esta mudança.



Deparamo-nos então, com as seguintes questões para debate:
Que impacto a informação disponível e os avanços da tecnologia terão nas organizações e processos de marketing?
Que ferramentas e aplicações melhor facilitarão este processo de mudança?
Outro problema que encontramos é que as empresas investem em tecnologia reativa e não pró-ativa, pois não se mantém informadas com as tecnologias emergentes. Exemplo marcante disso é a corrida para a Internet. É criado um grupo de trabalho para marcar presença no meio eletrônico, surge a “home page”, digitalizam alguma informação de marketing e, através de um provedor de acesso, entram no sistema. Com isto, já se julgam vencedores no mercado.



As transformações do cenário de marketing
As empresas enfrentam grandes, diferentes e constantes mudanças no cenário. Mudanças na sociedade, nos negócios e na tecnologia afetam a estrutura das empresas e exigem rápidas decisões. Dentro desta nova moldura as empresas começam a procurar por novas maneiras de entender as necessidades dos clientes e dos mercados por eles atendidos, geralmente redefinindo-os.



Marketing de massa ou segmentado?
Em 2001 , estima-se que 70% das empresas deverão estar com nova definição em seus processos de marketing. Nesta época, as empresas líderes estarão usando tecnologia para aumentar o foco na retenção de clientes e extensão de estratégias. O marketing de massa perde lugar para o marketing individualizado – segmentado, logo, as empresas devem saber utilizar:
tecnologia para obter mais informações dos clientes;
tecnologia para explorar melhor a informação disponível;
saber analisar melhor as características de cada um dos clientes para oferecer o produto/serviço adequado.
Da mesma maneira que usam as ferramentas de tecnologia, as empresas devem aprender a fazer mais com menos recursos.



A mudança de estratégia
A mudança do marketing de massa para marketing de relacionamento indica que devem ser feitas alterações no modelo de interação com o cliente. Desta forma, podemos usar o modelo que denominamos SAME :



Seleção – que critério usaremos para determinar qual será o meu cliente mais lucrativo?
Aquisição – como eu poderei conquistar este cliente de maneira mais eficiente e efetiva?
Manutenção – como poderei manter o cliente fiel pelo maior tempo possível?
Expansão – como poderei estender a fidelidade e a lucratividade deste cliente?
O modelo tradicional focaliza unicamente a conquista e a escolha do consumidor. Diversos estudos mostram que custa de 4 a 10 vezes mais conquistar um cliente do que manter o atual.
Estas estratégias exigem uma diferente estrutura de marketing, pois agregam valor ao relacionamento com o cliente, forçando as empresas a prestarem cada vez mais um melhor serviço e dedicação para atingir este objetivo.



O novo ciclo de marketing
Este é o ponto para escolhermos um novo canal de comunicação com o cliente. Se no passado a empresa lançava seus produtos através do marketing de massa, como rádio, TV, agora deve tentar a mala direta ou o marketing um a um. A idéia agora é escolher o novo canal, sentir a reação do consumidor e alimentar o sistema de informação de marketing com este resultado.
Existem dois importantes pontos neste ciclo que devem ser lembrados. Em primeiro lugar, ele é interativo, logo, o seu ciclo vai se repetir com cada um dos clientes. Em segundo lugar, por ser interativo, para cada cliente é exigido um investimento, seja em informações, assistência técnica ou em acompanhamento pessoal.



Exposição ao mercado: O produto é exposto ao mercado por meio de um canal de comunicação.
Opção para escolha: Os clientes têm a opção de escolha a ser definida. Como vão reagir ao produto ? Irão procurá-lo nos pontos de venda , por telefone ou via Internet?
Decisão de compra: Os clientes tomaram a decisão de compra ? Eles vão comprar o produto ? Se positivo , a ordem de compra é executada e o produto é entregue. Caso não compre, a empresa pode saber qual o motivo . Assim mesmo os clientes necessitam de mais informações , o que significa que as informações passadas anteriormente ao cliente não foram suficientes para esclarecer sua dúvida e o auxiliando a tomar a decisão de compra. Durante cada passo , a empresa tem a oportunidade de conhecer mais dos motivos que levam o cliente a comprar ou a não comprar.



Registro dos novos hábitos: Depois da decisão ou não de compra , a empresa coleta estes dados que servirão para analisar a nova reação do cliente.
Atualização do banco de dados: Todas as informações conseguidas são registradas no banco de dados relativo a este cliente específico e serão úteis a consulta e a tomada de decisão pelos responsáveis de cada área da empresa quanto às novas exigências do cliente. Esta atualização deve ser constante e a cada contato com o cliente.



Desenvolver nova segmentação: Agora, e de posse de toda informação atualizada, a empresa poderá desenvolver uma segmentação específica, perguntando : “ O que nós aprendemos com esta relação com este cliente ? “ e “ O que nós podemos fazer na próxima oportunidade para atrair este cliente e fazer com que ele compre nosso produto ? “.



Focalizar 4 P's: Com base nesta “ segmentação individualizada “ , a empresa deve desenvolver uma estratégia destinada exclusivamente a este cliente envolvendo o composto mercadológico.
Escolha de uma nova mídia: Neste ponto é que devemos escolher um novo canal de comunicação para atingir a este cliente, uma vez que já temos em mãos as informações atualizadas de suas reações e de que maneira ele quer ser atendido. Só assim marketing poderá definir qual o melhor meio para vender para este cliente, evitando gastos desnecessários para atendê-lo .
O ciclo torna a se repetir. O ciclo total pode acontecer durante um só dia ou mesmo várias vezes no mesmo dia.



Conclusão
Caos ou oportunidades? A resposta certa esta em entender com sabedoria as transformações que estão ocorrendo e tomar as providências que se fizerem necessárias, dentro dos recursos disponíveis .
Quanto mais os clientes educam e informam as empresas de seus hábitos, preferências e de tudo o que gostam, torna–se mais difícil romper este relacionamento. Focalizando a sua atuação em um cliente e sabendo usar de maneira adequada o conjunto de informações recebidas, registradas e analisadas a empresa, sem dúvida terá melhores resultados. São inúmeros os exemplos de empresas que sabendo dirigir os seus esforços, tornaram–se líderes no mercado (Intel, Kodak), evitando o desperdício de forças.
Também deve–se levar em conta que o cliente não está mais interessado em gastar o seu tempo orientando novamente um outro fornecedor . Assim, a execução cuidadosa deste novo ciclo de marketing ergue uma barreira que supera as pequenas divergências que poderão surgir no futuro.
Utilizando corretamente as ferramentas que o marketing oferece, suportado por tecnologia adequada, com uma equipe de colaboradores bem escolhida, treinada, motivada e remunerada, o relacionamento com o cliente será tão forte que ele preferirá ser parceiro de sua empresa e apenas de sua empresa.







MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento. Editora Campus, 1993.
KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI. Editora Futura, 1999.
RAPP, Stan e Collins, Tom. A grande virada do Marketing. Editora Futura, 1999.
IMLAY, John P. e Hamilton, Denis. Jungle Rules: how to be a tiger in business. Penguin Book 1994.
MONTI, Roberto. A tecnologia impulsionando o Marketing. Revista ESPM 1997.

segunda-feira, setembro 17, 2007

Os mandamentos do empreendedor de sucesso

Caros internautas,

Depois de um ano longe do meu blog, eu voltei!! Agora, com um pouco mais de conhecimento de marketing, poderei dividir aqui também um pouco da minha experiência! Seguem mais artigos!


Abraços!
Carol


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Por Prof. Dr. José Dornelas (dornelas@empreende.com.br)

Interesse de toda a sociedade em relação aos pequenos negócios é explicado pelo seu grande significado político e econômico. Político porque as micro e pequenas empresas funcionam como fator de equilíbrio da estrutura empresarial brasileira e coexistem com as grandes empresas. Econômico porque geram grande número de empregos, por isso, contribuem muito na geração de receitas e na produção de bens.


Para se ter uma idéia, das 470 mil empresas registradas pelo Departamento Nacional de Registro do Comércio (DNRC) no Brasil em 1998, 34% foram enquadradas como micro empresas e cerca de 50% eram pequenas e médias. Ou seja, pelo menos 84% desses empreendimentos, no país, são de pequeno porte. No entanto, muitos empresários não conseguem manter suas portas abertas por muito tempo 56.291 empresas foram extintas em 1998, 11,4% a mais que no ano anterior. Pesquisas do SEBRAE-SP mostram que cerca de 58% das empresas de pequeno porte abertas em São Paulo não passam do terceiro ano de existência. O que leva tantas empresas à extinção? O que faz com que outras sobrevivam aos trancos e barrancos?


O fracasso pode estar ligado à falta de dinheiro no mercado, escassez de recursos próprios etc. Mas outras causas podem estar nos próprios empreendedores, isto é, a falta de habilidade administrativa, financeira, tecnológica e mercadológica.
A força que empurra o empresário para o sucesso é, sem dúvida, a vontade de enfrentar o desafio de abrir o próprio negócio. Mas somada à essa vontade tem que haver a disposição para adquirir conhecimentos e para desenvolver comportamentos adequados a empreendedores bem-sucedidos. Pesquisas feitas com empresários bem-sucedidos identificaram qualidades especiais comuns a todos eles. Aproveitando essa "receita" montou-se um decálogo do empreendedor de sucesso. Dez itens que revelam a personalidade de homens e mulheres que foram à luta e obtiveram seu lugar no mercado.


Assumir riscos
Esta é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos. É ter autodeterminação. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e é preciso aprender a lidar com eles.


Identificar oportunidades
Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condições propícias para a realização de um bom negócio é outra marca importante do empresário bem-sucedido. Ele é um indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.


Conhecimento
Quanto maior o domínio de um empresário sobre um ramo de negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em centros de ensino, ou mesmo de "dicas" de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.


Organização
Ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais financeiros e tecnológicos de forma racional. Resumindo: ter senso de organização. É bom não esquecer que, na maioria das vezes, a desorganização principalmente no início do empreendimento compromete seu funcionamento e seu desempenho.


Tomar decisões
O sucesso de um empreendimento, muitas vezes, está relacionado com a capacidade de decidir corretamente. Tomar decisões acertadas é um processo que exige o levantamento de informações, análise fria da situação, avaliação das alternativas e a escolha da solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor é capaz de tomar decisões corretas, na hora certa.


Liderança
Liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade sempre presente.


Dinamismo
Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para não perder a capacidade de fazer com que simples idéias se concretizem em negócios efetivos. Manter-se sempre dinâmico e cultivar um certo inconformismo diante da rotina é um de seus lemas preferidos. Independência Determinar seus próprios passos, abrir seus próprios caminhos, ser seu próprio patrão, enfim, buscar a independência é meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em obstáculos aos negócios. Só assim surge a força necessária para fazer valer seus direitos de cidadão-empresário.


Otimismo
Esta é uma característica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, o empresário de sucesso sabe olhar além e acima das dificuldades.


Tino empresarial
O que muita gente acredita ser um "sexto sentido", intuição, faro empresarial, típicos de gente bem-sucedida nos negócios é, na verdade, na maioria das vezes, a soma de todas as qualidades descritas até aqui. Se o empreendedor reúne a maior parte dessas características terá grandes chances de ter êxito. Quem quer se estabelecer por conta própria no mercado brasileiro e, principalmente, alçar vôos mais altos, na conquista do mercado externo, deve saber que clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes só respeitam os que se mostram à altura do desafio.