Coca-Cola desiste de latas brancas

http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/coca-cola-desiste-de-latas-brancas


São Paulo - Um mês após lançar uma edição promocional de suas latas na cor branca no Canadá e nos Estados Unidos, a Coca-Cola está voltando a comercializar as embalagens vermelhas, segundo o site do jornal The Wall Street Journal. A iniciativa acontece bem antes da previsão inicial da companhia, que era distribuir as latas brancas até fevereiro do próximo ano.

O Motivo da mudança de planos? Os consumidores reclamaram. As maiores críticas à nova embalagem diziam que ela podia ser facilmente confundida com versão diet da bebida, a Diet Coke.

Alguns consumidores, ainda, disseram que sentiam um gosto diferente do original quando o refrigerante vinha armazenado nas latas brancas. Outros, fãs mais fervorosos da marca, julgaram tratar-se de um absurdo a ausência - ainda que temporária - das icônicas latas vermelhas no mercado.
De acordo com o site, um comerciante de Atlanta chegou a afirmar que nos últimos dias, cerca de seis pessoas já haviam retornado à loja para fazer a troca do refrigerante depois de perceberem, tarde demais, que eles não estavam bebendo a Diet Coke, e sim a Coca-Cola tradicional.

Em defesa aos questionamentos feitos pelo The Wall Street Journal, a Coca-Cola negou a má recepção da embalagem branca pelos consumidores, afirmando que chegou a entrar em contato com algumas reclamações pela internet e por telefone, mas que estas eram a minoria. A empresa disse ainda que vai distribuir mais de um bilhão de latas brancas e aproximadamente o mesmo número de latas especiais vermelhas.

Em um comunicado enviado à imprensa na ocasião do lançamento da campanha, porém, a companhia não mencionava a presença de latas vermelhas entre as promocionais. Agora, diz que serão maioria no mercado já no Natal, e que quando fevereiro chegar, já não será possível encontrar latas brancas.
Conforme o site, um porta-voz da companhia desconversou o fracasso da campanha, afirmando que o lançamento de latas especiais vermelhas sempre fez parte das ações de Natal da marca.

A edição especial branca é parte de uma parceria com a ONG World Wildlife Fund (WWF) em que a companhia apoia a proteção dos ursos polares - mascotes da marca desde 1922 - por meio de práticas mais sustentáveis. A empresa está contribuindo com cerca de 3 milhões de dólares para a causa. As novas latas vermelhas continuarão trazendo ursos estampados e não significam o fim da parceria com a WWF.

Redes sociais: a nova fronteira do e-commerce

Ter uma loja nas redes sociais significa que o objetivo das ações deixa de ser “conseguir novos compradores” para “conquistar novos amigos”. Saiba a razão.

De acordo com a pesquisa mais recente do e-Bit, divulgada durante o evento Semana do e-Commerce em São Paulo, 23 milhões de internautas já fazem compras pela internet, o que em 2010 deve representar faturamento de RS$ 14,3 bilhões, mantendo a taxa de crescimento do setor acima dos 30% anuais. E tudo leva a crer que esses números devem continuar aumentando em 2010 devido à economia favorável e à elevação do número de internautas no Brasil, que já soma 67 milhões.

Mas se o cenário é amplamente favorável, a concorrência passa a ser mais acirrada: novas empresas, aumento da oferta, guerra de preços etc. O comércio eletrônico tende a se tornar um “oceano vermelho”, em que se sobressair e conquistar o consumidor será cada vez mais difícil.

Para sair desta situação e chegar ao “oceano azul” onde estão as oportunidades, a pressão da concorrência não se faz tão presente e o consumidor não só tende a ser mais fiel como até um defensor da loja preferida, as empresas precisam direcionar suas ações às redes e mídias sociais, a nova fronteira do e-commerce. Também neste aspecto o Brasil oferece grandes oportunidades.

Mas dar esse passo não significa, como muitas lojas vêm fazendo, atuar com propaganda da mesma forma que nas mídias tradicionais. Como o próprio nome já indica, as redes sociais não são apenas uma mídia (meio de comunicação) e sim uma rede de relacionamentos. Isso significa que o objetivo das ações deixa de ser “conseguir novos compradores” para “conquistar novos amigos”.

Este é um conceito-chave para garantir resultados e também o grande desafio. Para ajudar a desenvolver uma estratégia realmente efetiva, vale a pena prestar atenção nas orientações de profissionais e especialistas que participaram da Semana do e-Commerce:

1 - Não há fórmulas prontas. Uma empresa pode conseguir vendas imediatas ou usando a mesma estratégia, ter resultados pífios. Por isso é importante que a loja faça um estudo prévio, estudando públicos-alvo, segmentos, comunidades e a forma como elas interagem, de modo a desenvolver uma estratégia própria.

2 - Redes sociais não são mídias de massa. Não espere atingir centenas de milhares de pessoas de uma vez, é um trabalho de médio e longo prazo. Lembre-se, conquistar a confiança de um amigo leva tempo.

3 - Lembre-se que os mesmos recursos das redes sociais que estão à disposição para a loja fazer suas promoções também estão à disposição das pessoas para elogiar ou reclamar. Da mesma forma que sua mensagem pode ser bem recebida e se tornar um “viral” atingindo milhares de pessoas, uma reclamação ou insatisfação se propaga com a mesma velocidade e com efeitos ainda maiores.

4 - Envolva outras áreas. De acordo com pesquisa da consultoria Deloitte, 70% das empresas focam sua atuação nas redes sociais em marketing e vendas. Mas como foi citado anteriormente, as ações geram todo o tipo de feedback: compra, elogios, reclamações, dúvidas etc. Por isso, existe a necessidade de que outras áreas (SAC, relações públicas) estejam envolvidas.

5 - Tenha um plano de crise. O envolvimento de outras áreas, inclusive da liderança da empresa, é importante também para a elaboração de um plano de crise de imagem que porventura envolva a loja nas redes sociais. A empresa precisa se antecipar a problemas que possam ocorrer e colocar o plano em prática com rapidez se o pior acontecer.

Silvio Tanabe (Consultor de marketing digital da Magoweb)

HSM Online
17/09/2010

A reputação corporativa e o novo marketing

por Daniel Domeneghetti

A Reputação Corporativa, certamente, assumirá papel central no tsunami estrutural que irá inovar o Marketing como Área ou Departamento.

Não é exagero afirmar, hoje, que as empresas estão forçadas a administrar sua “Conta Corrente Diária de Reputação” (institucional e de suas marcas), que se torna negativa ou positiva em função da resultante da somatória de opiniões, análises, percepções e expectativas que os diversos stakeholders da empresa, geradores de mídia, constroem e reverberam de forma global e instantânea no universo móvel, colaborativo e multicanal parametrizado pela chamada Web Social ou 2.0, sua blogosfera, Sites de Buscas, Redes e Comunidades, Celulares e Smartphones habilitados nas redes, além, é claro, de seu efeito de replicação imediato nas mídias tradicionais, como TV e rádio.

Gerenciar esta conta corrente não é tarefa fácil, assim como não é missão das mais tranqüilas interagir com qualidade e valor com os diversos stakeholders corporativos. Definitivamente as empresas não estão preparadas para isso, seja por conta de mind-set e valores estratégicos corporativos desatualizados, seja por conta de um chassis de processos, sistemas e arquitetura organizacional desajustado do novo ecossistema em que competem.

Entretanto, gerenciar essa conta corrente da Reputação e transformá-la em resultados superiores (vender produtos melhores que os concorrentes para clientes mais fiéis, gerando mais valor ao acionista e market-share para empresa) é tarefa do Novo MKT – O MKT de Contexto, que, em nossa visão, será pautado por 6 pilares estratégicos, somados aos tradicionais conceitos “Ps” historicamente associados ao Marketing. Estes 6 pilares são:




Ao assumir esta postura Customer Centric, as empresas certamente passarão por redefinições de estratégia e convocatórias em seu Marketing.

A equação do Novo Marketing, o MKT rachado pela inovação imposta pelo “mundo exterior”, o MKT/2 é:

MKT de Contexto = MKTReputação X MKTRelacionamento.

Esta equação imporá novas estruturas organizacionais e funcionais, além de novas atribuições, skills, abordagens e métricas específicas.

Esse modelo presume que todas as iniciativas, ferramentas e projetos de marketing sejam organizados estrategicamente, orçamentariamente e em termos de gestão em um nível superior ligado diretamente do centro decisório da empresa, responsáveis por coordenar as duas vertentes distintas e complementares do Novo MKT: o MKTReputação, centrado no branding, organizado em torno da relação dos diversos stakeholders com os atributos e valores das marcas corporativas e de produtos da empresa e o MKTRelacionamento, centrado no suporte a vendas, ligado, em toda extensão do Customer Life Cycle, aos diversos Clusters de Clientes e aos Produtos e Serviços da empresa, que consomem ou podem vir a consumir.

Assim, com o futuro “Diretor” de Reputação ficam atribuições e práticas como Comunicação Corporativa, Branding, Relacionamento com Stakeholders, Patrocínios, Eventos, MKT Cultural, Social, Esportiva, MKT de Causas, etc. Já com o futuro “Diretor de Relacionamento” ficam Propaganda, Promoção, Pré-Venda, Suporte, Pós-Venda, CRM, Call Center, MKT Direto, etc, mesmo que este “Diretor” seja um único “Diretor ou VP”, mas com 2 estruturas apartadas em metas, modelo de gestão e indicadores de performance e valor.

Como todo modelo propositivo, esta estrutura não é definitiva, nem tampouco estática. E cada empresa deve adequar estes conceitos à sua estratégia, setor de atuação, dinâmica de mercados, nível de concorrência e perfil de clientes.

Em nossa visão, uma nova era começa para o Marketing.

Cabe a cada CEO e cada Executivo de Marketing (VP, Diretor, CMO) analisar seus respectivos cenários e tomar suas decisões, acreditando ou não neste cenário que propomos. De qualquer forma, fica o compromisso: em uns 3 anos conversamos novamente… e medimos o quão acertadas foram nossas análises aqui propostas.

Cuidado com a comunicação

Carol Gomiero


Ontem eu estava no supermercado olhando a comunicação colocada nesta marca de pilhas. Até gostaria da opinião de vocês, leitores. Sinceramente eu não acredito que ela esteja adequada, embora tenha ficado claro pra mim o ataque em relação a concorrência.

Eu acredito sim que devemos atacar a concorrência, mas de um jeito que possamos abordar as qualidades e benefícios do nosso produto, sem colocar algo tão explícito (e até mesmo confuso!). Como consumidora, não gosto de ver a disputa das cervejas, por exemplo.

Voltando a nossa embalagem de pilhas. O que esta comunicação transmitiu à vocês? As pilhas duram mais ou duram igual? O igual me parece em relação às queridíssimas Duracell. Mas isso realmente está claro para os consumidores?

A comunicação é um dos pontos mais importantes do Marketing. Muitas vezes quem comunica pensa que está sendo claro, mas isso precisa ser analisado do ponto de vista de quem recebe a mensagem.

Agora pense na promoção dos seus produtos. Será que você está comunicando seus benefícios de forma clara? Como seus consumidores percebem a sua marca através da comunicação?

As empresas estão de olho em você!

Carol Gomiero


Eu sempre tenho publicado artigos interessantes sobre marketing, mas agora decidi escrever também!

Esta semana eu tive uma reunião sobre Mídias Sociais, onde pude conhecer um pouco melhor como estas ferramentas podem ser tão poderosas. Eu já as conhecia, mas como usuária, e agora passei olhar o lado das empresas.

Semanas atrás também tive a oportunidade de ver uma palestra na USP com uma gerente da Unilever e com o VPE do Santander, falando exatamente sobre este assunto. Um case interessante foi o da Unilever com o shampoo Seda no Twitter: uma internauta falou mal dos produtos Seda, e a empresa logo atuou nesta mídia, perguntando se ela conhecia a nova linha de produtos desenvolvida por grandes profissionais. A mesma demonstrou desconhecimento, e ficou feliz ao receber a notícia que receberia os produtos em casa, gratuitamente!
E twitter de banco? Eu nunca pensei que as pessoas gostariam de fazer parte disso, mas o Santander mostrou que esta ferramenta pode ser um sucesso com bancos também.

É possível mudar a imagem da empresa numa rede social? Quais os riscos de atuação neste universo? Seria uma porta aberta para o consumidor falar o que quiser (e a concorrência também), podendo impactar agrassivamente nas vendas?

Que esta mídia tem força, não há dúvidas. Que dirá o famoso "Cala Boca Galvão", que foi até capa da revista Veja. Mas apesar desta força, muitas empresas ainda resistem em atuar na web desta maneira e algumas que entram não sabem ao certo o caminho a seguir.

Uma coisa é certa: a decisão exige planejamento. A pessoa ou agência que atuará com esta mídia precisa conhecer os valores da marca, e saber como lidar com o público-alvo e comentários ingratos que poderão vir deles ou da própria concorrência.

Mas ao ver tudo isso sobre as mídias sociais e as possibilidades de investimento neste segmento, me coloquei no lugar de consumidora. Hoje é possível selecionar o conteúdo que ser quer na internet e unir isso aos anúncios e forma de atingir o consumidor certo, dependendo das comunidades participantes e conteúdos comentados. É isso mesmo, as empresas estão de olho em você! Dependendo do seu perfil, você será impactado de uma maneira. Já reparou nos anúncios que aparecem no seu orkut?

Será que a era do mass marketing está caminhando para o fim? E a sua empresa, vai ficar fora desta?

Ranking: ser o ‘mais’ lembrado não significa ser ‘bem’ lembrado

Pesquisas que avaliam marcas, valor e lembrança na mente do consumidor precisam ser avaliadas cuidadosamente para ter uma dimensão real

HSM

Todos os anos, resultados de pesquisas mostram como estão avaliadas as marcas dos mais diversos segmentos de mercado. O resultado vai desde memória do consumidor, como a Top of Mind, até valor, como o último ranking da consultoria global Interbrand divulgado recentemente. Este último levantamento apontou o Banco Itaú como a marca mais valiosa do Brasil pela sétima vez consecutiva, avaliada em R$ 20,651 bilhões.

O valor é quase 100% superior ao apresentado em 2008 (R$ 10,552 bi), data do último ranking. Ao todo, o ranking da Interbrand divulga as 25 marcas mais valiosas do país, com base em informações públicas de cerca de 100 empresas brasileiras de capital aberto que atendem aos critérios do estudo. Os quesitos base da avaliação são solidez financeira, impacto da marca junto ao consumidor e potencial para geração de lucro.

Para chegar ao valor de cada marca a empresa avaliadora faz o estudo sob a ótica do desempenho financeiro, assim como os analistas financeiros aferem outros ativos das empresas: medindo a capacidade que elas têm de capturar a preferência dos consumidores e a probabilidade de geração de receitas futuras. Nessa perspectiva a marca é entendida como ativo fundamental no conjunto de informações financeiras, atributos e valores das corporações.

Independente da numeração que se consegue, a empresa e o profissional de marketing precisam estar atentos não apenas à posição que sua organização ocupa nos rankings, como também a toda a metodologia e abrangência de avaliação de cada um. Portanto, existe uma grande diferença em ser uma marca lembrada e uma bem lembrada, ou ser uma marca bem colocada em resultados e ser uma marca com solidez, construída para garantir os benefícios que esses bons resultados podem trazer.

“Pesquisas são sempre importantes no mundo corporativo. Além de fazer diagnósticos, elas apontam possíveis caminhos, servindo como bússola para a tomada de decisões. Uma pesquisa com foco em marca permite analisar como uma empresa se relaciona com seus stakeholders. Funciona como um termômetro sobre o que ela representa.

Quando uma marca conquista um bom espaço num ranking de avaliações, significa que ela conquistou fidelidade por parte de seus consumidores. A promessa e as expectativas sobre ela estão sendo cumpridas e todos seus atributos estão claros. Consequentemente, ela atrairá mais investimentos para a instituição, o que gerará um aumento em seu valor de mercado”, afirma Eduardo Przybylski, designer de informação da dBrain, agência especializada em marketing de canais.

Antes disso, porém, a orientação é para que se destacar todos os investimentos que a instituição fez e faz de modo ininterrupto na área de comunicação. Reforçar os conceitos de produtos e serviços de boa qualidade em ações de grande visibilidade do público faz com que seja criada uma associação direta com a marca, salientando os compromissos e as relações. É preciso manter a marca viva na cabeça do consumidor.

Em contrapartida, Przybylski afirma que uma queda em um ranking como esse pode significar que em algum momento a marca deixou de cumprir com aquilo que prometeu. Certamente, isso se reflete no consumidor e, consequentemente, na atração de investidores.

“É importante que a empresa sempre fique atenta a pesquisas, sejam quais forem. Entretanto, é preciso ter claro que este não deve ser o único método de análise de uma marca, devendo a empresa buscar também meios próprios de auto-avaliação. Estar atento às respostas do mercado é um passo primordial para a manutenção da marca, fortalecendo e ampliando seus laços com os consumidores”, conclui.

http://br.hsmglobal.com/notas/58391-ranking-ser-o-mais-lembrado-nao-significa-ser-bem-lembrado

Digital Pharma Latin America

Para todos que atuam em Marketing e Vendas na Indústria Farmacêutica, não percam este evento:

http://www.exlpharma.com/node/1195

Por dentro da mente do consumidor

O empresário Henry Ford, conhecido entre outras coisas por desprezar pesquisas de mercado, afirmou há mais de um século que, se tivesse perguntado aos consumidores o que queriam antes de criar o pioneiro Ford T, o resultado teria sido um cavalo mais rápido -- e não um automóvel. Talvez essa seja a primeira constatação sobre a discrepância entre o que os clientes dizem e o que eles realmente querem ou precisam. Nos últimos tempos, por desconfiar de que as pesquisas tradicionais não eram suficientes para saber o que de fato os consumidores queriam, muitas empresas passaram a observá-los em vez de apenas lhes fazer perguntas. Desde os anos 80, o mais conhecido guru dessa corrente, o consultor Paco Underhill, colecionou cerca de 20 000 horas de vídeos em que grava o comportamento de clientes dentro de supermercados.

Mais recentemente, pesquisadores de grandes indústrias foram além e começaram, em incursões etnográficas, a frequentar a casa de clientes para ver o que, por que e como eles consomem os mais diversos produtos, de sabão em pó a sorvete. Agora, a pesquisa de mercado ultrapassa outra fronteira, a de entrar -- em alguns casos literalmente -- na cabeça dos novos consumidores. É o que fez a americana Kimberly-Clark com a embalagem de um novo modelo de fralda lançado em maio deste ano. Antes de chegar ao mercado, o pacote passou pelo crivo de 300 mulheres. Os pesquisadores não perderam tempo com perguntas. Enquanto elas observavam o produto no laboratório da companhia, no estado americano de Wisconsin, um equipamento chamado eye-tracking rastreava o caminho da íris de cada uma delas.

A embalagem escolhida atraiu mais olhares para a informação de que o produto era feito de algodão orgânico e vitamina E -- dado observado por 69% das entrevistadas. "Nos últimos anos reduzimos drasticamente as pesquisas com questionários", disse a EXAME Greg Mather, diretor de marketing da Kimberly-Clark nos Estados Unidos. "Simplesmente porque as pessoas, em geral, falam uma coisa e fazem outra. Com o eye-tracking, temos um veredito inequívoco."

Veja também

A mudança de comportamento representa a busca de resposta para uma questão que vale centenas de bilhões de dólares gastos em marketing, a cada ano, por empresas em todo o mundo. Para flagrar o que se passa dentro da mente de consumidores e acertar o destino desses bilhões, vale o rastreamento da íris, câmeras de vídeo capazes de acompanhar clientes numa loja e estabelecer padrões de comportamento e até o novíssimo neuromarketing -- aplicação da neurociência ao marketing. Por meio de eletrodos que captam variações na atividade cerebral, acredita-se que hoje seja possível medir a reação das pessoas a marcas ou produtos (veja quadro). "É estranho quanto tempo levou para ciência e marketing se unirem", afirma o consultor de marcas dinamarquês Martin Lindstrom, especialista em neuromarketing, em seu livro A Lógica do Consumo, lançado neste ano. "Afinal, a ciência existe desde que começamos a nos questionar sobre nosso comportamento. E o marketing, uma invenção do século 20, faz perguntas do mesmo tipo há mais de 100 anos."

Algumas das tecnologias hoje aplicadas ao marketing já estavam disponíveis há algum tempo, mas ficaram por décadas restritas ao campo científico. Os estudos que basearam a análise do eye-tracking, por exemplo, remontam aos anos 60. O psicólogo russo Alfred Yarbus publicou em 1967 o primeiro trabalho científico em inglês que relaciona o movimento dos olhos à atenção. A teoria saiu do mundo acadêmico para ter uma aplicação comercial massiva apenas neste século. Para empresas como a Kimberly-Clark, o uso do rastreamento da íris só se tornou sistemático com a criação de sua loja virtual, inaugurada há quase dois anos. Algo semelhante aconteceu com a Procter&Gamble, que inaugurou um moderno laboratório para pesquisas, apelidado de The Cave (ou "A caverna"), em julho de 2006, em sua sede, em Cincinatti. Nos dois casos, trata-se de um espaço com telas capazes de reproduzir virtualmente o ambiente de uma loja. Os consumidores pesquisados podem simular que empurram um carrinho de compras entre as gôndolas de um supermercado. Enquanto passeiam, o eye-tracking faz o resto do trabalho -- detecta o que mais chama a atenção das pessoas, seja numa embalagem, seja numa peça publicitária. Ao contrário da Kimberly, que até agora só usou o equipamento em seu país de origem, a Procter trouxe a prática de aplicar o rastreamento para o Brasil (embora num ambiente bem mais simples do que a loja virtual americana). O exemplo mais recente do uso dessa tecnologia por aqui aconteceu no lançamento da nova marca de creme dental Oral-B no mercado brasileiro, em março deste ano. Para verificar a eficácia das mensagens da embalagem, a empresa submeteu cerca de 200 consumidores ao uso de eye-tracking num laboratório em São Paulo. Cada um deles analisou a embalagem por até 10 segundos. No final, foi escolhida a versão em que cerca de 90% dos pesquisados olhavam primeiro para a marca Oral-B. "É uma maneira de ganhar tempo e evitar retrabalho mais tarde, ao ter de investigar por que não deu certo", afirma Cesar Benitez, diretor de pesquisa da Procter&Gamble no Brasil.

10 motivos para investir na comunicação com as mulheres

Marketing
HSM






Veja por que algumas ações de marketing dão mais resultados quando são direcionadas ao público feminino Imaginem o seguinte roteiro de novela: por motivos de herança, uma mulher era feliz e sócia de uma empresa com o seu marido. Quando o companheiro morre, descobre que ele havia deixado o negócio para um filho que teve com uma de suas amantes. Choque! Ela reage, veste roupas masculinas, coloca uma barba postiça e vai à luta. Consegue, com o apoio dos demais sócios, destituir o herdeiro, com o argumento de que o rapaz era jovem demais para conduzir a companhia. Depois de 20 anos de uma administração altamente eficiente, morre e consagra-se pelo feito.

Essa história é real. O nome dela é Hatshepsut, filha de Tutmés I e meia-irmã e mulher de Tutmés II, que governou o Egito entre 1502 e 1482 a.C. utilizando barba postiça e roupas masculinas de faraó – veja o que elas têm de fazer nesse mundo machista para mostrar a sua competência! Lá se vão 3,5 mil anos de história para justificar os terninhos que elas usam hoje no exercício de funções executivas.

No início do ano, uma pesquisa revelou que nos próximos meses, nos Estados Unidos, as mulheres serão a maioria das pessoas empregadas formalmente. No Brasil, já representam 44% do mercado de trabalho, mas entre os profissionais com mais de 11 anos de estudo predominam, beirando o índice de 60%.

Poucos anos atrás, um banco solicitou à minha empresa que estudássemos as oportunidades de comunicação no ambiente seleto que é conhecido como "banco dentro do banco". Naquela época, as mulheres eram responsáveis por menos de 20% do volume de transações comerciais entre a população de maior poder aquisitivo, que são seduzidos com um atendimento diferenciado em uma área especial nas agências bancárias.

Algum tempo depois, apresentamos um documento radical no qual recomendamos que parassem de tentar falar com os homens e focassem somente nas mulheres. Em nossa investigação, descobrimos um fato incontestável: a enorme velocidade do crescimento da importância delas na transformação da sociedade contemporânea.

Cada vez mais rápido, passavam a interferir ativamente e positivamente nas mudanças sociais. Os dados que recolhemos mostravam que, mesmo que fossem muito diferentes entre elas próprias, apresentavam uma tendência contínua de comportamento. Por que, então, concentrar o foco da comunicação nelas? Abaixo, uma lista com dez razões para isso.

1) Se os atributos do seu produto ou serviço fazem sentido, mas necessitam de alguma habilidade para serem percebidos, escolha uma comunicação inteligente e direcionada ao público feminino.

2) São mais exigentes no momento da compra inicial e compensam o investimento de tempo mantendo-se fiéis nas compras seguintes. Se a marca atender às expectativas mais elevadas das mulheres, responderá também às exigências dos homens.

3) Conquistam o poder de decisão cada vez mais rapidamente. No Brasil, sustentam sozinhas quase um terço dos lares. As que vivem sozinhas (solteiras, descasadas ou viúvas) têm renda 62% maior do que as acompanhadas.

4) São as maiores compradoras do planeta. Consomem muito mais do que os homens e ainda influenciam a decisão do que eles querem adquirir. As pesquisas apontam-nas como responsáveis por 80%, ou mais, do total das compras realizadas.

5) Porque "são detetives em exercício na maior parte das compras", diz Tom Peters. Apresente comparações com vários concorrentes importantes. Ao oferecer a informação, você direciona a perspectiva dela, acelera o seu processo de decisão e assume a transparência do negócio.

6) Porque buscam um relacionamento, uma conexão. Querem dialogar e não simplesmente negociar. São agregadoras e, ao saber que as amigas procuram um produto ou serviço, a probabilidade de recomendar marcas é três vezes maior que no caso dos homens.

7) São mais sensíveis à comunicação ambiental, mais receptivas em todos os canais sensoriais, prestam mais atenção ao contexto geral e são mais holísticas. Possuem maior visão periférica e valorizam ambientes prestativos.

8) Aceitam o apoio de um consultor. São duas vezes mais propensas que os homens a buscar suporte de um especialista. São investidoras mais cautelosas e confiam menos na sua própria habilidade.

9) Tendem a fazer mais o dever de casa do que o sexo oposto, pois são mais responsáveis. Pesquisam mais antes de investir e são mais pacientes e analíticas.

10) Ainda não são completamente compreendidas. Não querem produtos diferentes dos oferecidos aos homens, mas querem ser atendidas de modo distinto. O atendimento personalizado é mais importante do que o desempenho do produto ou serviço.

Se eu tivesse de resumir tudo, diria que as mulheres só querem respeito e, obviamente, todos os procedimentos culturais e sociais necessários para que essa atitude exista. Elas desejam não necessitar se travestir para trabalhar, partilhar o poder, consumir ou construir uma família digna. Querem que seus atributos femininos bastem para serem verdadeiramente protagonistas de um futuro melhor.

"Muitos e muitos anos atrás, quando eu começava a minha carreira de jornalista, uma pessoa muito querida afirmou numa coluna que eu "escrevia igual a um homem". O contexto da nota era altamente elogioso. Passei muito tempo refletindo sobre como deveria ler aquela frase, que eu recebera com gratidão, sabendo que tinha sido redigida de coração aberto por alguém cheio de carinho e boas intenções. Hoje penso que isso deve ter sido meu primeiro grande exercício em compreensão e, quem sabe, sabedoria: receber um insulto como se elogio fosse", escreveu a jornalista Ana Maria Bahiana, no Dia Internacional da Mulher, na segunda-feira 8 de março de 2010, sobre a conquista dos Oscars de melhor direção e melhor filme por Kathryn Bigelow, a primeira diretora de cinema a realizar tal façanha.

Rique Nitzsche (Diretor de criação e gestor de projetos da AnimusO2, agência especializada em Shopper Inovation)

HSM Online
12/03/2010

Escape da guerra de preços: Mergulhe no negócio do cliente

“Comprar, principalmente com base no preço, é a vingança do cliente contra a conspiração de mediocridade que existe entre fornecedores concorrentes.”

O autor dessa frase instigante é Ricardo Gianinni, nos conhecemos há alguns anos em um curso sobre vendas estratégicas que estruturamos na escola SSJ. Desde então, perdemos o contato. Porém, foi muito marcante essa mensagem apresentada em um de seus slides. Em toda situação que recorro a ela - seja em palestras ou em aulas - a reação da audiência é sempre muito impactante, pois aqui estão sintetizadas duas visões fundamentais para entendermos o contexto comercial nos dias atuais:

- a responsabilidade é do vendedor fazer com que o cliente reconheça o valor presente em uma oferta e
- se o cliente não reconhece esse valor, ele simplesmente o ignora e migra sua orientação exclusivamente ao preço.

Acredito que você também deve estar refletindo e reconhece esse cenário em suas eternas negociações com seus clientes. Quando eles simplesmente ignoram suas tentativas de apresentação dos benefícios de sua oferta e seus argumentos e se concentram basicamente no coeficiente: preço.

Minha tese é: esse movimento explica a supervalorização que a palavra ‘valor’ tem atualmente no mundo corporativo. Tendência essa que não acontece por acaso. Está claro que agregar valor é o nome do jogo, mas se faz necessário procurarmos entender na prática o que isso significa para nossas vendas.

Em primeiro lugar, recorrendo a uma visão presente em meu livro, é importante reconhecer que agregar valor nos negócios é sinônimo de entregar valor percebido ao cliente que, por conseqüência, gerará mais valor a organização. Assim sendo, temos uma visão que para gerar valor aos acionistas de nossa empresa é necessário, primeiramente, gerar valor para nossos clientes.

Logo, a essência de uma companhia é entregar valor a seus clientes. O desafio que surge dessa convicção para nós vendedores é como devemos nos posicionar para sermos reconhecidos como fontes de valor para esses clientes.

O primeiro passo é entendermos o que significa valor para nossos clientes. Devemos nos preparar para sermos o que chamo de ‘diagnosticadores de valor’.

Nesse sentido, o bom vendedor deve agir como o tradicional médico de família. Aquele profissional cuja orientação está centrada em entender tudo o que concerne o universo de seu paciente/cliente: seus hábitos, modo de vida, necessidade clínicas... Enfim, o foco deste médico não está orientado a nenhuma especialização e, sim, em conhecer o universo de seu paciente/cliente melhor que qualquer outro profissional, pois ele lhe acompanhará de seu nascimento até o término do seu ciclo de vida.

Desenhando um perfil do vendedor alinhado com essa visão, refiro-me àquele profissional que conhece muito de sua especialidade, da oferta que comercializa, porém mais importante do que isso, é um especialista no universo de seus clientes.

Ser um especialista nesse nível não é tarefa fácil. Significa migrarmos nossa orientação de nossos produtos para nossos clientes. Durante anos fomos treinados a sermos profundos conhecedores de nosso negócio. Dessa visão, surgiram os tradicionais treinamentos de vendas, cujo foco está muito mais centrado em decorarmos nossa argumentação básica de vendas do que em estudar o universo do nosso cliente.

Como conseqüência, temos profissionais que são excelentes comunicadores de valor e péssimos criadores de valor. Estão mais preocupados em apresentar o discurso de vendas ao qual foram condicionados, a entender as demandas apresentadas por seu cliente.

Também, nesse cenário, surge outra verdade absoluta em vendas: o vendedor só agrega valor quando está na rua, visitando seus clientes. Óbvio, para construir o nível de relacionamento requerido é fundamental proximidade, relação pessoal, olho no olho. Porém, também é necessário estudarmos os nossos clientes antes das visitas e nos prepararmos adequadamente para, quando estivermos defronte a eles, apresentarmos um profundo conhecimento de seu negócio. Com isso, conquistar sua confiança.

Não estou preconizando aqui que as visitas pessoais não são importantes. Pelo contrário, são fundamentais. O que afirmo é: não é apenas por meio dessa estratégia que você será bem sucedido em sua abordagem ao mercado.

No final do dia, você deve adotar uma postura onde o interesse legítimo pelo universo do cliente norteie sua rotina comercial. Por meio desse interesse, você conquistará sua própria confiança e obterá subsídios para a realização de um diagnóstico de valor. Traçando, novamente, um paralelo com o médico de família e seu paciente: a relação de confiança criada nesse relacionamento é o ponto fundamental para a construção de valor ao longo do tempo.

Está claro que essa é uma longa jornada. Mas posso lhe assegurar que os resultados são duradouros e sustentáveis ao longo do tempo.

A discussão sobre valor não para aqui. No próximo artigo me dedicarei a desvendar o significado dessa palavra mágica e como utilizá-la a nosso favor.



Por Sandro Magaldi (diretor comercial da HSM do Brasil, Professor da ESPM e autor do livro Vendas 3.0 - Uma nova visão para crescer na era das idéias)

Marketing: os clientes antes da marca

*Alfredo Passos
(www.administradores.com.br)

Este 2010 começa com uma edição especial da Harvard Business Review com o tema "Reinvente".

E neste "Reinvente" estão artigos sobre empresas, estratégias, marketing e carreira.

Um destes artigos merece reflexão "Repensando o Marketing," pois diante de tanta incerteza, qual deve ser o papel dos profissionais de marketing, para melhoria dos resultados de suas respectivas empresas.

Para os professores Roland Rust e Christine Moorman com Gaurav Bhalla, presidente da consultoria Knowledge Kinetics, agora que pode interagir diretamente com o cliente, a empresa precisa de uma reforma radical para colocar o cultivo de relações à frente da construção de marcas.

Embora conte com tecnologias poderosas para entender o cliente e interagir com ele, a maioria das empresas ainda aposta no marketing de massa para conduzir transações impessoais.

Para poder competir, a empresa deve deixar de promover produtos isoladamente e tratar de estabelecer relações de longo prazo com o cliente.

Nessa reinvenção, o departamento de marketing vira o “departamento do cliente”. O diretor de marketing é substituído pelo diretor de clientes.

Gerentes de produtos e marcas responderiam a gerente de clientes; ao novo departamento, caberia a supervisão de atividades centradas no cliente, incluindo pesquisa & desenvolvimento, atendimento, pesquisa de mercado e CRM.

Com essa mudança, o foco sai da rentabilidade de produtos e passa a ser a rentabilidade do cliente – segundo critérios como valor vitalício do cliente e customer equity. Por mexer com interesses estabelecidos, essa transformação organizacional deve ser conduzida pela cúpula.

Essa é a síntese das idéias de Rust, Moorman e Bhalla, desenvolvida no artigo “Repensando o Marketing”, publicado na Harvard Business Review.

Um novo departamento de marketing

Para isso, é preciso reinventar o marketing. Em especial o departamento de marketing tradicional que deve ser reconfigurado e virar o departamento do cliente.

A prioridade é estabelecer relações com o cliente, e não promover um outro produto.

Para isso, gerentes de produtos e departamentos focados no cliente, são subordinados a um diretor de clientes – e não de marketing – e apóiam estratégias de gerentes de clientes ou de segmentos.

Gerente de produtos x Gerente de clientes

Muitas empresas ainda dependem de gerentes de produtos e do marketing de massa unidirecional para levar o produto a muitos clientes.

Em vez disso, é preciso contar com gerentes de clientes que envolvam cada cliente ou segmentos reduzidos numa comunicação bidirecional, forjando relações de longo prazo ao promover o produto da empresa que mais teria valor para o cliente em determinado momento.

O que faz um gerente de clientes?

De certa forma, o papel do gerente de clientes é a expressão máxima do marketing (descobrir o que o cliente quer e satisfazer a necessidade), enquanto o gerente de produtos é mais alinhado com a mentalidade de venda tradicional (achar comprador para produtos que já existem).

Neste artigo, os autores exemplificam como Jim Spohrer, diretor de parcerias da IBM com universidades, contrata o que Morten Hansen (Professor da University of California em Berkeley) chama de gente “em forma de T”: indivíduos com experiência ampla e especialização em certas áreas.

O gerente de clientes mais eficaz tem esse perfil: combina profundo conhecimento de determinados clientes ou segmentos com um amplo conhecimento da empresa e seus produtos.

Esse executivo também deve ser um intérprete sofisticado de dados, capaz de extrair insights do crescente volume de informações sobre atitudes e atividades do cliente – informações que obtém vasculhando blogs e outros fóruns de clientes, monitorando o comportamento de consumo online e vendas no varejo e usando outras ferramentas analíticas.

Enquanto um gerente de marcas pode se satisfazer com dados de uso de mídias associadas a seus produtos, padrões de uso da marca e a menção da marca em comunidades, o gerente de clientes vai buscar uma visão mais ampla e integrada do cliente.

Fonte: Roland T. Rust (Distinguished University Professor e titular da cátedra David Bruce Smith Chair in Marketing na Robert H. Smith School of Business (University of Maryland) nos EUA. Christine Moorman, titular da cátedra T.Austin Finch Sr., Professor of Business Administration na Fuqua School of Business (Duke University), nos EUA. Gaurav Bhalla, president da consultoria Americana Knowledge Kinetics. Escreveram “Repensando o Marketing”, Harvard Business Review Brasil, Janeiro 2010.

O DNA do Inovador

por Jorge Carvalho em 08 de Janeiro de 2010 às 5:18 pm no http://hsm.updateordie.com/



Um artigo na HBR de Dezembro joga um pouco de luz no assunto Inovação. O artigo, escrito por Clayton Christensen, professor de Harvard, fala sobre a análise de um estudo de 6 anos que ele realizou. A ideia era tentar descobrir o que diferencia os líderes/empreendedores inovadores dos demais. Foram descobertas cinco habilidades que todos os inovadores possuem. Abaixo uma breve descrição de cada uma.

Habilidade 1 - Associação: Como o Steve Jobs costuma falar “Criatividade é conectar as coisas”. O estudo mostrou que a inovação muitas vezes acontece através da conexão de experiências ou conhecimento. Quanto mais diverso nosso conhecimento e experiências, mais conexões poderão ser feitas. O estudo mostrou que umas das experiências mais transformadoras na vida de pessoas inovadoras é passar por experiências internacionais e experimentar novas culturas. Nos “9 princípios de inovação do Google”, o princípio nº2 é “Ideias podem vir de qualquer lugar”

Habilidade 2 - Questionamento: O grande Peter Drucker já dizia que o importante não são as respostas certas mas saber fazer as perguntas corretas. Uma característica importante dos inovadores é questionar o statu quo. Não existe inovação sem as perguntas: Por que? Por que não? E se?

Habilidade 3 - Observação: Uma das filosofias da Toyota é “vá até o local e observe você mesmo”. Observar o usuário interagindo com o produto/serviço no dia a dia ajuda a descobrir insights que nunca teríamos fazendo pesquisas de mercado. O princípio de inovação nº6 do Google já diz tudo: Usuários, Usuários, Usuários.

Habilidade 4 - Experimentação: Thomas Edison costumava falar “Eu não fracassei. Apenas encontrei 10.000 maneiras que não funcionou”. O mundo é um laboratório. Empresas como o Google e Amazon conduzem centenas de pequenos experimentos todos os dias.

Habilidade 5 - Networking: Estamos falando de um tipo diferente de networking que costumamos ouvir por ai. O networking dos inovadores não é focado em se relacionar com o mercado ou cultivar o marketing pessoas. Eles buscam conhecer pessoas interessantes de diversas áreas e perspectivas. Um dos pontos importantes levantados pelo estudo é a participação em conferências como TED, Davos que sempre trazem insights valiosos. A inspiração de Michael Lazaridis, fundador da Research in Motion, para o aparelho de celular Blackberry aconteceu durante uma palestra da Coca Cola.

Imaginem dois profissionais de capacidade parecida. Damos a eles uma semana para criar uma nova ideia de negócio. O primeiro fica trancado no quarto pensando sozinho. O segundo, 1- fala com 10 pessoas (músicos, engenheiros, designers, economistas, etc) 2- visita 3 start-ups para observar como eles trabalham, 3- compra novos e inovadores produtos para experimentar, 4- mostra suas ideias e protótipos para várias pessoas e 5- Se pergunta “E se eu fizesse isso? Por que não tentar esse novo material? durante as quarto etapas anteriores.

Quem você acha que traria a ideia mais inovadora e viável?

Alguns dos empreendedores estudados: Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon), Marc Benioff (Salesforce.com), Herb Kelleher (Southwest Airlines), Peter Thiel (PayPal), Pierre Omidyar (eBay), Niklas Zennstrom (Skype), Michael Dell (Dell), Scott Cook (Intuit), entre outros

Equilíbro

Pessoal, mesmo não sendo um assunto de marketing, vale a leitura deste artigo publicado no site da HSM. Afinal, está sobrando pouco tempo para pensarmos na vida pessoal, espiritual... Boa leitura!



Esse é um dos assuntos que mais estão tirando o sono dos executivos nos dias de hoje. Falamos muito sobre qualidade de vida, paixão por fazer aquilo que gostamos, dizemos que há necessidade de propósito e que o ser humano precisa de equilíbrio na vida.

Mas um dos problemas que atingem o equilíbrio dos executivos e pessoas de um modo geral é o local de trabalho em mudança.

Patrick Merlevede e Denis Bridoux, em seu livro Dominando o Mentoring e o Coaching com Inteligência Emocional trata de assunto.


“Na década de 1950, o local de trabalho era um ambiente muito diferente. Era comum a pessoa passar a vida em um só emprego e, para muitos, isso na verdade significava ter de fazer o mesmo trabalho em ambientes e situações muito semelhantes.”

“Hoje, poucas pessoas esperam que seu emprego atual lhes ofereça um emprego que dure a vida inteira. A própria natureza do trabalho mudou, à medida que cada vez mais pessoas trabalham em projetos, ao invés de simplesmente terem um emprego. Hoje, as companhias requerem altos níveis de flexibilidade e produtividade. Atualmente, o desempenho é tudo o que importa; lealdade e tempo de casa perderam o valor.”

“As afirmativas de que em breve todos os funcionários se tornarão autônomos pode ser muito exagerada. Não obstante, quanto mais aptidões um funcionário tem, mais independência ele exige e espera ter. Em razão de que as empresas hoje garantem que seus empregados são seu patrimônio mais valioso (embora nem sempre ajam de acordo com isso), muitos deles estão certos de que realmente representam o ativo maior das companhias. Portanto, quando se julgam subestimados, dão-se o direito e a escolha de ir para onde quiserem.”

“Para os 12% dos participantes do estudo da Towers Perrin que se consideram fast-trackers (pessoas que progridem rápido no emprego), esse equilíbrio não é importante. Isso pode ter conseqüências que precisam ser analisadas. Conhecemos um homem que queria dobrar seus rendimentos em um ano e ele conseguiu essa proeza. Entretanto, durante esse ano, ele teve três acidentes de carro e um infarto e, após perder contato com a mulher e os filhos, sua esposa deu entrada em um processo de divorcio, requereu a casa onde moravam e a custodia da prole! É lamentável quando se toma conhecimento do CEO de uma grande multinacional dizer que abrira Mao do cargo, aos 55 anos, porque queria passar mais tempo com a família antes que fosse tarde demais.”


Outro problema que na verdade não é causado pelo local de trabalho, mas é usado por causa do trabalho, como desculpa de falta de equilíbrio, é o equilíbrio no tempo:


Equilíbrio do Tempo:


Continuando o que o Patrick Merlevede e Denis Bridoux disseram:

“A primeira maneira de obter o equilíbrio trata de determinar como seu emprego se encaixa no que você é como pessoa. Você tem tempo suficiente para sua vida pessoal, de acordo com seus próprios padrões? Existe espaço fora do trabalho na sua vida?”

“Carl Jung considerava que a psique humana tem quatro aspectos: físico, intelectual, emocional e espiritual. Para ele, o equilíbrio significava estar presente em todos esses aspectos.”

Pensando nisso podemos nos perguntar: Quanto tempo passamos em cada um desses aspectos da vida?

O homem é dividido nestes quatro aspectos que Carls Jung colocou e o grande segredo do equilíbrio e passar nossa vida equilibrando-os.

Precisamos sempre estar alerta como queremos viver nossa vida, e pensar no futuro, agir no presente, para isso é preciso estar sempre se perguntando:

“Se o futuro que você almeja é diferente de sua atual situação, que providências você pode tomar para preencher a lacuna?”

“Se você se sentir culpado por não estar trabalhando, lembre-se de que, de acordo com o livro de Gênesis, até mesmo Deus se permitiu descansar no sétimo dia.”

“Se você constantemente dá mais de 100% de si mesmo ao seu trabalho, acabará sem nenhum tempo para amizades, família ou para si próprio.” Palavras da psicóloga Ilene Philipson.

“outro aspecto importante do equilíbrio, é o equilíbrio através dos tempos. Mesmo que você estivesse em total coerência com seus valores na ocasião, muitas escolhas feitas anteriormente na vida parecem incompreensíveis quando ocorre uma mudança de valores. Nós nos lembramos da historia de um pai viciado em trabalho que subitamente viu um desenho que sua filhinha havia feito para retratar a família. Quando o pai viu que ele não estava no desenho, perguntou por que à menina, e a filha respondeu: “Papai, você está sempre no trabalho…”

“Se você quisesse ser polêmico, poderia dizer que, se ele tivesse sempre valorizado a família mais que o trabalho, teria estado agindo de forma incoerente com seus valores, ou que, se ele valorizasse mais o trabalho quando se casou, deveria ter pensado duas vezes antes de formar uma família! Contudo, quantos de nós na verdade fazemos isso e nos arrependemos depois?

Um pensamento – Agindo como velho?

“As pessoas que agem como velhas vivem mais no seu passado pessoal que no presente ou no futuro. As pessoas parecem velhas quando começam a dizer: “Se ao menos, quando eu era mais jovem, tivesse feito uma outra escolha…” Ao relembrar a vida, lamentar o passado só serve para drenar a energia. Gostaríamos de recomendar uma pergunta mais útil sobre o passado: O que o passado pode me ensinar que eu possa usar hoje, ou a me preparar para o amanhã?”

Patrick Merlevede e Denis Bridoux


Bem, acho que por hoje podemos parar por aqui, é problema demais para uma só pessoa, pensar como vou conseguir equilibrar minha vida no mundo atual.

Ainda temos que pensar como equilibrar a vida em muitos outros aspectos, não só de trabalho, mas de família, dinheiro, tempo, saúde, carreira, educação, lazer, etc. Quantas coisas têm que pensar.



Iussef Zaiden é professor universitário, consultor, instrutor certificado Triad e coaching de executivos.

from www.maistempo.com.br

Marketing na era pos-consumo

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A importância da negociação

Pedro Russo*
Reportagem HSM (www.hsm.com.br)

O significativo aumento da competitividade no mercado globalizado provocou três principais fenômenos:

Redução dramática da “taxa de conversão” de oportunidades em negócios: se antes era viável fechar um ou dois negócios a partir de três oportunidades, hoje essa taxa chega a ser de apenas um negócio em sete ou mais oportunidades.
Necessidade de alocar com enorme precisão os recursos das empresas: o “pessoal externo”, ou seja, os negociadores demandam recursos para todas as oportunidades em trabalho, quando somente é sustentável manter recursos para as que possuem maiores chances de fechamento. A negociação com os fornecedores passou a ser elemento crítico de sucesso.

Nova estrutura organizacional nas empresas: a nova organização empresarial, não mais piramidal e sim horizontalizada, requer que negociemos freqüentemente com nossos chefes, funcionários e colegas.

Verifica-se, sem grandes dificuldades, a importância de capacitar todos os recursos humanos nas estratégias e táticas de negociação. No ambiente externo, devido ao incremento do número de concorrentes, há necessidade de maior capacidade de argumentação assertiva, isto é, de negociação eficaz. Internamente, é preciso que os recursos sejam negociados profissionalmente para se chegar à sua alocação ótima.

Durante um longo prazo nos acostumamos, nós, brasileiros, a viver em suposta proteção contra as ameaças da concorrência internacional. O resultado desse isolamento é nossa incapacidade de gerar um grande volume de exportações de produtos nacionais. A capacidade de negociar internacionalmente passa a ser um imperativo para todos os empresários e executivos. Trata-se de um enorme desafio a enfrentar.

Com poucas exceções, como a HSM, que tem investido no tema da negociação através de vários eventos nacionais e internacionais, nossas empresas e nosso mundo acadêmico ainda não tomaram plena consciência da importância da negociação. Nos países desenvolvidos, esse tema consta dos programas de diversos cursos universitários, havendo departamentos dedicados ao assunto, como na Havard Law School, que desenvolveu o famoso Havard Negotiation Project, liderado pelo Professor William Ury, o qual por algumas vezes participou dos seminários da HSM no Brasil. O Professor Ury estima que todos nós passemos de 50% a 90% de nosso tempo negociando.

É, pois, muito importante que, seja no ambiente acadêmico, seja na área empresarial, nos capacitemos de forma mais profissional na arte de negociar. A capacidade de bem negociar é um dos principais elementos do sucesso empresarial, profissional e pessoal.


07/10/2008
Russo, Pedro

Pedro Russo - É professor e empresário na área educacional, ex-executivo de vendas e educação da IBM Brasil. prusso@setibr.com.

20 DICAS E PENSAMENTOS PARA SER MAIS CRIATIVO

por Gemir Cassan

1. NOTE E ANOTE TUDO. Crie o hábito de anotar tudo que você vê, lê ou venha a lembrar. Tenha sempre à mão – lápis, caneta e papel –, jamais, confie na memória. "Você está sempre livre para mudar de idéias e escolher um futuro ou um passado diferente" (Richard Bach).

2. AVALIE AS ANOTAÇÕES. Defina um dia da semana e faça uma avaliação em suas anotações. Separe as melhores idéias ou coloque-as em ordem de importância. "A vida não é ter na mão boas cartas, mas sim saber jogar com as cartas que ela nos dá" (Josh Billinge).

3. FAÇA UM ESTOQUE DE IDÉIAS. Arquive de forma simples e de fácil acesso. Procure separá-las por assuntos. Idéias para melhorar sua eficiência, sua qualidade de vida, seu relacionamento com a família e às pessoas. "Transportai um punhado de terra todos os dias e fareis uma montanha" (Confúcio).

4. VEJA E OUÇA ATENTAMENTE. Aprenda a enxergar nos olhos das pessoas o que elas gostariam de dizer e ao ouvir perceba as coisas que não foram ditas. "Você é aquilo que você faz continuamente. Excelência não é uma eventualidade – é um hábito" (Aristóteles).

5. VEJA AS COISAS COMO SE FOSSE A ÚLTIMA VEZ. Tudo deve ser observado com cuidado e atenção. O processo criativo passa por algumas fases: preparação, incubação, iluminação, verificação e avaliação. Ligue-se nos "detalhes" – são eles que fazem a diferença –, "Aproveite bem as pequenas coisas. Algum dia você vai saber que elas eram grandes" (Robert Brault).

6. ATIVE A SUA CURIOSIDADE. Veja tudo como se fosse a primeira vez, observe os lugares e as coisas. Fale com o maior número de pessoas, independente da sua classificação social, raça ou religião. "Poucos rios surgem de grandes nascentes, mas muitos crescem recolhendo filetes de água" (Ovídio).

7. CRIAR DEVE ASSOCIAR-SE ÀS PESQUISAS. Acostume-se a fazer perguntar: O que, Como, Por quê, Onde, Quem, Qual, Quando. "É melhor fazer algumas perguntas do que achar que sabe todas as respostas" (James Thurber).

8. AMPLIE O SEU CONHECIMENTO. Assista filmes (independente da época que foram produzidos), faça viagens, leia livros, conheça novas pessoas, assista transmissões esportivas, musicais, palestras. "As idéias são como filhos errantes: aparecem quando menos se espera" (Bern Willians).

9. NUNCA "ACHE" NADA. PROCURE "ENTENDER". Não faça julgamentos precipitados através da "achologia". Ser criativo requer dedicação, metodologia, determinação e persistência. "A excelência consiste em fazer algo comum de maneira incomum" (Booker Washington).

10. MANTENHA O CÉREBRO LIGADO. Você tem de estar atento à todas possibilidades. Numa fração de segundos, uma nova idéia poderá passar a sua frente e a sua mente deve estar aberta para recebê-la. "O ontem, foi-se. O amanhã pode não vir. O que temos é o agora" (Plutarco).

11. SEJA OTIMISTA E POSITIVO. O ser criativo visualiza insistentemente os pontos fortes das "coisas"; nas relações profissionais, de lazer e familiar. Pensar e agir com otimismo, contribui na realização dos objetivos. "O covarde nunca tenta, o fracassado nunca termina e o vencedor nunca desiste" (Norman Vincent Peale).

12. TODO DIA É DIA PARA PENSAR. Defina um local e separe todos os dias dez minutos do seu tempo. No final de um mês você terá utilizado 300 minutos ou cinco horas. "Quem mata o tempo não é um assassino é um suicida" (Millor Fernandes).

13. AS GRANDES IDÉIAS NASCEM DE PEQUENOS "LAMPEJOS". Portanto, seja persistente. Combine, adapte, altere, diminua, aumente, associe, substitua, reorganize e se ainda não encontrar a utilização da sua criação, inverta tudo. Nunca desista. "A visão sem ação não passa de um sonho. A ação sem visão é só um passatempo. A visão com ação pode mudar o mundo" (Joel Baker).

14. COMBATA OS DESEQUILÍBRIOS DA VIDA MODERNA. Pessimismo, barulho, tabagismo, alcoolismo, negativismo, fadiga e outros excessos que o levem a irritação e desequilíbrio. "Tudo de bom acontece às pessoas com disposição alegre" (Voltaire).

15. CULTIVE O BOM HUMOR. A criatividade depende do seu senso de humor. Mantenha-se de bem com a sua vida e as coisas que a rodeiam. Veja as coisas com alegria e desprendimento. "O segredo da felicidade não é fazer sempre o que se quer, mas querer sempre o que se faz" ( Leo Nikolayevich, Conde Tolstoi).

16. TENHA CORAGEM E AUTOCONFIANÇA. A coragem deve estar atrelada à sua determinação "de poder atingir o que deseja, quer e acredita". A autoconfiança, desenvolvida através de habilidades, atitudes e autodesenvolvimento. "Somos o que fazemos, mas somos, principalmente, o que fazemos para mudar o que somos" (Eduardo Galeano).

17. SAIBA UTILIZAR O SEU TEMPO. Deixe a ociosidade de lado e aproveite ao máximo o tempo que é só seu. Lembre-se de que a maioria das grandes idéias foram criadas nos momentos ociosos de seus criadores. "Minhas invenções são fruto de 1% de inspiração e 99% de transpiração" (Thomas Edison).

18. UM PRODUTO PRONTO DEVE SER APRESENTADO. Mesmo que a sua idéia não esteja totalmente concluída, coloque-a em prática e vá acertando, até atingir a finalização. Lembre-se de que é muito melhor colocar uma pequena idéia em prática que uma grande idéia arquivada. "Nunca é tarde para tentar o desconhecido. Nunca é tarde para ir mais longe" (D''Annunzio).

19. SAIBA DESCOBRIR OS EVENTUAIS DEFEITOS. Exija do seu subconsciente e faça-o atuar. Ele precisa dia e noite, ser alimentado de cada passo dado na finalização das idéias. Reestude. Verifique. Repense. E encontre onde foi cometido o deslize. "O pessimista é aquele que reclama do barulho, quando a oportunidade bate à sua porta" (Michael Levine).

20. APROVEITE E DESFRUTE DOS RESULTADOS. A criatividade não deve ser entendida como um dom ou algo que só os iluminados possuem. Todo ser humano possui e pode explorá-la. Basta querer fazer com que as idéias fluam e transformem-se em realizações. Uma vez produzidas é só usufruir. "Não é porque certas coisas são difíceis que nós não ousamos. É justamente porque não ousamos que tais coisas são difíceis" (Seneca).

Gemir Cassan é formado em Administração de Empresas, Propaganda & Marketing, Estudos Sociais, cursos de educação continuada de Consultoria de Gestão e Auditoria para Sistema de Gestão da Qualidade – ISO 9001:2000.
Site: www.gemircassan.com.br
http://www.empreenderparatodos.adm.br/criatividade/mat_01.htm

A Arte das Negociações de Vendas (HSM)

Robert B. Cialdini*

Um guia prático para gerentes de vendas e seus vendedores

O que é influência?

A maioria das pessoas confunde influência com persuasão. Há uma diferença. Persuasão é o processo de alterar as atitudes ou as crenças de outra pessoa. A influência é o processo de mudar o comportamento de alguém. Enquanto a persuasão pode ser um meio de gerar influência, a influência é muito mais importante para um representante de vendas, pois um aumento em vendas só pode ser resultado de uma mudança positiva no comportamento do consumidor.

É um erro comum considerar que a habilidade de influenciar é um atributo de caráter que algumas pessoas têm e outras não. É fato que há indivíduos para quem a influência vem naturalmente. Felizmente para todos os demais, pesquisas científicas conduzidas ao longo dos últimos 30 anos indicam que praticamente qualquer um pode aplicar os princípios da influência para mudar o resultado das interações pessoais, inclusive nos processos de vendas. Essas pesquisas são baseadas em extensa observação de vendedores de alto desempenho, dentro de uma ampla variedade de setores, incluindo seguros, automóveis, fotografia, beneficência, propaganda, relações públicas e outros. Através de décadas de tentativa e erro, as empresas aprenderam o que funciona nas situações de vendas.

Por meio da comparação dos sucessos em vendas naqueles setores, os cientistas identificaram padrões de comportamento e de discurso que aumentam a probabilidade de uma pessoa dizer sim a uma solicitação. Enquanto representantes de vendas (e outros) têm uma boa razão para acreditar que chegar ao sim é uma questão de oferecer um produto ou serviço de valor para o cliente, pesquisas indicam que indivíduos ou organizações que apresentam sua oferta de maneira influente ficarão com a melhor parcela das vendas.

Quais são os princípios da influência?

De acordo com a pesquisa, você pode aumentar drasticamente a probabilidade de fechar uma venda, se aplicar um ou mais dos seis princípios básicos da influência. Os seis princípios são os que seguem.

Princípio da Reciprocidade. Os clientes se sentem obrigados a dizer sim àqueles a quem eles devem algo. Por exemplo, quando entidades beneficentes incluem pequenos presentes na mala-direta, a resposta dos destinatários dobra. Para implementar esse princípio, sempre entre em uma situação de venda com o pensamento de ajudar, em vez de ser ajudado. Quando isso é sinceramente sentido e expressado, cria uma obrigação que o cliente vai achar extremamente difícil ignorar. Similarmente, uma das melhores maneiras de conseguir uma indicação de um cliente é dar ao cliente uma indicação. Crie um senso de obrigação e venda mais.
Princípio da Escassez. Os clientes são mais propensos a dizer sim se eles acreditam que o produto ou o serviço que está sendo vendido é raro ou está se tornando menos disponível. Por exemplo, quando a GM anunciou o fim da linha de produção do Oldsmobile, os Oldsmobiles que estavam parados há meses foram vendidos em questão de dias. Uma maneira de usar esse princípio é revelar ao cliente qualquer circunstância que possa tornar o seu produto ou serviço difícil de ser obtido no futuro. Outra maneira é focar a discussão naquilo que o cliente vai perder se não tiver o seu produto ou serviço, em vez de naquilo que o cliente ganhará ao tê-lo.

Princípio da Autoridade. Os clientes são mais propensos a dizer sim, se eles vêem o representante de vendas como possuidor de conhecimento especial ou credibilidade única. Por exemplo, empresas de alta tecnologia freqüentemente levam seus presidentes ao processo de venda, a fim de fechar uma grande venda. Para implementar esse princípio, sempre revele qualquer coisa sobre seu passado ou sua experiência que poderia fazer aumentar a percepção de autoridade que o cliente tem a seu respeito. Outro jeito de usar esse princípio é enfatizar a reputação de sua empresa no setor a que pertence e a sua história de sucesso.

Princípio da Coerência. Os clientes são mais propensos a dizer sim, quando dizer sim é coerente com um compromisso anterior que tenham feito em sua presença. Por exemplo, empresas de pesquisa de mercado dobram o número de pessoas que concordam em ser entrevistadas simplesmente ao perguntar ao potencial entrevistado o seguinte: “Você é uma pessoa colaborativa?” Para usar esse princípio, consiga o compromisso do cliente acerca de objetivos e preferências e, então, faça o seu produto ou serviço corresponder a esses objetivos e preferências. Melhor ainda, consiga que o cliente faça um compromisso público que defina sua identidade. Então, quando você amarrar a compra do seu produto ou serviço a essa identidade, o cliente vai querer dizer sim, porque dizer não seria incoerente com sua auto-imagem. Por exemplo, se o cliente diz “eu me sinto responsável pela segurança desta organização”, você pode dizer “então, você vai realmente interessar-se por saber como nossa solução tornará suas instalações mais seguras”.

Princípio da Prova Social. Os clientes são mais propensos a dizer sim, se lhes são apresentadas evidências de que pessoas como eles estão dizendo sim também. Por exemplo, programas televisivos de vendas têm uma resposta muito maior quando eles entrevistam pessoas que compraram o produto e estão dispostas a falar sobre como ele é maravilhoso. Um modo de usar esse princípio é oferecer ao cliente exemplos e referências que combinam o máximo possível com o perfil desse cliente. Outro modo é convidar o cliente a um encontro de usuários, no qual o cliente estará exposto a dúzias de seus (presumivelmente felizes) clientes.
Princípio da Afinidade. Os clientes são mais propensos a dizer sim, se eles conhecem o representante de vendas e gostam dele. Os comerciais de televisão, por exemplo, sempre veiculam celebridades, porque os clientes sentem que eles gostam delas e que as conhecem. Afinidade é difícil para muitos representantes de vendas, porque parece ser uma questão de personalidade e sorte, mas do que comportamento e intenção. Entretanto, a afinidade não é nenhum grande mistério. Para usar esse princípio, encontre similaridades entre você mesmo e o cliente e traga-as à superfície. Vocês estão no mesmo negócio? Há algo parecido no passado de vocês? O princípio da afinidade é complementar ao princípio da reciprocidade. Se você puder encontrar algo sobre o cliente que você verdadeiramente goste e respeite, então o cliente vai naturalmente gostar de você e respeitá-lo. Ao mesmo tempo em que isso parece manipulação, não o é, porque, se você realmente gostar do cliente, terá certeza de que o cliente será bem tratado.

Lembre-se que esses princípios devem ser aplicados antes que você proponha o negócio em questão. As pesquisas indicam que o pré-posicionamento da venda é o principal diferencial entre oportunidade que resultam em vendas e oportunidades que adoecem e morrem. Isso não significa que as características do produto, os elementos de contrato e outros fatores de um processo de vendas não sejam importantes. Criar um ambiente psicologicamente receptivo para uma proposta de venda, contudo, é o ponto mais importante para o fechamento da venda.

Como aplicar esses princípios

A chave para aplicar esses princípios é a preparação. Antes de qualquer contato de venda, você deve descobrir o que puder sobre o cliente, os seus interesses e o seu papel na organização. A razão para isso é simples: quanto melhor você entender o cliente, mais provável será que você seja capaz de aplicar um ou mais dos princípios, enquanto você se prepara para o fechamento. Antes de fazer uma visita, repasse os seis princípios, um após o outro, e decida se eles estão disponíveis para uso na situação específica de venda. Durante a venda, prepare-se para o fechamento trazendo à luz os princípios, gradualmente e naturalmente, como parte da conversação.

É evidente que você deve ajustar sua abordagem para incluir qualquer informação adicional que você obtenha durante o processo. Por exemplo, se você descobre que o cliente freqüentemente comprava produtos de sua empresa no passado, reforce esse compromisso anterior pedindo ao cliente que lhe dê mais detalhes sobre quando e como essas compras ocorreram.

As perguntas mais freqüentes feitas por representantes de vendas

P: Somos uma empresa mundial. Essas técnicas funcionarão para influenciar pessoas que pertencem a outras culturas de negócios?
R: Sim, mas os elementos específicos da técnica variarão de acordo com as peculiaridades da cultura. Por exemplo, em culturas asiáticas, as pessoas são mais propensas a ser influenciadas pelos apelos da autoridade do que em culturas mediterrâneas, nas quais as pessoas tendem a reagir mais positivamente aos apelos à amizade. Ambos os vieses diferem do que acontece nos Estados Unidos, onde os principais pontos de influência são a obrigação e a reciprocidade.

P: Qual é a diferença entre influência e manipulação?
R: Ética. É influência, quando você honestamente acredita que, ao vender seu produto, você está verdadeiramente ajudando o cliente a conquistar um objetivo ou superar um problema. É manipulação, quando você está tentando induzir um cliente a comprar algo que não é nem desejado, nem necessário.

P: Nosso produto é melhor do que o da concorrência. Por que precisamos usar a influência para vendê-lo?
R: Na maioria dos casos, um produto de qualidade melhor venderá mais do que um de baixa qualidade. Entretanto, sendo as variáveis mais ou menos iguais, os representantes de vendas que usam a influência efetivamente superam os que não o fazem. Se você usar a influência, não apenas vai vender mais que a concorrência, mas também venderá mais do que seus colegas de empresa que não utilizam os princípios. Um dos fatores que compõem um produto de qualidade é uma força de vendas bem treinada, que pode ajudar o cliente a tomar uma boa decisão. Assim, sua habilidade de influenciar é realmente determinante sobre o fato de seu produto ser considerado o melhor da categoria. Devido a isso, uma empresa com um produto fraco, mas com uma forte força de vendas, pode, às vezes, oferecer mais valor que uma empresa que tenha um produto forte, mas uma fraca força de vendas.
Cialdini, Robert B.

Robert B. Cialdini contribuiu para esse artigo. Fonte: Personal Selling Power Inc.

Destruição criativa

Rodrigo Constantino

"Capitalismo sem bancarrota é como Cristianismo sem inferno." (Frank Borman)

No capitalismo, empresas são criadas ou fechadas de acordo com a demanda do mercado, isto é, dos consumidores. Empreendedores arriscam suas idéias e capital em um produto ou serviço ainda não testado, e a sua aceitação por parte do público é que viabiliza ou não a sobrevivência da empresa. Este é um processo dinâmico, competitivo, e que garante o melhor atendimento ao consumidor, pois seu direito de escolha é a maior arma no mercado livre. Qualquer alternativa a este modelo representa a transferência do poder do consumidor para burocratas do governo. O que se segue é invariavelmente maior corrupção e ineficiência.

Em Capitalism, Socialism and Democracy, Joseph Schumpeter tratou do tema em um dos capítulos. Ele afirma que o ponto essencial ao lidar com o capitalismo é compreender que se está lidando com um processo evolucionário. O capitalismo é, por natureza, um método de mudança econômica e jamais pode ser estacionário. O impulso fundamental que mantém a máquina capitalista em ação vem dos bens novos, dos novos métodos de produção ou transporte, dos novos mercados ou das novas formas de organização industrial que as empresas capitalistas criam. Há uma constante revolução de dentro da estrutura econômica, destruindo a velha ordem e criando uma nova. "Esse processo de destruição criativa é o fato essencial sobre o capitalismo", diz Schumpeter. Ele achava, entretanto, que esse processo teria fim algum dia, e que o sucesso do capitalismo plantaria as sementes de seu fracasso, levando ao socialismo. A história vem provando, porém, que o economista austríaco estava errado nesse aspecto.

O Estado "bem-feitor" julga que seus governantes são seres iluminados e clarividentes, além de totalmente íntegros, e irão portanto defender os interesses do "povo" contra a competição predatória do capitalismo. Nada mais longe da realidade. Quando o governo interfere na livre competição, as trocas passam a ser de favores, não produtos. O que pode salvar ou matar uma empresa passa a ser a caneta do burocrata poderoso, não a satisfação do público. Logo, agradar esse burocrata passa a ser mais importante que agradar os consumidores. Empresas passam a gastar milhões com lobistas, desviando energia e recursos que poderiam estar voltados para a melhoria dos produtos. Quando o governo é o "hospital" das empresas problemáticas, o que temos é uma "socialização" dos prejuízos, distribuídos entre os pagadores de impostos, enquanto lucros ficam retidos para os empresários amigos do Estado.

Tudo isso é muito lógico, mas ainda assim inúmeras pessoas defendem tal modelo prejudicial aos próprios consumidores e pagadores de impostos. Por trás dessa contradição, encontra-se falta de conhecimento sobre os fatos, assim como um romantismo "nacionalista", que pede proteção aos empresários locais contra a "fúria" do capitalismo global. Como se o local no mapa onde o empresário nasceu tivesse alguma ligação com o que é benéfico ou não para o usuário do produto! Essas pessoas acabam contribuindo para a perpetuação das oligarquias nacionais, impedindo que o melhor e mais barato chegue aos consumidores. Para salvar poucos empresários que estão com problemas justamente por não estarem entregando o que o cliente deseja em custo e benefício, pedem medidas que prejudicam ainda mais esses clientes.

Quando Thomas Edison criou a lâmpada no final do século XIX, os produtores de velas devem ter entrado em pânico. Fosse na época um governo com essa mentalidade esquerdista, talvez vivêssemos sem luz elétrica até hoje. Ford criou seu Modelo T no começo do século XX, popularizando um produto até então de luxo. Com uma mentalidade anti-capitalista, era bem possível que o governo atrapalhasse tal evolução para proteger os produtores de carroças. O advento do computador criou fortes dificuldades para empresas que fabricavam máquinas de escrever. Salvar tais empresas poderia significar a condenação do consumidor ao uso eterno desse equipamento antiquado. Quando uma Wal-Mart desbanca o dono da quitanda, é porque oferece melhores serviços a preços menores. Mas se o dono da quitanda fosse próximo o suficiente do governo, poderia conseguir medidas para dificultar esse processo natural que beneficia a todos. Os exemplos são infindáveis.

Além disso, o processo capitalista acaba favorecendo especialmente as massas. Os mais ricos acabam funcionando como cobaias para os novos produtos, que por reduzida escala custam muito caro no começo. Ninguém tem como saber a priori quais serão os bens mais demandados e bem sucedidos. As empresas, em ambiente competitivo, testam diferentes alternativas, e os próprios consumidores votam através do livre mercado. Uma vez mais claro qual o vencedor, a produção passa por uma fase de massificação, permitindo acelerada queda nos custos. Com menores preços, os produtos novos podem alcançar as classes mais baixas de renda. Essa é a trajetória que explica o fato de quase todos os americanos terem ar condicionado em suas casas, telefones celulares, computadores etc. Em termos de conforto material, um trabalhador humilde hoje pode usufruir de mais coisas que um nobre do feudalismo.

O fato é que o capitalismo é um processo dinâmico e livre, onde a interação dos agentes é que determina a sobrevivência das empresas, e a competição força a eterna evolução dos bens e serviços. Riqueza não é algo estático, obtido diretamente da natureza. É fruto do esforço de indivíduos. Respeitar a liberdade do mercado, sem interferência de burocratas, é o único meio de garantir a justiça e o poder dos consumidores e suas preferências individuais. Nesse processo competitivo, onde vários brigam para atender melhor o cliente, cadáveres irão surgir. Mas serão frutos justamente da escolha dos consumidores. Ceder poder ao Estado para ressuscitar tais moribundos ineficientes é agredir tanto o consumidor como o pagador de impostos. Seria a destruição da "destruição criativa", que tanto favorece os consumidores.

Quem foi Joseph Schumpeter, o teórico da "destruição criativa"?

O teórico da "destruição criativa", que foi um dos maiores economistas do século 20, não era estranho a rompimentos violentos em sua vida pessoal, conforme revela nova biografia

Robert Skidelsky



Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) foi um dos maiores economistas do século 20. Ele é mais famoso por sua teoria da "destruição criativa" -que sustenta que o sistema capitalista progride por revolucionar constantemente sua estrutura econômica: novas firmas, novas tecnologias e novos produtos substituem constantemente os antigos. Como a inovação acontece aos trancos e barrancos, a economia capitalista está, de forma natural e saudável, sujeita a ciclos de crescimento e implosão.

O agente deste processo revolucionário é o empresário heróico: o proprietário individual do século 19 e as grandes empresas do século 20. A inovação precisa de recompensa, daí a economia dinâmica permitir enormes lucros ao inovador. O monopólio temporário é a forma de a natureza permitir que os inovadores ganhem com suas invenções. A desigualdade de curto prazo é o preço do progresso no longo prazo.

Junto com sua contribuição positiva, Schumpeter fez uma crítica persistente à economia convencional, cuja preocupação com problemas estáticos de alocação em mercados perfeitamente competitivos elimina a mudança e o papel do empresário. Mas as especulações de Schumpeter foram muito além, para a questão da durabilidade de uma civilização que vive continuamente destruindo o que criou -uma linha de pensamento que vinha desde Marx e seu Manifesto Comunista.

Talvez Schumpeter tenha mais a dizer sobre a natureza do capitalismo do que a nova safra de idealistas do mercado gerada pela globalização ou pelos apóstolos do século 20 da estabilização, como Keynes.

Ao menos, esse é o argumento de Thomas K. McCraw, em "Prophet of Innovation" (profeta da inovação), sua nova biografia do grande Schumpeter e das pessoas e locais importantes da vida dele. O tema da destruição criativa surge no cenário da migração da própria família de Schumpeter, da dissolução do império Austro-Húngaro, do descontentamento dos anos entre as guerras e de algumas circunstâncias trágicas de sua vida pessoal adulta.

A principal idéia de McCraw diz respeito ao efeito do impacto do capitalismo na ordem ainda muito feudal da Europa Central e Oriental sobre o pensamento de Schumpeter. Foi a velocidade da transformação e a extensão dos deslocamentos que se seguiram que o levaram a rejeitar os modelos de equilíbrio estático dos economistas britânicos, derivados de uma sociedade onde a mudança econômica era evolucionária, e as instituições, muito estáveis. Diferentemente de seu contemporâneo Keynes, Schumpeter sempre viu a economia do ponto de vista de um empresário inovador, não do tesouro ou do banco central.

Dois anos após sua graduação pela Universidade de Viena, Schumpeter publicou um livro de 600 páginas sobre o método econômico e, três anos depois, um volume mais fino, "The Theory of Economic Development" (A teoria do desenvolvimento econômico), que iniciou sua ascensão para o estrelato de um emprego de professor temporário em uma universidade provinciana austríaca.

"The Theory of Economic Development" é a primeira declaração de Schumpeter sobre o papel crucial que empresários têm ao romper com as estruturas antigas e criar novas e estimular novos desejos, e o papel do crédito bancário em financiar a inovação -temas que passou a perseguir pelo resto da sua vida.

O livro também estabeleceu o que se tornou a principal linha de sua defesa do capitalismo -que sua destrutividade era inseparável de sua criatividade. Schumpeter não era um total não-intervencionista como seus colegas da escola austríaca Ludwig Mises e Friedrich Hayek, mas decididamente falou contra a política de estabilização sistemática recomendada por Keynes, por medo que ia pôr fim ao progresso prematuramente.

Dois golpes devastadores em curta sucessão trouxeram um "estabelecimento tardio de... maturidade". Sua tentativa de fazer dinheiro como banqueiro fracassou em 1924, com o colapso de uma falsa fabricante de vidro, cujos empréstimos ele havia garantido. Uma ação legal adversa, apesar de exonerá-lo de más intenções, deixou-o com dívidas que levaram anos para ser pagas e mancharam sua reputação.

Enquanto isso, Schumpeter apaixonara-se desesperadamente por Annie Reisinger, 20 anos mais moça, bela filha do porteiro do prédio no qual ele crescera. Inventando uma educação de classe média para ela e ignorando o fato inconveniente de que ele já era casado, Schumpeter levou-a para o altar em novembro de 1925. Poucos meses depois, veio a morte de sua adorada mãe e, em agosto de 1926, da própria Annie, de parto.

Schumpeter nunca se recobrou totalmente dessa destruição dos sonhos de riqueza e felicidade pessoal. O resto de sua vida foi dedicado a ensinar, pensar e escrever. Ele assumiu uma vaga na cátedra em Bonn em 1925 e depois foi para Harvard em 1932, onde permaneceu até sua morte, em 1950. Nesse processo, conseguiu duas ajudantes dedicadas, Mia Stockel, que administrava sua agenda pessoal em Bonn, e Elizabeth Boody, com quem se casou em 1937. Em Harvard, tornou-se uma celebridade no campus, reunindo-se a cada tarde com seus seguidores em um café na Biblioteca Widener.

McCraw fornece relatos excelentes dos três grandes livros que Schumpeter escreveu em Harvard -"Business Cycles", "Capitalism, Socialism and Democracy" e seu excelente "História da Análise Econômica", publicado após sua morte, em 1954.

"Capitalism, Socialism and Democracy" foi um dos livros mais influentes do século 20. Ele transferiu a defesa do capitalismo com base de superioridade dos mercados sobre o planejamento central para a da superioridade do capitalismo sobre o socialismo como motor de progresso tecnológico, mas inseparável dos custos enormes em termos de rompimentos e desigualdades, e por causa disso, inerentemente frágil. A falha fatal do capitalismo é exatamente o que Marx percebeu no Manifesto Comunista: ele gera um interesse na inquietação social ao minar o governo tradicional sem ser capaz de criar uma classe dominante própria.

Diferentemente de Hayek, Schumpeter defende a viabilidade teórica do socialismo, mas argumenta que as condições para seu estabelecimento são tais que o tornam intoleravelmente opressivo. McCraw salienta com razão a ironia da forma como Schumpeter trata o socialismo -que levou alguns críticos a acreditarem que o estava defendendo- mas não percebe as implicações trágicas da tese: a civilização capitalista está mal fadada, mas sua alternativa, socialismo, é terrível.

Também me parece que ele subestima a enorme importância que a discussão de Schumpeter sobre a democracia teve no desenvolvimento da ciência política moderna, particularmente quando propõe que os políticos são empresários em votos e que a verdadeira função da democracia é escolher líderes, não políticas. O que Schumpeter estava argumentando era que a democracia elitista, ou oligarquia, poderia dar às sociedades as vantagens de ditadura e mais liberdade. Ele via o Reino Unido como epítome de tal sistema. Mas, em geral, duvidava da habilidade das democracias contemporâneas de exercitar o exigido auto-controle.

Schumpeter foi uma das mentes intrigantes do século 20, mas terá sido um grande economista? Diferentemente de Smith, Ricardo e Keynes, ele não criou uma teoria nova, não fundou nenhuma escola. Em Harvard, ele ensinou muitos alunos brilhantes, alguns dos quais vieram a receber o prêmio Nobel, mas que freqüentavam seus seminários mais para discutir do que para aprender. Ele certamente sabia "fazer" economia e de fato sua erudição na história da disciplina era incomparável, mas ele a via em grande parte de fora -ou seja, sociológica e historicamente.

Dada a magnitude das conquistas de Schumpeter fora da economia, este leitor continua com uma pergunta: a economia, como ensinada e praticada nos departamentos de economia das altas universidades e publicada nos principais revistas, tão diferente da forma que Schumpeter a compreendia, tem alguma coisa importante a nos dizer sobre as condições da vida política e econômica contemporâneas? Ou é, como o jogo de bolas de gude no romance de Herman Hesse "Magister Ludi", um tipo de xadrez intelectual jogado por uma elite de padres seculares?

*Robert Skidelsky é vice-editor da revista Prospect.

Marketing moderno

As constantes evoluções do mundo geraram mudanças na abordagem de marketing e nas estratégias das empresas. Temos atualmente um cenário muito mais competitivo do que tínhamos a trinta anos atrás, resultado do livre comércio na maioria dos países e da globalização. Neste novo mundo, os recursos são escassos e mais disputados, além da preocupação com o meio ambiente e a pressão por um desenvolvimento sustentável que garanta a continuidade da vida e a geração de recursos pela natureza.
As competições cada vez mais acirradas serviram de combustível para as empresas construírem estratégias de marketing mais eficazes e eficientes (devido aos recursos e custos envolvidos), focando o estreitamento no relacionamento com o cliente e cadeia de fornecedores, garantindo desta forma uma possível fidelização por parte dos clientes e ótimos preços dos insumos por parte dos fornecedores, reduzindo ao máximo o custo dos produtos, visando aumentar seu lucro e poder barganhar preço no mercado competitivo.
A abordagem do marketing moderno deverá garantir que o cliente capte o real valor do produto (que é diferente do preço em valor monetário) e sua dependência e necessidade, visto a importância de sua utilidade, respaldado no estudo do comportamento de compra do consumidor e das novas tendências de gestão e comunicação. Propaganda não significa venda, monitoramento do mercado significa retorno e condições de melhorias na abordagem, objetivando a permanência no mercado e obtenção de vantagens competitivas sobre os concorrentes.

Cristiano Paiva e Rodrigo Eimantas
FAI - Faculdade de Administração e Informática
Santa Rita do Sapucaí - MG