A importância do foco no cliente

Mais de 25% das interfaces de aplicações utilizadas por empresas que se destacam em seus setores têm foco no cliente. Em empresas com desempenho inferior, esse índice cai para 15%. É uma das conclusões de um estudo conduzido pela Accenture junto a Chief Information Officers (CIOs)do mundo todo. Um dos objetivos da pesquisa era descobrir como grandes empresas gerenciam seus investimentos de TI e identificar os comportamentos e características subjacentes comuns a empresas "high performers".

O estudo mostra também que os líderes em inovação de TI já estão adotando arquitetura orientada a serviços (SOA, na sigla em inglês) para integração do legado, e estão à frente no desenvolvimento de novas aplicações com base em SOA. 38% do portfólio de aplicações das empresas com melhor desempenho são formados por sistemas compostos utilizando SOA, e 45% das funcionalidades de novas aplicações desse grupo são construídas com base no uso ou reúso de serviços existentes.

Os executivos de companhias que se destacam na execução de TI adotaram abordagens disciplinadas à crescente padronização e centralização de suas funções de TI nos últimos anos. Como resultado, estão gastando 19% menos tempo em operações do que outros CIOs.

Os high performers se livraram da maior parte da tecnologia legada, e têm os portfólios de aplicações mais novos. Quando o assunto é migração de aplicações, mais de dois terços dessas empresas procuram por alternativas a aplicações corporativas tradicionais para seus sistemas voltados para o mundo externo, tais como vendas, marketing e serviços ao cliente. Além disso, mais de um terço das empresas destacadas procuram aplicações sob demanda e Software as a Service para cadeia de suprimentos e distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, finanças e contabilidade.

Fonte: http://www.consumidor-moderno.com.br/

Qual o futuro das estratégias de marketing para o setor industrial farmacêutico?

Por Fernando Italiani*
(www.mundodomarketing.com.br)


Há anos eu acompanho as estratégias colocadas em prática pela indústria farmacêutica e confesso que em muitos casos, fico admirado; pela criatividade e pela falta dela.

Como é possível, num cenário de alta competitividade e informação, os gerentes de produtos ainda não utilizarem, ou pior, não conhecerem ferramentas como a farmacoeconomia e farmacovigilância para lhes auxiliar na diferenciação de seus produtos e serviços tanto para a classe médica, mas principalmente para os pacientes. Uma vez questionando uma gerente de produtos de uma grande empresa como ela aplicava farmacoeconomia e farmacovigilância nos seus produtos para cardiologia, ouvi cada coisa que os leitores especializados ficariam com vergonha.

Com o aumento da expectativa de vida, o trabalho com produtos para tratamento crônico nunca foi tão relevante, pois a adesão deste paciente representa menores efeitos colaterais, aumento nas chances de uma melhor resposta, maior confiança na empresa e conseqüentemente no seu médico, aumentando a parceria indústria-classe médica. Infelizmente o que se vê em algumas empresas é a “velha estratégia”: brindes, anúncios, ajudas visuais pouco práticas, etc.

O marketing farmacêutico moderno deve basear suas atividades na informação “técnica”, suportada por instituições ou revistas com credibilidade. Mesmo no ponto de venda, trabalhando com produtos isentos de prescrição, é possível ter criatividade para buscar parcerias para contemplar a associação da maximização dos ganhos da empresa com o melhor atendimento a população. Já que aprendemos que marketing é uma questão de “percepção”, a credibilidade deve ser o mote do trabalho dos profissionais deste setor.

Chega de achar que o representante é o “homem de frente”, pois TODOS são responsáveis pelo maior/melhor relacionamento com o médico ou o ponto de venda. Uma vez ouvi uma definição interessante sobre a competência de um profissional de marketing “é só colocar a mão no assento de sua cadeira...se ela estiver quente é porque ele nunca sai ao campo...e aí....”. Todos são responsáveis pelas “relações médicas” (e não relações públicas) e o profissional de marketing deve ser visto como um parceiro para o desenvolvimento profissional do campo e da classe médica, e não simplesmente o “homem do dinheiro”. Neste momento percebemos o real vínculo do médico com a empresa.

Saber interpretar as pesquisas de mercado é o mínimo. O importante é saber fazer as perguntas certas. Dados no mercado industrial farmacêutico não faltam, mas saber para quem vender/posicionar/diferenciar seus produtos é o grande diferencial do setor.

Conhecimentos de estatística, finanças e gestão de pessoas podem representar o diferencial de empregabilidade do atual gerente de marketing/produtos. Atualmente é imprescindível mensurar tudo, otimizar custos e para isso é necessário ter habilidade com as pessoas.

A média de idade dos gerentes de produtos vem caindo ano a ano e percebo que alguns deles ainda não perceberam a diferença entre “ser” gerente e “estar” gerente. Quando eles “são” gerentes fica muito difícil passar algum conceito novo, relevante, pois eles são “os donos da verdade” e acabam sendo reféns de algumas agências que mal sabem a diferença entre a diferenciação de um carro ou de um medicamento.

* Fernando Italiani é farmacêutico pela Unesp, pós-graduado em Administração de Marketing e Mestrado em Farmacoeconomia pela USP e autor do Livro Marketing Farmacêutico (Editora Qualitymark). Trabalhou durante 10 anos na indústria farmacêutica e assumiu posições na área de marketing e vendas em empresas de renome como Bristol Myers Squibb, Eurofarma e Sanofi-Aventis. É sócio-diretor da IEES (Instituto de Excelência em Educação de Saúde) e professor em Planejamento Estratégico para o mercado farmacêutico na Business School São Paulo.

As lições de empreendedorismo de Stanford

Tina Seelig: diretora-executiva do Stanford Technology Ventures Program

Marianna Aragão

Para estimular o espírito empreendedor dos jovens brasileiros, não basta o ensino puro e simples do tema em escolas e universidades. Segundo Tina Seelig, diretora-executiva de um dos mais conceituados centros de empreendedorismo do mundo, o Stanford Technology Ventures Program, os negócios inovadores só surgem em um ambiente que ofereça leis favoráveis, fontes de financiamento e, principalmente, exemplos de sucesso a serem seguidos. "No caso de Stanford, estamos muito bem servidos", diz Tina.

E estão mesmo. Do campus da Universidade de Stanford em Palo Alto, no coração do Vale do Silício, na Califórnia, saíram os criadores de algumas das empresas mais valiosas do mundo hoje, como Yahoo! e Google. A diretora-executiva está no Brasil para participar do Roundtable on Entrepreneurship Education, encontro internacional de empreendedorismo que acontece no Rio de Janeiro. Nessa entrevista ao Estado, ela falou sobre a receita de empreendedorismo bem-sucedido da Universidade de Stanford e a sua percepção sobre os empreendedores brasileiros.

O programa de empreendedorismo da Universidade de Stanford é um dos mais conceituados no mundo. O que levou a esse sucesso?

Somos sortudos de estar no Vale do Silício. Aqui há uma rica força de empreendedores, além de todo o universo de empreendedorismo ao redor deles, com laboratórios e empresas maravilhosas. Mas, além disso, procuramos olhar não apenas para o que está acontecendo aqui. Estamos constantemente colaborando e trabalhando com uma comunidade de educadores na América Latina, Europa e Ásia, com quem aprendemos o tempo todo.

Google e Yahoo, algumas das mais brilhantes empresas de inovação, surgiram em Stanford. O que Brasil precisar fazer para produzir histórias semelhantes?

É muito importante ter um exemplo a ser seguido. Creio que a existência de casos bem-sucedidos no nosso ambiente estimula os jovens empreendedores, que acabam usando essas experiências como referência. Isso também tem que existir no Brasil.

O que podemos aprender com a experiência de Stanford no ensino do empreendedorismo? É realmente possível ensinar e aprender esse conceito?

Sim. Em anos de experiência, aprendi que o mais importante no ensino do empreendedorismo é dar ao estudante a oportunidade de fazer ele mesmo. Em Stanford, fazemos isso desafiando o aluno em tarefas onde é necessário correr riscos, em atividades que nunca precisou fazer antes. Além disso, estimulamos que ele assuma posições de liderança dentro da universidade. Essa vivência prática permite que, quando saiam do ambiente universitário, sejam empreendedores de verdade - e não apenas tenha falado em como ser um bom empreendedor.

Qual o peso da questão cultural no empreendedorismo?

Em qualquer país, um dos maiores entraves ao empreendedorismo é a resistência a assumir riscos. Quando se começa um novo negócio, é provável a chance dele não ir pra frente. Por isso, mais que cultura, creio que o que se precisa para termos mais empreendedores é um ambiente com menos riscos e que dê suporte a eles, mesmo que fracassem.

Na opinião da sra., o brasileiro é um povo empreendedor?

Sem dúvida. Parece haver um forte espírito empreendedor em seu país. Os brasileiros são entusiasmados e têm uma paixão vibrante. Porém, mais que isso, existe um desafio que é o entorno desse empreendedor. É preciso achar o caminho para fazê-lo ter êxito nesse desejo. E isso tem a ver com financiamento, com ambiente social e com leis que permitam aos novos empresários levarem seu negócio para frente.

De que forma o ambiente econômico influencia o empreendedorismo em um país?

De um bilhão de formas diferentes. O modelo que fez o sucesso do Vale do Silício, por exemplo, é algo complexo. Ele é formado por vários organismos que precisam se mover juntos, de forma a criar um ambiente saudável e dar suporte às atividades dos empreendedores. Por isso, além, obviamente, da existência de empreendedores, é preciso existir também os donos do capital de risco, os advogados, os conselheiros, os bancos, os profissionais qualificados.

No Brasil, o empreendedorismo ainda é pouco ensinando aos jovens. Ter contato com esse assunto desde cedo, nas escolas, influencia a chance de sucesso de o empreendedor ter sucesso em seu negócio?

Não se aprende empreendedorismo somente na sala de aula, mas também com o que se lê nos jornais e TVs e se conhece na sua comunidade. Se há um modelo a ser seguido na minha comunidade, que mostre que é possível ter meu próprio negócio, esse modelo vale mais que qualquer disciplina escolar. Na região do Vale do Silício, ser empreendedor é algo muito aceitável. Faz parte do DNA daquele ambiente.

Quais os maiores obstáculos para um melhor desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil?

A maior dificuldade está no estado de espírito das pessoas, que ainda temem assumir riscos frente à possibilidade de não suceder. Assumir risco é tudo que o empreendedor faz. E você precisa ter uma cultura que dê suporte a isso.

O que o cliente B2B realmente espera

Philip Kreindler e Gopal Rajguru

A maioria das empresas faz de tudo para saber o que o cliente espera de seus produtos e serviços. Mas poucas perguntam ao cliente o que é esperado do pessoal de vendas — e isso é um erro.




Entrevistamos 120 diretores de vendas em empresas dos mais diversos setores — farmacêutico, financeiro, telecomunicações, software. Perguntamos o que achavam que a clientela esperava de sua equipe de vendas e verificamos se computavam essas expectativas na hora de contratar um vendedor. Em seguida fomos ouvir 200 clientes dessas empresas para saber o que realmente esperavam ao avaliar potenciais fornecedores e onde havia mais necessidade de melhoras. O quadro “Retrato das expectativas do cliente” traz uma síntese de nossas conclusões.
Como indicado ali, o cliente coloca no topo da lista de atributos importantes de um vendedor o domínio da área e a capacidade de apresentar soluções. Já empresas fornecedoras subestimam esse atributo, que fica em terceiro lugar na lista daquilo que, a seu ver, o cliente mais deseja. E, na hora de contratar vendedores, dão esse mesmo nível de importância ao domínio da área e de soluções.

Do ponto de vista do cliente, a maior deficiência está no conhecimento que o vendedor possui dos negócios e do setor dele, cliente (39% dos clientes mostraram insatisfação nesse quesito). Embora empresas fornecedoras estejam cientes da importância dessa especialização, menos de 25% delas avaliam o conhecimento setorial dos candidatos na hora de contratar vendedores. Talvez porque seja difícil avaliar a extensão desse conhecimento na entrevista de seleção, ou a partir de postos anteriores ocupados pelo candidato. Só que, assim como o domínio da área, o conhecimento setorial não deve ser adquirido no emprego. O candidato deve trazê-lo consigo.

No fornecedor, o profissionalismo — flexibilidade, honestidade, confiabilidade, presteza, respeito, ética e discrição — fica em primeiro lugar entre as qualidades que, a seu ver, a clientela espera de seus vendedores. Este mesmo atributo ocupa posição bem inferior entre os critérios de seleção de vendedores, pois (tal como ocorre com o conhecimento do setor) é algo difícil de avaliar na hora da contratação. Profissionalismo é um atributo fundamental. E é valorizado também pela clientela, embora em sua lista fique em terceiro lugar, atrás do vasto conhecimento do setor e do domínio da área. Todo fornecedor deveria estar atento a essa diferença de prioridades.

Traquejo social e capacidade de comunicação — o que inclui sensibilidade, empatia, disposição a ouvir e capacidade de exposição — vêm por último na lista do cliente, mas em primeiro entre os critérios de seleção de vendedores. É sinal da crença, generalizada entre gerentes de vendas, de que a habilidade social pesa mais do que outros atributos e deve estar presente desde o início, ao passo que o conhecimento do setor poderia ser adquirido posteriormente. Nossa pesquisa sugere, porém, que seria bom priorizar o conhecimento na hora de contratar.

Nenhuma empresa deve supor que sabe o que o cliente quer. Sugerimos que vá ouvir a clientela para descobrir qual a capacitação esperada de seu pessoal de vendas, avalie o desempenho atual dessa equipe à luz da capacitação desejada e adote procedimentos de seleção e programas de treinamento para estreitar qualquer vão. É preciso também incluir o conhecimento do setor e o domínio da área em pesquisas de satisfação de clientes e em avaliações de desempenho.

Philip Kreindler (kreindler@infoteam-consulting.com) e Gopal Rajguru
(rajguru@infoteam-consulting.com) são sócios da Infoteam Sales Process Consulting, em Zurique, Suíça.