Planos para picos e vales (Época Negócios)

Oscar Motomura é diretor-geral da Amana-Key, especializada em inovações radicais em gestão e estratégia.

Criar condições para crescer é só metade da tarefa. Criar condições para continuar bem nas fases de refluxo é a parte mais relevante.

O credo da Johnson & Johnson - documento que expressa sua filosofia de gestão e orienta suas atividades há mais de 60 anos - contém uma frase singular: "Reservas devem ser criadas para enfrentar tempos adversos". Num cenário global repleto de surpresas, essa recomendação cresce em importância. É a era de "bolhas" de mercado de variados tipos, que são, em grande parte, reflexo de um "efeito pêndulo". Quanto maior a "febre" e a euforia nos picos, maior o vale no refluxo. A essa altura, o sistema vigente desenvolveu mecanismos de proteção em relação aos refluxos. Mas, como o processo depende do comportamento dos mercados, de governo e das próprias empresas, a incerteza continua sempre presente.

E as empresas? Têm mecanismos de proteção? Criam estratégias apropriadas para picos e vales? Nossas pesquisas indicam que são raras as que o fazem de forma equilibrada. Todo investimento parece se concentrar na geração de crescimento a qualquer custo.

Com o uso da imaginação é possível transformar períodos de baixa em momentos de evolução

A causa mais visível dessa distorção parece estar em nossa formação. Estamos despreparados para enxergar a dinâmica do contexto pela perspectiva dos grandes ciclos, considerando o todo com suas interdependências. Por isso, precisamos de uma reserva para tempos adversos - algo simples, nada muito diferente dos conceitos de provisão, seguro e hedging já consagrados na cultura empresarial. Fazer essa provisão é o passo básico.

O refinamento consiste em como empregá-la durante os vales. A idéia não é usá-la apenas defensivamente. Ao contrário, o mérito está na forma imaginativa capaz de transformar períodos de baixa em momentos de evolução.
Na prática, significa uma gestão de riscos com um estilo mais empreendedor. Isso me lembra a história de Den Fujita, que introduziu o McDonald's no Japão. Segundo ele, ao pensar num projeto, o empreendedor deveria dividir seu capital inicial em três montes iguais, e usar apenas o primeiro para tentar viabilizar o negócio. Se tivesse sucesso, teria dois montes de reserva. Se não, em último caso, apelaria para o segundo monte.

Isso deveria reverter o quadro e levá-lo ao sucesso. Do contrário, ele deveria encerrar as atividades e começar tudo de novo. Ou seja, dividir o terceiro monte em três para iniciar outro negócio. Isso indica quão importante é formar reservas em tempos de pico. E não apenas financeiras.

Muitas empresas perdem oportunidades incríveis por não dispor de reservas de talentos. Deixam de investir nelas, acreditando que sempre podem "comprar" talentos "sob medida" quando necessário. E acabam presas numa armadilha sistêmica: muitos setores em expansão levam à escassez de talentos. Para organizações com foco obsessivo em resultados de curto prazo, criar reservas pode parecer um luxo... Mas, quando a necessidade surge, só resta lamentar a decisão de ter colocado todos os ovos (mais os ovos do banqueiro) numa cesta só.

A propósito, a cultura de sua empresa está preparada para lidar criativamente com os desafios das épocas de vale?

Tomada de Decisões

Por Alexandre Portela, Barbosa. FCº _ MSc

E-mail: falexandre74@uol.com.br

Website: alexandreportela.blogspot.com

NA ADMINISTRAÇÃO UMA TOMADA DE DECISÃO EVITAM GRAVES CRISES FINANCEIRAS.

A possibilidade de ter um negócio próprio costuma animar muitas pessoas. No entanto, a falta de um bom planejamento, por vezes, faz com que empresários vejam seus empreendimentos correr risco ou mesmo chegar à falência. Nenhuma empresa gostaria de cair na Lei de Falências, por ser um remédio bastante amargo, mas isso acaba acontecendo porque acabam não tendo idéia da dimensão de seus problemas financeiros, os objetivos do plano de recuperação judiciais, previstos na Nova Lei de Falências, é permitir às empresas em dificuldades financeiras que voltem a se tornar participantes, competitivas e produtivas da economia.

O plano de recuperação deve ser elaborado pelo devedor e negociado com os credores. Ele deve contar com a assessoria jurídica e contábil. A empresa devedora deve fazer um levantamento para detectar rapidamente o problema, a fim de evitar que uma crise financeira se aprofunde. É preciso identificar e estabelecer um plano para superar as causas que provocam o endividamento. Na opinião do consultor, em muitas ocasiões é um problema simples, como a questão da formação de preço, fornecedor com preço elevado, produto obsoleto, atendimento equivocado do cliente ou fraco atuação de marketing.

Estas são medidas preventivas para que o empresário evite um plano de recuperação empresarial e, principalmente, a falência. O processo de falência nas micros e pequenas empresas costuma acontecer pela falta de experiência dos gestores. O Brasil é um País empreendedor, mas há falta de informações para o estabelecimento de um negócio próprio. Muitos empreendedores não têm formação em Administração e isso acaba facilitando uma possível crise.

ADMINISTRADORES E A TOMADA DE CONSCIÊNCIA: Entre os principais pontos que levam uma empresa à não ser bem-sucedida está o fato de o proprietário confundir os gastos pessoais com os da empresa. O patrimônio do empreendimento não deve ser misturado ao dos donos. Há que se ter também um plano de negócios compatível com a realidade do mercado. Outro ponto fundamental é estabelecer um controle dos custos, bem como de outros pontos internos ligados à capacidade de gerenciamento de uma empresa, tais como compras, vendas, estoques, finanças, contabilidade e recursos humanos. Evitar o acúmulo de dívidas a uma alta taxa de juros também é importante, assim como estabelecer prazos de venda levando em conta o capital de giro.

Os sócios precisam ter afinidade com o ramo de atividade escolhido para o empreendimento, uma vez que, em muitas ocasiões, impulsionadas por uma oportunidade que aparenta ser promissora, as pessoas resolvem apostar em determinado tipo de negócio com o qual percebem não ter nenhuma vocação. Também devem ser evitadas as vendas a prazo. Caso elas sejam feitas, é importante que se adote uma criteriosa análise de crédito, como comprovante de renda, residência, referências e consultas de crédito.

Dentro das atitudes pertinentes para a obtenção do sucesso empresarial uma outra que não pode deixar de ser considerada é a de que a remuneração dos donos deve ser compatível com a situação financeira da empresa para evitar que a mesma seja submetida à falência. É determinante, portanto, que o empreendedor tenha esses entendimentos a fim de que seu negócio prospere e a temida falência seja efetivamente evitada.

COMO OS ADMINISTRADORES ENFRENTANDO TOMADAS DE DECISÕES EM CRISE?

Os administradores estão constantemente lidando com a incerteza e os eventos inesperados, sejam eles pequenos, como a perda repentina de um cliente especial, ou algo grande e dramático, como o que aconteceu em 11 de setembro com o World Trade Center nos Estados Unidos. Habilidades administrativas e ações sólidas são a chave para ajudar uma organização a resistir a uma crise e permanecer saudável, inspirada e produtiva. As organizações de hoje estão enfrentando desafios diversos e de longo alcance.

Elas precisam manter o passo com a tecnologia, que está sempre avançando, encontrar meios de incorporar a Internet e o e-business nas suas estratégias e modelos comerciais e lutar para permanecerem competitivas em face da crescente concorrência global, de ambientes incertos, cortes de funcionários e recursos e massivas mudanças econômicas, políticas e sociais no mundo todo. A crescente diversidade da força de trabalho cria outras dinâmicas: como a empresa mantém uma cultura corporativa forte, enquanto sustenta a diversidade; equilibra as questões de trabalho e de família; e lida com as demandas conflitantes de todos os funcionários para que eles tenham uma oportunidade justa de poder e responsabilidade, já os funcionários estão pedindo que os administradores, em vez de acumularem, compartilhem o poder.

As estruturas organizacionais estão se tornando mais achatadas, o poder e as informações deslocam-se para baixo e para fora entre um menor número de níveis hierárquicos, e as equipes de funcionários de primeira linha têm novas funções como tomadoras de decisões, as novas maneiras de trabalho, como as equipes virtuais e a telecomutação, colocam demandas inéditas sobre os administradores. Uma revolução está acontecendo no campo da administração por causa dessas mudanças. É necessário um novo tipo de líder que possa direcionar as empresas através dessa turbulência, um líder forte que reconheça a complexidade do mundo de hoje e perceba que não há respostas perfeitas.

A revolução pede que os gerentes façam mais com menos, envolvam todos os funcionários, vejam as mudanças e não a estabilidade como a natureza das coisas, e criem visão e valores culturais para permitir que as pessoas construam um local de trabalho verdadeiramente colaborador. Essa nova abordagem administrativa é bastante diferente da situação tradicional, que enfatiza um controle rígido de cima para baixo, separação e especialização de funcionários, e administração mediante medidas impessoais e análise. Para fazer a diferença como administrador hoje e amanhã, é necessário integrar as habilidades administrativas sólidas, testadas e aprovadas, com novas abordagens que enfatizam o toque humano, realçam a flexibilidade e envolvem os corações e mentes dos funcionários, assim como seus corpos.

Departamentos e organizações bem-sucedidos não acontecem simplesmente eles são administrados para serem desse jeito. Os administradores, em todas as organizações de hoje, enfrentam grandes desafios e têm a oportunidade de ser diferentes. Faz a diferença quando organizado encoraja os funcionários a rastrearem e eliminarem as políticas e os procedimentos ultrapassados que estavam segurando a empresa.

Hoje, os sinais de energia, mudança e renovação estão em todos os lugares, esses administradores não são raros, todos os dias, resolvem problemas difíceis, dão uma reviravolta nas organizações, e alcançam desempenhos impressionantes. Para ter sucesso, toda organização precisa de administradores habilidosos e explica o processo de administração e as maneiras de pensar sobre o mundo, e percebê-lo, que estão se tornando cada vez mais críticas para os administradores de hoje e de amanhã. Ao rever as ações de alguns administradores bem-sucedidos e de outros não tão bem-sucedidos, você aprenderá os fundamentos da administração e, já é capaz de reconhecer algumas das habilidades que os administradores usam para manter as organizações na linha, entenderá as habilidades administrativas fundamentais para planejar, organizar, liderar e controlar uma organização, observando como as funções e as atividades estão mudando para os administradores e um novo tipo de local de trabalho, que evoluiu como resultado das mudanças na tecnologia, da globalização e de outras forças, e examina como os administradores podem vencer os desafios desse novo ambiente e administrar os eventos inesperados.

A DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO: O que todos os administradores têm em comum? Eles fazem as coisas acontecerem por meio de suas organizações, criam as condições e o ambiente que permitem a sobrevivência e a prosperidade das organizações além do domínio de qualquer supervisor da alta gerência. As grandes organizações ajudam a sobreviver em longo prazo com um aspecto importante da administração é reconhecer o papel e a importância dos outros, os excelentes administradores sabem que a única maneira para conseguirem realizar qualquer coisa é pelas pessoas da organização. Mary Parker Follett, professora de administração do começo do século XX, definiu administração como “a arte de fazer com que as coisas sejam feitas pelas pessoas”.

A função dos administradores é dar direção às suas organizações, proporcionar liderança e decidir como usar os recursos organizacionais para alcançar as metas e fazerem com que as coisas sejam realizadas por pessoas e outros recursos e proporcionam liderança e direção. Essas atividades não se aplicam apenas aos altos executivos, mas também ao líder de uma equipe de segurança, ao supervisor de um departamento contábil, ou ao diretor de marketing. Além disso, a administração é geralmente considerada universal porque ela usa os recursos organizacionais para alcançar metas e obter um desempenho alto em todos os tipos de organizações comerciais e sem fins lucrativos.

Portanto, nossa definição de administração é a seguinte: Administração é o alcance de metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais. Nesta definição existem duas idéias importantes: (1) as quatro funções de planejamento, organização, liderança e controle e (2) o alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

Os administradores usam diversas habilidades para desempenhar essas funções, o processo segundo o qual os administradores usam os recursos para alcançar as metas organizacionais. Embora alguns teóricos em administração identifiquem funções administrativas adicionais, como preenchimento do quadro de funcionários, comunicação, ou tomada de decisão ou atividades múltiplas e às habilidades associadas com cada função, assim como ao ambiente, à competitividade global e à ética, que influenciam o modo como os administradores desempenham essas funções.

PLANEJAMENTO

O planejamento define onde a organização quer estar no futuro e como chegar lá. Planejamento significa a definição de metas para o desempenho organizacional futuro e a decisão sobre as tarefas e o uso dos recursos necessários para alcançá-las. Para alcançar a meta, os administradores terão de investir recursos significativos para treinamento e incentivos a fim de motivar os funcionários, o alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais.

A função administrativa envolvida com a definição de metas para o desempenho organizacional futuro e com a decisão sobre as tarefas e o uso dos recursos necessários para alcançá- las. "Na administração teus olhos merecem uma homenagem, convido todos a realmente vê-la de verdade. Aproveitar o pôr - do – sol que Deus nos oferecem todos os dias, teus olhos merecem observar as brincadeiras das crianças nos parques, as praças, os efeitos das ondas do mar, o sorriso fraterno das pessoas".

Para saber mais, acesse: www.artigos.com

Quanto vale a sua marca? Época Negócios

Petrobras e Bradesco lideram o ranking dos 100 logotipos mais valiosos do Brasil, um levantamento especial da consultoria inglesa Brand Finance para Época NEGÓCIOS

por Felipe Pugliesi Jr.Ilustrações M. J. Lögan

Foi-se o tempo em que a análise de uma marca se limitava a contemplar os pontos fortes e vulneráveis da perspectiva mercadológica. Hoje as marcas são reconhecidas como uma das principais riquezas intangíveis de uma empresa - com decisiva influência no valor de todo o negócio. Tome como exemplo um recente estudo da consultoria Communications WorldWide, que buscou mostrar qual seria o impacto no valor das ações de uma determinada companhia se ela, de repente, passasse a ter a reputação de uma empresa concorrente.

Para tanto, ela atribuiu, a partir de rankings disponíveis, notas para o conceito das empresas com base em três aspectos: a reputação de seu desempenho operacional, da qualidade de sua gestão e de seus resultados financeiros. Num segundo momento, estimou o peso de cada um dos três aspectos no preço das ações das companhias. Em seguida, a CCW cruzou os dados das empresas. O resultado é curioso: mostra, por exemplo, que, se a Coca-Cola (nota 62) tivesse a reputação da Pepsi (nota 76), o valor de sua ação subiria 3,3%. Detalhe importante: a Coca-Cola é a marca mais valiosa do mundo, estimada em R$ 43 bilhões pela consultoria inglesa Brand Finance.

"As marcas podem transformar o desempenho de um negócio e gerar importantes resultados financeiros para as empresas", afirma Gilson Nunes, sócio e presidente da subsidiária brasileira da Brand Finance. Todos os anos, a consultoria seleciona as 250 marcas mais valiosas do mundo. Época NEGÓCIOS publica com exclusividade a versão nacional do estudo, elencando as 100 marcas mais valiosas do Brasil. O levantamento foi conduzido com o mesmo método utilizado em mais de 20 países. Em primeiro lugar na lista está a Petrobras, com sua marca avaliada em R$ 8,4 bilhões. A empresa é a única brasileira listada no ranking global da Brand Finance, na 249a posição. No ranking nacional, ela é seguida pelo Bradesco, com R$ 6,4 bilhões.

Percepções dos consumidores são decisivas na avaliação das marcas
Um dos principais elementos do estudo da Brand Finance é o chamado Brand Index ou Índice de Força da Marca, que indica o peso da marca nos resultados da empresa. "Quanto maior esse índice, mais intensa é a relação da marca com o consumidor e maior a sua influência na receita da empresa", diz Nunes. O indicador é obtido por meio de pesquisa com consumidores - nesse estudo, foram feitas 5.122 entrevistas em sete capitais - na qual são eles que dão notas a aspectos como preço, qualidade do produto ou serviço, governança corporativa e responsabilidade social. A percepção dos consumidores é então confrontada com os dados econômico-financeiros das empresas (fornecidos pela Comissão de Valores Mobiliários, pela Austin Rating e pelo anuário Valor 1000).

O maior Índice de Força da Marca hoje no Brasil foi obtido pela Rede Globo: 84 pontos. A emissora é a 12a colocada no ranking geral, com um valor de marca estimado em R$ 3 bilhões. Contribui para esse julgamento, em primeiro lugar, a visibilidade proporcionada pela liderança de audiência. "Costumamos dizer que televisão é espelho e janela. É através dela que o brasileiro se reconhece e vê o mundo. E, em meio a tantos canais disponíveis, distantes apenas a um clique do controle remoto, os brasileiros preferem a Globo em larga escala", diz Roberto Irineu Marinho, presidente das Organizações Globo - dona da Editora Globo, que publica Época NEGÓCIOS.

As pessoas misturam as lembranças mais marcantes de suas vidas com os programas, noticiários e novelas da Globo. Além disso, segundo ele, numa sociedade gregária como a nossa, o conteúdo da TV cria um vínculo emocional entre os indivíduos: a notícia do Jornal Nacional ou o capítulo da novela de ontem costumam ser os temas mais comuns de conversa entre as pessoas. "Essa é uma enorme responsabilidade, e ao mesmo tempo um desafio diário", afirma Marinho.
A Rede Globo - que reúne 121 emissoras - foi a primeira rede de TV no Brasil com o propósito declarado de estabelecer e cultivar um programa de branding. "Desde os primórdios, sempre investimos na marca como um símbolo", diz Octavio Florisbal, diretor-geral da Rede Globo, ao se referir ao pioneirismo do trabalho do designer Hans Donner.

Para dar suporte institucional e promover um círculo virtuoso de rejuvenescimento da marca, foram desenvolvidos projetos de comunicação institucional e social - como os atuais Criança Esperança, Amigos da Escola e Ação Global. Ao mesmo tempo, nesta era de convergência digital, a marca vem sendo estendida para veículos que, diferentemente da TV, têm vocação segmentada, como canais a cabo (GloboNews e GNT), internet (globo.com) e revistas (Globo Rural, Pequenas Empresas & Grandes Negócios, e, mais recentemente, Fantástico). A próxima etapa será a TV digital, que permitirá aos telespectadores assistirem à TV no celular ou em qualquer outro aparelho portátil.

Outra companhia com um Índice de Força da Marca quase tão alto quanto o da Globo é a Coca-Cola: 83 pontos. Nos últimos cinco anos, a empresa descentralizou a comunicação e o marketing, antes comandados com mão de ferro pela matriz em Atlanta, nos Estados Unidos. No Brasil, a estratégia é agora definida com os 17 fabricantes independentes que trabalham com a marca. "As pessoas percebiam a Coca-Cola como ícone da cultura americana", diz Marco Simões, diretor de comunicação da Coca-Cola. "Notamos que isso mudou." A mudança levou a empresa a adotar uma marca corporativa local: Coca-Cola Brasil. Sua criação também é uma resposta à segmentação no leque de produtos, depois que a empresa comprou marcas de água, sucos e chás.

Experiências como a da Coca-Cola e de outras companhias bem posicionadas na lista da Brand Finance mostram que as marcas corporativas estão ganhando importância. "Elas têm uma sobrevida maior que produtos ou serviços e, por isso, precisam receber mais atenção", afirma Jaime Troiano, diretor da Troiano Consultoria de Marca. Ele aponta cinco razões para que as empresas enfatizem sua marca corporativa na comunicação:

1. Os consumidores querem saber quem está por trás dos produtos que compram. Foi pensando nisso que a Unilever, dona de um portfolio de 50 marcas, passou a usar a marca-mãe para endossar nomes como Omo, Dove, Lux, Hellmann's e Kibon. A empresa, que ocupa o 8o lugar no ranking da Brand Finance, veiculou em junho um comercial no qual o técnico de vôlei Bernardinho e sua família mostram diversos produtos conhecidos pelos consumidores, associando-os à Unilever. A marca também foi parar nas embalagens e nos materiais de comunicação dos produtos. "Queremos aumentar o conhecimento da marca-mãe", diz Luiz Carlos Dutra, diretor de assuntos corporativos da Unilever. "A reputação da empresa está se tornando cada vez mais importante."

2. Marcas corporativas listadas em bolsa adquirem maior relevância e expressão quando sua comunicação é bem trabalhada. Com o crescimento do mercado de capitais no Brasil, empresas com marcas corporativas fortes e boa reputação poderão ter vantagens na hora de levantar recursos.

3. Uma marca corporativa forte pode representar uma boa defesa contra crises ou eventos não previstos. Casos de blindagem como o do Tylenol, que conseguiu sobreviver a uma grande crise, tornaram-se clássicos. Veja a Petrobras. Em 2000, um vazamento de óleo em suas instalações submarinas na Baía de Guanabara, levou a empresa a investir US$ 1 bilhão no Projeto Pégaso, um amplo programa de gestão ambiental e segurança operacional, que exigiu a modernização de equipamentos e processos em toda a empresa. Eduardo Felberg, gerente de marcas, diz que os problemas de imagem foram superados graças à força da marca e às ações do Projeto Pégaso.

4. O lançamento de novas marcas ou de novos produtos é facilitado quando conta com o endosso de uma marca corporativa forte. Nesse caso, a boa reputação pode também se tornar uma plataforma para a extensão de negócios. É o que está fazendo a Nestlé, que aparece no 9o lugar do ranking geral. A Nestlé produz 1,3 mil itens em 28 categorias de produtos. Recentemente, colocou no mercado a linha Sollys, de produtos à base de soja. "A decisão de lançar uma marca nova, em vez de usar uma linha já existente, reflete a estratégia de atualizar a percepção que os consumidores têm da marca corporativa", diz Mario Castelar, diretor de comunicação e serviços de marketing da Nestlé.

As marcas corporativas estão ganhando visibilidade
Em outros casos, a empresa decide diversificar seu portfolio de produtos. É este o caso da Natura, fabricante de cosméticos - que ocupa a 31a posição do ranking, com a marca avaliada em R$ 1,5 bilhão. A companhia entrou, no início de julho, no segmento de alimentos saudáveis. Inicialmente no interior de São Paulo, suas revendedoras passarão a vender barras de cereais, sopas e alimentos desidratados. Nos anos 90, a Natura fracassou na tentativa de lançar produtos fitoterápicos, depois de comprar a fabricante carioca Flora Medicinal. "O risco nesse tipo de estratégia sempre existe, mas julgamos que alimentação saudável tem a ver com os valores que estão na essência da nossa marca", diz Andrea.

5. Uma boa reputação corporativa também traz benefícios do ponto de vista da gestão interna. Pode ajudar a motivar funcionários, contribuir para a atração de talentos e projetar uma imagem de credibilidade que valoriza a empresa. O especialista americano Kevin Keller, autor de Gestão Estratégica de Marcas (Editora Prentice-Hall) forjou o termo "marketing holístico" para definir as estratégias que ultrapassam o departamento de marketing e chegam, por exemplo, até a telefonista da empresa. É esse tipo de visão que está sendo desenvolvida no Bradesco. O banco lançou recentemente uma campanha baseada no livro 120 Razões para Ser um Cliente Completo, distribuído para seus 80 mil funcionários. Foram eles que escreveram as 120 razões. O livro, assim como toda a comunicação, vem buscando projetar as diversas ações da instituição - das atividades da Fundação Bradesco, o maior programa privado de educação gratuita do país, ao apoio a programas ambientais. "Procuramos associar a marca Bradesco a diversos valores - de pioneirismo e capacidade de trabalho à responsabilidade social e à governança corporativa", afirma Marcio Cypriano, presidente do Bradesco."Nos últimos dez anos fizemos 23 aquisições. Cada uma à sua maneira, foi incorporada à nossa marca, sempre agregando valor."

A gestão da marca costuma ser complexa em empresas com portfolios amplos. Por isso, companhias como Nestlé e Unilever adotam uma arquitetura de marcas na qual a marca corporativa abriga diversas marcas de produtos. A partir do levantamento da Brand Finance, é possível elaborar um ranking somente com marcas corporativas, no qual os dados econômico-financeiros incluem todas as marcas de produtos ou serviços sob seu guarda-chuva. (Confira no ranking nacional a posição das marcas corporativas assinaladas com asterisco e veja sua respectiva classificação no ranking das Famílias de Marcas.) A AmBev, que aparece na 3a posição no ranking geral, com uma marca avaliada em R$ 6 bilhões, ficaria em 1o no ranking das Famílias de Marcas. A empresa detém o controle de outras três marcas de produtos também listadas no ranking geral: Skol (32a posição, com valor de R$ 1,5 bilhão), Brahma (50a posição e R$ 883 milhões) e Antarctica (69a posição e valor de R$ 511 milhões). É curioso notar que a marca AmBev, listada com esse nome na Bovespa, não usa a marca corporativa na comunicação com o consumidor. Talvez por isso, o valor específico de sua marca corporativa seja de somente R$ 32 milhões - ou 0,53% do valor total de sua família de marcas. O valor de uma marca pode variar muito no que diz respeito às percepções global e local. Veja o caso da Toyota e da GM/Chevrolet. No ranking global, elas aparecem, respectivamente, na 16a e na 68a posições. No Brasil, a GM/Chevrolet está na frente - na 7a posição. O que a Toyota faz lá fora é combinar sua comunicação mercadológica com uma estratégia de inovação que empresta carisma à marca. Isso ficou evidenciado com o lançamento do Prius, o bem-sucedido híbrido da montadora.

Para saber mais, acesse: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Epocanegocios/0,,EDG78399-9292-6-1,00.html

Havaianas, o chinelo que virou artigo de moda

Por Bruno Mello

mailto:Mellobruno@mundodomarketing.com.br

Havaianas é um dos casos de sucesso mais comentados no mundo dos negócios. Fala-se da propaganda com celebridades, da mudança de posicionamento da marca e do aumento do portfólio. Mas se o chinelo de borracha é hoje o mais celebrado no mundo, deve isso a uma mudança profunda no Mix de Marketing da marca que superou a sua categoria e virou artigo de moda.

“As legítimas” começaram a ser fabricadas em 1962 pela Alpargatas. “Foi uma marca lançada para a classe média que, com o passar do tempo, todo mundo passou a usar e o resultado é que ela acabou se popularizando demais”, conta Rui Porto (foto), Diretor de Mídia e Comunicação das Havaianas em entrevista ao Mundo do Marketing.

Este era o problema. A massificação do produto, por incrível que possa parecer, levou a rentabilidade aos menores níveis nos anos 1980 e o enquadrou na categoria de commodity. Com a fabricação de um único modelo, a operação corria riscos e não seria apenas mudanças na comunicação que alteraria este cenário. A estratégia da Alpargatas para Havaianas foi provocar uma mudança drástica no mix de marketing. “Mexemos em todos os compostos de marketing”, afirma Porto.

O marco Top

De acordo com o novo posicionamento posto em prática em 1994, o primeiro passo foi criar outros modelos do chinelo. A estréia foi com a linha Havaianas Top que, com novas cores e formatos diferenciados, criaram uma segmentação do produto. Em seguida, a distribuição também passou a ser focada em nichos de mercado. Cada ponto de venda recebia um modelo diferente, de acordo com seu target.

Outra mudança foi na exposição do produto no ponto de venda. Ao invés das grandes cestas com os pares misturados, criou-se um display para valorizar o produto e facilitar escolha e, claro, impulsionar as vendas. “Sabíamos que a questão do PDV era muito importante”, informa Rui Porto. “Era querer demais que o consumidor mergulhasse dentro de uma cesta para achar o produto”, ressalta.

Agora sim, com o produto certo para as pessoas certas, muda-se a comunicação. Deixa-se de falar sobre o produto (as tiras não soltam e não tem cheiro), para destacar o usuário e suas atitudes. Entre as estratégias está o patrocínio de eventos de moda e o trabalho de assessoria de imprensa e RP junto aos formadores de opinião e a imprensa. Nos anúncios para TV, jornais e revistas, as campanhas mostravam o espírito de boas coisas brasileiras com artistas famosos colocando o pé à mostra com suas Havaianas Top. Com cenas irreverentes, os comerciais fizeram com que a marca fosse querida pelas pessoas. Assim como na moda, Havaianas lança coleção verão.

Marca global

O resultado, em 12 anos, é que Havaianas virou artigo de moda e a marca se colocou do lado de grandes empresas internacionais como Channel, que, aliás, vende pares de sua marca junto com a de Havaianas numa ação de co-brand. Só em 2006, 160 milhões de pares foram vendidos, dos quais 10% foram para mais de 80 países espalhados pelo mundo. E se antes era apenas um modelo que ia no pé de todo mundo, hoje são 80, dos quais metade são destinados ao exterior.

O que mantém a áurea de um simples chinelo vivo é o fato de ter se transformado em marca. “Havaianas está ligado ao estilo da moda e como hoje ela é uma marca, como Channel, estará sempre na moda”, informa Rui Porto, que vê seu produto vendido desde a farmácia da esquina até às lojas mais requintadas de Paris e Nova York.

“Muita gente quer uma fórmula mágica do sucesso, mas não existe. Não foi do dia para a noite que tudo aconteceu. Começou em 94 e demorou três anos para decolar - foi um processo”, elucida o diretor. “E isso só foi possível graças ao comprometimento com a mudança, com investimento em pesquisa sobre o consumidor e comunicação”, garante Rui Porto ao site.

Acesse

http://www.havaianas.com.br/

Surge um novo ciclo no relacionamento de marketing

Roberto Monti - consultor de marketing

A essência do marketing

Os princípios e a essência do marketing devem fazer parte de todos os departamentos das empresas como produção, administração, recursos humanos, vendas, finanças, atendimento ao cliente (CAC), etc. Marketing não se limita apenas ao envio de malas diretas aos clientes ou à recepção bem decorada de uma empresa e sim cuidar efetivamente de seu cliente, resolvendo seus problemas, atendendo às necessidades e fundamentalmente, criando um relacionamento leal, franco e duradouro.

Assim, é necessário que as empresas estejam preparadas para esta transformação que vai afetar toda a sua estrutura. O papel do marketing é remover as barreiras existentes.
Os administradores estão sendo bombardeados com inúmeras publicações informando como eles podem usar as tecnologias para os seus propósitos de marketing e como eles podem identificar os clientes em potencial, caminhar junto com os clientes atuais e responder aos seus anseios empregando a tecnologia existente e a emergente.

Entretanto que tira o sono de muitos homens de marketing e administradores é:” Como eu posso aumentar a minha linha de produtos?” ou “Como posso agregar valor ao meu produto e, conseqüentemente aumentar o meu lucro?” As empresas querem orientação de como usar os avanços tecnológicos para gerar maiores ganhos e clientes. Em primeiro lugar, as empresas devem entender que por volta do ano 2002, a tecnologia anuncia profundas mudanças na maneira de identificar, acompanhar e interagir com seus clientes. O departamento de marketing precisa exercer o papel de alavancar e sedimentar esta mudança.

Deparamo-nos então, com as seguintes questões para debate:
Que impacto a informação disponível e os avanços da tecnologia terão nas organizações e processos de marketing?
Que ferramentas e aplicações melhor facilitarão este processo de mudança?
Outro problema que encontramos é que as empresas investem em tecnologia reativa e não pró-ativa, pois não se mantém informadas com as tecnologias emergentes. Exemplo marcante disso é a corrida para a Internet. É criado um grupo de trabalho para marcar presença no meio eletrônico, surge a “home page”, digitalizam alguma informação de marketing e, através de um provedor de acesso, entram no sistema. Com isto, já se julgam vencedores no mercado.

As transformações do cenário de marketing
As empresas enfrentam grandes, diferentes e constantes mudanças no cenário. Mudanças na sociedade, nos negócios e na tecnologia afetam a estrutura das empresas e exigem rápidas decisões. Dentro desta nova moldura as empresas começam a procurar por novas maneiras de entender as necessidades dos clientes e dos mercados por eles atendidos, geralmente redefinindo-os.

Marketing de massa ou segmentado?
Em 2001 , estima-se que 70% das empresas deverão estar com nova definição em seus processos de marketing. Nesta época, as empresas líderes estarão usando tecnologia para aumentar o foco na retenção de clientes e extensão de estratégias. O marketing de massa perde lugar para o marketing individualizado – segmentado, logo, as empresas devem saber utilizar:
tecnologia para obter mais informações dos clientes;
tecnologia para explorar melhor a informação disponível;
saber analisar melhor as características de cada um dos clientes para oferecer o produto/serviço adequado.
Da mesma maneira que usam as ferramentas de tecnologia, as empresas devem aprender a fazer mais com menos recursos.

A mudança de estratégia
A mudança do marketing de massa para marketing de relacionamento indica que devem ser feitas alterações no modelo de interação com o cliente. Desta forma, podemos usar o modelo que denominamos SAME :

Seleção – que critério usaremos para determinar qual será o meu cliente mais lucrativo?
Aquisição – como eu poderei conquistar este cliente de maneira mais eficiente e efetiva?
Manutenção – como poderei manter o cliente fiel pelo maior tempo possível?
Expansão – como poderei estender a fidelidade e a lucratividade deste cliente?
O modelo tradicional focaliza unicamente a conquista e a escolha do consumidor. Diversos estudos mostram que custa de 4 a 10 vezes mais conquistar um cliente do que manter o atual.
Estas estratégias exigem uma diferente estrutura de marketing, pois agregam valor ao relacionamento com o cliente, forçando as empresas a prestarem cada vez mais um melhor serviço e dedicação para atingir este objetivo.

O novo ciclo de marketing
Este é o ponto para escolhermos um novo canal de comunicação com o cliente. Se no passado a empresa lançava seus produtos através do marketing de massa, como rádio, TV, agora deve tentar a mala direta ou o marketing um a um. A idéia agora é escolher o novo canal, sentir a reação do consumidor e alimentar o sistema de informação de marketing com este resultado.
Existem dois importantes pontos neste ciclo que devem ser lembrados. Em primeiro lugar, ele é interativo, logo, o seu ciclo vai se repetir com cada um dos clientes. Em segundo lugar, por ser interativo, para cada cliente é exigido um investimento, seja em informações, assistência técnica ou em acompanhamento pessoal.

Exposição ao mercado: O produto é exposto ao mercado por meio de um canal de comunicação.
Opção para escolha: Os clientes têm a opção de escolha a ser definida. Como vão reagir ao produto ? Irão procurá-lo nos pontos de venda , por telefone ou via Internet?
Decisão de compra: Os clientes tomaram a decisão de compra ? Eles vão comprar o produto ? Se positivo , a ordem de compra é executada e o produto é entregue. Caso não compre, a empresa pode saber qual o motivo . Assim mesmo os clientes necessitam de mais informações , o que significa que as informações passadas anteriormente ao cliente não foram suficientes para esclarecer sua dúvida e o auxiliando a tomar a decisão de compra. Durante cada passo , a empresa tem a oportunidade de conhecer mais dos motivos que levam o cliente a comprar ou a não comprar.

Registro dos novos hábitos: Depois da decisão ou não de compra , a empresa coleta estes dados que servirão para analisar a nova reação do cliente.
Atualização do banco de dados: Todas as informações conseguidas são registradas no banco de dados relativo a este cliente específico e serão úteis a consulta e a tomada de decisão pelos responsáveis de cada área da empresa quanto às novas exigências do cliente. Esta atualização deve ser constante e a cada contato com o cliente.

Desenvolver nova segmentação: Agora, e de posse de toda informação atualizada, a empresa poderá desenvolver uma segmentação específica, perguntando : “ O que nós aprendemos com esta relação com este cliente ? “ e “ O que nós podemos fazer na próxima oportunidade para atrair este cliente e fazer com que ele compre nosso produto ? “.

Focalizar 4 P's: Com base nesta “ segmentação individualizada “ , a empresa deve desenvolver uma estratégia destinada exclusivamente a este cliente envolvendo o composto mercadológico.
Escolha de uma nova mídia: Neste ponto é que devemos escolher um novo canal de comunicação para atingir a este cliente, uma vez que já temos em mãos as informações atualizadas de suas reações e de que maneira ele quer ser atendido. Só assim marketing poderá definir qual o melhor meio para vender para este cliente, evitando gastos desnecessários para atendê-lo .
O ciclo torna a se repetir. O ciclo total pode acontecer durante um só dia ou mesmo várias vezes no mesmo dia.

Conclusão
Caos ou oportunidades? A resposta certa esta em entender com sabedoria as transformações que estão ocorrendo e tomar as providências que se fizerem necessárias, dentro dos recursos disponíveis .
Quanto mais os clientes educam e informam as empresas de seus hábitos, preferências e de tudo o que gostam, torna–se mais difícil romper este relacionamento. Focalizando a sua atuação em um cliente e sabendo usar de maneira adequada o conjunto de informações recebidas, registradas e analisadas a empresa, sem dúvida terá melhores resultados. São inúmeros os exemplos de empresas que sabendo dirigir os seus esforços, tornaram–se líderes no mercado (Intel, Kodak), evitando o desperdício de forças.
Também deve–se levar em conta que o cliente não está mais interessado em gastar o seu tempo orientando novamente um outro fornecedor . Assim, a execução cuidadosa deste novo ciclo de marketing ergue uma barreira que supera as pequenas divergências que poderão surgir no futuro.
Utilizando corretamente as ferramentas que o marketing oferece, suportado por tecnologia adequada, com uma equipe de colaboradores bem escolhida, treinada, motivada e remunerada, o relacionamento com o cliente será tão forte que ele preferirá ser parceiro de sua empresa e apenas de sua empresa.

Bibliografia:

MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento. Editora Campus, 1993.
KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI. Editora Futura, 1999.
RAPP, Stan e Collins, Tom. A grande virada do Marketing. Editora Futura, 1999.
IMLAY, John P. e Hamilton, Denis. Jungle Rules: how to be a tiger in business. Penguin Book 1994.
MONTI, Roberto. A tecnologia impulsionando o Marketing. Revista ESPM 1997.

Os mandamentos do empreendedor de sucesso

Caros internautas,

Depois de um ano longe do meu blog, eu voltei!! Agora, com um pouco mais de conhecimento de marketing, poderei dividir aqui também um pouco da minha experiência! Seguem mais artigos!

Abraços!
Carol

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Por Prof. Dr. José Dornelas (dornelas@empreende.com.br)

Interesse de toda a sociedade em relação aos pequenos negócios é explicado pelo seu grande significado político e econômico. Político porque as micro e pequenas empresas funcionam como fator de equilíbrio da estrutura empresarial brasileira e coexistem com as grandes empresas. Econômico porque geram grande número de empregos, por isso, contribuem muito na geração de receitas e na produção de bens.

Para se ter uma idéia, das 470 mil empresas registradas pelo Departamento Nacional de Registro do Comércio (DNRC) no Brasil em 1998, 34% foram enquadradas como micro empresas e cerca de 50% eram pequenas e médias. Ou seja, pelo menos 84% desses empreendimentos, no país, são de pequeno porte. No entanto, muitos empresários não conseguem manter suas portas abertas por muito tempo 56.291 empresas foram extintas em 1998, 11,4% a mais que no ano anterior. Pesquisas do SEBRAE-SP mostram que cerca de 58% das empresas de pequeno porte abertas em São Paulo não passam do terceiro ano de existência. O que leva tantas empresas à extinção? O que faz com que outras sobrevivam aos trancos e barrancos?

O fracasso pode estar ligado à falta de dinheiro no mercado, escassez de recursos próprios etc. Mas outras causas podem estar nos próprios empreendedores, isto é, a falta de habilidade administrativa, financeira, tecnológica e mercadológica.
A força que empurra o empresário para o sucesso é, sem dúvida, a vontade de enfrentar o desafio de abrir o próprio negócio. Mas somada à essa vontade tem que haver a disposição para adquirir conhecimentos e para desenvolver comportamentos adequados a empreendedores bem-sucedidos. Pesquisas feitas com empresários bem-sucedidos identificaram qualidades especiais comuns a todos eles. Aproveitando essa "receita" montou-se um decálogo do empreendedor de sucesso. Dez itens que revelam a personalidade de homens e mulheres que foram à luta e obtiveram seu lugar no mercado.

Assumir riscos
Esta é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos. É ter autodeterminação. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e é preciso aprender a lidar com eles.

Identificar oportunidades
Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condições propícias para a realização de um bom negócio é outra marca importante do empresário bem-sucedido. Ele é um indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.

Conhecimento
Quanto maior o domínio de um empresário sobre um ramo de negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em centros de ensino, ou mesmo de "dicas" de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.

Organização
Ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais financeiros e tecnológicos de forma racional. Resumindo: ter senso de organização. É bom não esquecer que, na maioria das vezes, a desorganização principalmente no início do empreendimento compromete seu funcionamento e seu desempenho.

Tomar decisões
O sucesso de um empreendimento, muitas vezes, está relacionado com a capacidade de decidir corretamente. Tomar decisões acertadas é um processo que exige o levantamento de informações, análise fria da situação, avaliação das alternativas e a escolha da solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor é capaz de tomar decisões corretas, na hora certa.

Liderança
Liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade sempre presente.

Dinamismo
Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para não perder a capacidade de fazer com que simples idéias se concretizem em negócios efetivos. Manter-se sempre dinâmico e cultivar um certo inconformismo diante da rotina é um de seus lemas preferidos. Independência Determinar seus próprios passos, abrir seus próprios caminhos, ser seu próprio patrão, enfim, buscar a independência é meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em obstáculos aos negócios. Só assim surge a força necessária para fazer valer seus direitos de cidadão-empresário.

Otimismo
Esta é uma característica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, o empresário de sucesso sabe olhar além e acima das dificuldades.

Tino empresarial
O que muita gente acredita ser um "sexto sentido", intuição, faro empresarial, típicos de gente bem-sucedida nos negócios é, na verdade, na maioria das vezes, a soma de todas as qualidades descritas até aqui. Se o empreendedor reúne a maior parte dessas características terá grandes chances de ter êxito. Quem quer se estabelecer por conta própria no mercado brasileiro e, principalmente, alçar vôos mais altos, na conquista do mercado externo, deve saber que clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes só respeitam os que se mostram à altura do desafio.

A nova economia da atenção

Fábio Luiz Teixeira
Especialista em Marketing e Professor do MBA da ESAMC em Uberlândia.

“As empresas definiram tanto as melhores práticas, que agora estão mais ou menos iguais.” Jesper Kunde

Uma mulher está parada no meio da drogaria. Perplexa, observa a quantidade de opções dispostas em sua frente. Ela foi até ali procurando por um refil de xampu, mas como sua marca preferida estava em falta, se viu jogada involuntariamente no caos do mundo contemporâneo dos xampus.

O que ela quer afinal? Qual das três dúzias de opções enfileiradas na sua frente fará os folículos mortos que crescem da sua ocupada cabeça terem vida? Uma fórmula cremosa? Uma proteína para dar volume? Uma misteriosa sopa química de elastina? Colágeno? Queratina? Bálsamo?

Ela foi impelida pelos rótulos a fazer-se algumas perguntas penetrantes. Ela era do tipo de pessoa que precisava equilibrar seu PH? Ou preferiria seu PH um pouquinho desequilibrado? Deveria colocar ácidos gordurosos fundamentais em seu couro cabeludo? Ou queria um xampu com extrato de pectina? Isto não é aquilo que ela usa para fazer gelatina?

O que os anunciantes chamam de lealdade à marca parece ser um movimento de protesto silencioso do consumidor. É nossa forma de vencer a batalha de tomada de decisão, evitando as barreiras de informação inútil. É uma defesa contra a necessidade de desperdiçar energia para diferenciar coisas que mal diferem entre si. Mas, se isso de fato é verdade, o que se pode afirmar sobre as empresas que desenvolvem suas estratégias sob a aparente –e infundada– crença de que são a única opção de escolha?

Quanto mais abundante é o volume de informações a que somos submetidos, mais preciosa e proporcionalmente escassa é a atenção. Segundo Davenport & Beck, a “atenção é o envolvimento mental concentrado em um determinado item de informação, de modo a decidir quanto a uma ação pertinente”.

Parte da disputa entre empresas acontece em relação a quanta atenção cada competidor é capaz de conquistar. Este é um aspecto pouco explorado pelos empresários, porém representa fator decisivo no contexto da competição livre. Subestimar isso é o mesmo que julgar estar exercendo suas atividades em um ambiente controlado e monopolista.

Segundo Michael E. Porter, “monopólio existe quando há um vendedor no mercado para um bem que não tem nenhum substituto e quando há barreiras na entrada de empresas que tencionem vender o mesmo bem ou um bem substituto”. Estas barreiras protegem o vendedor da concorrência.

Os exemplos de monopólio na sua forma pura são raros, mas a sua teoria elucida o comportamento de empresas que acreditam ter controle sobre a atenção do consumidor, desprezando a necessidade de manter iniciativas mercadológicas voltadas aos seus clientes atuais e potenciais. Ingenuidade desastrosa!

De volta ao caso do xampu, consumidoras informadas são impelidas a examinar seus corpos em detalhes cada vez mais minuciosos. Minha pele precisa de cuidado intensivo ou não? Tenho manchas nos dentes ou não? Ranhuras nas unhas? Pontas duplas em meus cabelos?

Sabemos que os consumidores aprendem sobre as marcas, descobrindo quais satisfazem suas necessidades. O resultado é que as marcas são um meio rápido para simplificar suas decisões de produto. Assim, sob uma perspectiva econômica, marcas permitem que consumidores reduzam custos de busca de produtos tanto internamente –em termos de quanto têm de pensar– quanto externamente –em termos de quanto têm de procurar.

Segundo Michel Goldhaber, um físico californiano que tem se dedicado ao tema, deve-se rever a expressão “economia da informação”. Se toda economia é direcionada pelo uso mais eficiente dos recursos escassos (capital, bens naturais etc.), e se a informação é atualmente algo hiper-abundante, o objeto desta nova economia não seria a informação, mas sim a atenção, que tem adquirido cada vez mais um valor especial, justamente pela sua limitação.

O investimento para o desenvolvimento e manutenção de marcas relevantes proporcionará não somente vendas, mas prestará um serviço relevante aos consumidores, no sentido de economizar este recurso escasso e, portanto, tão valioso na economia atual que é a atenção.

Mudanças, Mudanças...

Rico de Moraes
Consultor em Marketing e Gestão
CEO MGroup Consultores

Bem antes da época em que o Lulu cantava “nada do que foi será de novo do jeito que já foi um dia”, a humanidade já desconfiava de que nada, nem ninguém, poderia ser mesmo eterno.
Nos últimos tempos, as empresas e os consultores finalmente descobriram que o mundo gira todos os dias, e ficaram extasiados com esta nova e emocionante descoberta.

O tema mudanças já rendeu tantos contratos de consultoria, que já tem consultor ganhando milhões para implantar pequenas mudanças nas mudanças das mudanças que serão implantadas na mudança do mês seguinte.
Mas como, em excesso, até canja de galinha pode matar um sujeito engasgado com um osso atravessado na garganta, as mudanças mal planejadas e forçadas também entram na categoria dos modismos prejudiciais à saúde empresarial.

É preciso lembrar que administração e marketing não fazem parte de nenhum New York Fashion Week , e neste caso as tendências nunca são obrigatórias.
Empresas com personalidade própria aliada à ousadia de movimentos que favoreçam suas próprias características já tiveram bem mais lucros do que aquelas que compram novas idéias como quem entra na boutique Daslú.

Toda e qualquer ação implantada em uma empresa, seja ela no marketing, na administração, ou onde quer que seja, precisa de tempo para trazer resultados consistentes. E da forma como alguns administradores andam fazendo, muitas árvores estão sendo cortadas antes que se possam ver seus doces frutos pipocarem.
O pessoal do “máirquetin”, então, anda sofrendo pressões desproporcionais para que se mudem estratégias em tempo recorde, ao menor sinal de que algo possa demorar um pouco mais que o esperado para trazer resultados.

De tanta mudança que se vem fazendo, as únicas ações que permitem aos gênios do marketing manterem suas cabeças grudadas em seu pescoço empresarial, são aquelas de retorno rápido, que não enraízam, e não trazem benefícios duradouros à empresa. Como se diz em um daqueles sábios e práticos ditados americanos, “easy come, easy go” (o que vem fácil, vai fácil).

Mudança constante pode ser muito bom para se escreverem livros, fazerem palestras, e para conversa de botequim de CEO. Mas, na prática, é preciso enxergar muito mais do que alguns palmos à frente do nariz da empresa, no momento de se planejarem estratégias.
Mesmo em empresas, há tempo pra tudo. O sucesso geralmente vem da paciência para esperar que as sementes certas germinem.

Marketing como filosofia de gestão

Por Francisco Velez Roxo e Humberto Fernandes Gonçalves

É a satisfação das necessidades e desejos humanos que está na origem do conceito de marketing. O termo necessidades é frequentemente referido na sua acepção mais abrangente, ou seja, englobando os conceitos de desejos/preferências. As necessidades são inerentes à condição humana e têm a ver com a satisfação de privações relacionadas com a sobrevivência.

A sua natureza é, por isso, básica e o seu número limitado a alimentação, abrigo, ar, água, roupas, etc. Os desejos /preferências são manifestações específicas das necessidades. Ao contrário destas, são numerosos e a opção de entre as alternativas disponíveis, é influenciada por aspectos culturais, factores como a moda e a influência das forças sociais dominantes.

O marketing só existe porque a vida em sociedade é impossível sem a realização de trocas.
A troca consiste no acto de obtermos qualquer coisa que desejamos, oferecendo algo desejado pela outra parte, em compensação. A necessidade de trocar bens ou serviços advém do facto de nenhum ser humano ser auto-suficiente e, portanto, capaz de, por si só, satisfazer as suas necessidades e desejos.

Segundo Philip Kotler, um dos mais prestigiados professores americanos de marketing, para que se concretize uma troca, cinco condições devem ser satisfeitas:
* existirem, no mínimo, duas partes;
* cada parte ter qualquer coisa à qual a outra parte atribui valor;
* cada parte estar em condições de comunicar com a outra e de proceder à entrega;
* cada parte ser livre de aceitar ou recusar a oferta da outra;
* cada parte acreditar que é apropriado ou desejável negociar com a outra parte.

Quando estão reunidas todas as condições necessárias à realização de uma troca e esta se concretiza, estamos perante uma transacção.
Em princípio, ambas as partes devem sair de uma transacção mais satisfeitas do que estavam antes. É esta razão que justifica a afirmação segundo a qual o processo de troca cria valor. Se este é o caso, é natural que as transacções entre as partes se repitam e levem à construção de re lações de carácter duradouro (fidelização ao sistema de transações).

Valor é a capacidade que, algo que foi trocado tem para satisfazer as necessidades das partes envolvidas na transacção. O valor é percebido por cada uma das partes através dos benefícios proporcionados pela posse do bem ou serviço trocado (e não pelo bem ou serviço, em si).
Daqui resulta que o conceito de utilidade está, por um lado, directamente relacionado com o conjunto dos benefícios percebidos e, portanto, com o grau de satisfação sentido pelo adquirente (subjectivo, logo variável), e, por outro, com o custo dispendido na transacção (relação custo/benefício).

A actividade comercial na gestão das organizações: da óptica de produção/produto à óptica de marketing

A óptica de produção/produto

Normalmente, o êxito desta filosofia de gestão está associado a contextos em que se verificam, simultaneamente, as seguintes condições de mercado:
A procura é, claramente, superior à oferta (e.g. países do terceiro mundo em vias de desenvolvimento, situação posterior a grandes catástrofes, etc.). As necessidades a satisfazer são, fundamentalmente, de carácter básico (alimentação, segurança, conforto, etc.). Logo, os produtos adequados à satisfação dessas necessidades são, igualmente, de carácter essencial (alimentos, bens essenciais de consumo duradouro, etc.).

Nestas condições, é fundamental:
Conseguir os produtos a preços o mais baixos possível. Será, portanto, imprescindível assegurar a máxima eficiência ao nível da produção (os melhores e mais modernos equipamentos e os processos de produção mais eficientes). Alargar a rede de distribuição ao maior espaço geográfico possível por forma a colocar os produtos à disposição do maior número de consumidores possível.

Não obstante esta perspectiva, Philip Kotler, identifica uma situação adicional de aplicação, com sucesso, desta filosofia de gestão: sempre que o produto é caro e o crescimento do mercado dependa, fundamentalmente, da descida do preço unitário desse produto (e.g . produtos da Texas Instruments e de algumas empresas japonesas).

A óptica das vendas

A óptica das vendas substitui a óptica de produção à medida que a procura deixa de ser, sistematicamente, superior à oferta e, portanto, já não basta produzir, é também fundamental o esforço de vendas.

Assenta em pressupostos tais como:
Os consumidores, por sua livre iniciativa, não comprarão, normalmente, uma quantidade suficiente dos produtos da empresa; portanto, é imprescindível um grande esforço de vendas. Os produtos têm de ser “empurrados” até aos consumidores. O importante é vender o que se produz, não o que o mercado quer. Ainda que o cliente fique desiludido com o produto, não vai comunicar esse seu desagrado e, eventualmente, vai esquecer a frustração de consumo e repetir a compra.

À medida que se alteram as condições do mercado como resultado quer da evolução do sistema de necessidades, desejos e preferências dos consumidores, quer do aumento da oferta de produtos disponíveis, a óptica das vendas é, progressivamente, menos eficaz e, normalmente, abandonada.

A óptica de marketing
A óptica de marketing defende que a chave para atingir os objectivos da organização consiste em:

- Identificar as necessidades e preferências dos mercados-alvo;
- Satisfazer essas necessidades melhor do que a concorrência.

Ao contrário das ópticas anteriores, o ponto de partida está agora no exterior da empresa.
Para que os objectivos da empresa sejam, de uma forma continuada, atingidos, é preciso:

- Identificar e seleccionar os conjuntos homogéneos de consumidores que constituirão os nossos mercados-alvo e conhecê-los quantitativa e qualitativamente.
- Inventariar as suas necessidades, preferências e exigências; ter presente que elas estão em permanente evolução, o que determina a necessidade de um acompanhamento contínuo e cuidadoso.
- Planear e executar a concepção de produtos/serviços capazes de ir ao encontro da satisfação das necessidades acima inventariadas e que o grau de satisfação conseguido, atentas as exig ências do mercado-alvo, seja superior ao conseguido pelos produtos concorrentes, a fim de permitir que o relacionamento entre a organização e os seus clientes seja duradouro - a única forma de justificar a continuação da existência, com sucesso, da empresa.

Consequentemente, esta filosofia de gestão implica, em simultâneo, um conhecimento profundo (e continuado) das forças que integram o microcontexto (ou específico, ou meio envolvente restrito, conforme os autores) da empresa: concorrentes actuais, potenciais (ou futuros) e dos produtos substitutos, por um lado, e fornecedores e clientes, por outro.
Das influências e principais tendências de evolução do macrocontexto (ou global, ou meio envolvente alargado) onde se incluem as dimensões demográficas, políticas, tecnológicas, económicas, culturais, sociais, etc.

Numa empresa em que a gestão pela óptica de marketing esteja perfeitamente implantada e praticada, as funções desempenhadas pelo departamento de marketing, serão, principalmente, as seguintes:

* Planeamento/ Controle Comercial
* Estudos de Mercado.
* Vendas/Distribuição
* Promoção/Publicidade.
* Desenvolvimento de novos produtos/serviços.

A organização funcional, assim apresentada, corresponde a um estádio avançado da implantação do marketing numa organização. Constituindo uma solução ideal e, portanto, desejável, ela não corresponde, infelizmente, à situação existente na maior parte das empresas portuguesas - e muito especialmente nas PME - onde acabamos por encontrar uma diversidade de situações representativas das diferentes fases de implantação do departamento de marketing nas organizações.
São exemplos:
A existência exclusiva dum departamento de vendas conhecido como o departamento comercial. Departamento de vendas com uma área de marketing subordinada. Um Departamento de marketing autónomo (sem controle sobre as vendas, mas já não subordinado a esse departamento).

Marketing de Guerrilha para Pequenas e Médias Empresas

Alessandro Basile é publicitário, pós-graduado em Marketing pela ESPM e Consultor Responsável pela Unidade de Marketing para Pequenas e Médias Empresas da Resolve! Global Marketing

Esse grupo de empreendedores busca cada vez mais, técnicas de marketing adaptáveis às características de seu mercado por razões muito simples: concorrência feroz, queda na margem de lucro, globalização, entre outras situações que tiram o sono dos empresários. E neste mercado cada vez mais concorrido, a empresa que estabelece meios de comunicação com seus clientes, melhora sua exposição e imagem, amplia seu mercado e aumenta seu faturamento.

Sendo assim, descrevemos abaixo 10 dicas de como o pequeno e médio empreendedor poderá se diferenciar da concorrência adotando técnicas que denominamos marketing de guerrilha.

1 - Mercado
O sucesso da pequena e média empresa está diretamente relacionado ao desempenho do empresário. Manter-se atualizado, “antenado” com o seu mercado, monitorar a concorrência, acompanhar tendências e lançamento de novas tecnologias e produtos, são regras básicas para o bom desempenho de sua empresa;

2 - Marketing em casa
Monte um pequeno grupo de marketing com os funcionários da empresa. Faça reuniões para colher idéias, discutir lançamentos de produtos, enfim definir ações rápidas e que possam ser conduzidas internamente. Outra alternativa interessante é terceirizar o seu “departamento” de marketing, da mesma forma que você terceiriza sua contabilidade.

3 - Consumidor Oculto
Ação interessante e de baixo custo. Simule uma compra tanto com a sua equipe de vendas quanto com a de seus concorrentes. E depois compare os desempenhos. Além de você conhecer um pouco mais como seu concorrente se comporta, terá grandes surpresas que poderão fazer diferença no seu faturamento;

4 - Imagem da Empresa
Procure perceber o que o seu logotipo, o seu papel timbrado, o envelope de correspondência transmitem aos seus clientes. Muitas vezes, pequenas mudanças como alteração no logotipo, podem indicar ao mercado que a sua empresa está se modernizando e crescendo;

5-Canal direto com os seus clientes, fornecedores e formadores de opiniões
Utilize meios de baixo custo como telefone e correios para aumentar o contato com os seus públicos. Amplie seu relacionamento, mantenha contatos freqüentes com os seus clientes mais rentáveis e com seus principais fornecedores. Procure aumentar seus contatos destacando-se na qualidade da prestação de serviço com os públicos que interferem diretamente no seu negócio. Faça parte de Associações de Classe;

6-Crie um pequeno jornal
Este jornal é o que mercado chama de “newsletter”. Este “newsletter” pode ser tanto impresso, em uma folha A4, quanto digital que poderá ser enviado por e-mail. Deverá conter informações relevantes aos seus públicos-alvo, como tendências, inovações, dicas de uso de produtos e atualizando também informações sobre sua empresa;

7-Forme associações e parcerias
Uma pequena e média empresa, em um mercado cada vez mais competitivo, dificilmente crescerá de forma isolada. Um dos grandes gurus de estratégia competitiva, Michael Porter afirma que hoje uma empresa precisa cooperar e competir, competir e cooperar. Este é o grande desafio da década atual. Por exemplo, através de parcerias você poderá realizar eventos cooperados onde os custos serão rateados entre os parceiros.

8-Construa um site
Um bom site pode ser um grande gerador de negócios e muito mais do que um cartão de visitas eletrônico. Deve transmitir de forma muito clara quem é a empresa, o que ela faz e para quem. Pode ser também um folder eletrônico para sua equipe de vendas. É importante ressaltar que um bom site é tão importante para a formação da imagem da sua empresa quanto a localização do seu ponto de venda ou a fachada da sua loja.

9 - Participe de feiras
Estar presente em feiras, na área de atuação da sua empresa, pode render novos negócios e oportunidades. Mas para obter bons resultados é preciso pensar no antes, durante e após o evento. Antes: comunique aos seus principais clientes a sua participação, crie um material de comunicação e treine sua equipe. Durante: procure manter sua equipe motivada, mantenha seu stand arrumado e procure ter idéias que o diferenciem dos demais. Após: organize os cartões de visitas recebidos, agradeça todos que o visitaram e por fim, agende visitas.

10 - Ações Sociais
Participe de ações que sejam benéficas a sua comunidade. Você pode, por exemplo, oferecer o seu espaço, equipamentos e equipe. Procure atrelar sua marca à ações positivas e apoiadas pela comunidade local. Esse tipo de ação, além de proporcionar benefícios a todos podem gerar notícias que divulgarão a sua marca contribuindo para a consolidação de sua imagem no mercado.Utilizando essas dicas como um guia, torna-se prático o desenvolvimento de caminhos efetivos e rápidos para o sucesso de sua empresa. As ações podem acontecer atreladas ou independentes, mas o segredo está em manter o foco no objetivo traçado e principalmente foco no seu cliente. Essa trajetória alinha metas, fortalece expectativas e motiva os envolvidos na busca do crescimento do seu negócio.

Plano de marketing

Este modelo é sugerido por Philip Kotler:

I. Sumário Executivo

Em uma grande empresa todos os projetos devem ser submetidos a aprovação da sua alta administração, logo o sumário executivo consiste em um breve resumo do plano proposto, com as principais metas e recomendações, direcionando à administração da empresa com o propósito de uma rápida avaliação,de modo que haja um conhecimento prévio do objetivo preestabelecido, das metas a serem seguidas e da forma mais viável para uma realização objetiva e acima de tudo satisfatório.

O Sumário Executivo deve conter de forma clara os dados concernentes a situação da empresa, produto e todos os pontos que serão a base de trabalho para o objetivo esperado, tais como: Para cada uma meta de lucro de tal valor, seria necessário uma meta de vendas em relação ao ano anterior e por consequente uma maior participação no mercado respectivo. Sendo que para essa finalidade será preciso determinadas melhorias como preço, propaganda e distribuição; levando em considerção o orçamento de marketing exigido e qual a margem de aumento ou contenção em relação ao plano anterior.

II. Situação Atual de Marketing

A empresa deve determinar não apenas quais necessidades servir mas também as necessidades de quem servir. A maior parte dos mercados é grande demais para que uma empresa possa fornecer todos os produtos e serviços necessários a todos os compradores naquele mercado. Precisa-se de alguma delimitação de recursos, sendo assim, precisa selecionar mercados-alvo.

Os mercados variam no seu grau de heterogeneidade. Em extremo, há mercados compostos de compradores que são muito semelhantes em seus desejos, exigências e reações ás influências de marketing. No outro extremo encontram-se os mercados compostos de compradores que procuram qualidades e/ou quantidades substanciais de produtos diferentes.

Ao querer entrar no mercado a empresa deve tomar algumas decisões, tais como:
- Determinar aqueles atributos por meio dos quais identificará a possível existência de segmentos de mercados distintos, ou seja, um processo de se identificar grupos de compradores com diferentes desejos ou necessidades de compra;
- Determinar o tamanho e o valor dos vários segmentos de mercado;
- Determinar como as marcas existentes estão posicionadas no mercado, que seriam identificados e descritos em termos de tamanho, metas, participação de mercado, qualidade dos seus produtos, suas estratégias de marketing e outas características necessárias para compreender suas intenções e comportamento;
- Observar os segmentos de mercado que não estão sendo servidos ou que estão servindo inadequadamente pelas marcas existentes, apresentando dados sobre a dimensão e a importância de cada canal de distribuição;

Determinar as características correlatas de segmentos atraentes, tais como:
Características Geográficas
Busca critérios geográficos, tais como nações, estados, municípios, cidades e outros, reconhecendo os potenciais de mercado e os custos pertinentes a cada região, determinando mercados que poderiam servir melhor.
Características Demográficas
Busca variáveis demográficas tais como idade, o sexo, a renda, a profissão etc.. É uma variável de bases mais populares para se distinguir os agrupamentos mais significativos de mercado, cuja uma das razões seriam as necessidades dos consumidores ou taxas de uso que são geralmente muito associadas com estas variáveis. Outra razão é que são mais fáceis de se medir do que os outros tipos de variáveis.
Caracterísiticas Psicográficas
As variações psicográficas se referem ao indivíduo e seus aspectos tais como seu estilo de vida, personalidade, motivos de compra, conhecimento e utilização do produto, devido aos indivíduos dentro do mesmo grupo exibirem traços amplamente diferentes. Com isso buscará métodos eficientes de acesso a esses segmentos, de acordo com suas características. Segundo Kotler precisamos ainda definir os segmentos atraentes. O mero fato de que um segmento de mercado não está sendo servido ou que está, porém, de maneira pobre, não é suficiente.

III. Análise das Oportunidades

A oportunidade de marketing da empresa é uma área de importante ação mercadológica em que a mesma desfruta de uma vantagem diferencial. A chave da oportunidade de marketing da empresa repousa sobre a questão de se ela pode fazer mais por esssa oportunidade ambiental que os seus concorrentes. Consideremos as seguintes hipóteses:

- Toda oportunidade ambiental term alguns requisitos para o sucesso;
- A empresa tem características especiais, isto é, coisas que pode fazer especialmente bem;
- A empresa provavelmente se aproveitará de uma vantagem diferencial na área de uma oportunidade ambiental se suas características particulares satisfazerem aos requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de forma mais eficaz que a sua concorrência potencial.
Obs.: oportunidades ambientais - há inúmeras oportunidades ambientais disponíveis em qualquer economia, desde que haja necessidades insatisfeitas. A empresa deve analisar as várias oportunidades que o ambiente oferece, tomando cuidado com as ameaças que podem interferir nos seus projetos, por exemplo:

Oportunidades
O mercado mostra interesse em um determinado tipo de produto que a empresa ainda não produz mas tem capacidade para desenvolvimento com qualidade e preço;
Existem parceiros no mercado dispostos a lançar e distribuir o produto;

Existe um cliente disposto a comprar uma grande quantidade do produto podendo sobra-la em caso de desconto.
Ameaças
- A concorrência está lançando um produto similar com mesma qualidade e preço mais baixo;
- Os consumidores estão comprando em lojas a empresa tem pouca participação;
- A concorrência saiu na frente com forte campanha promocional Análise de Forças / Fraquezas

Aqui a empresa precisa conhecer seus pontos fortes e fracos, exemplos:
Forças
- A empresa possui uma marca forte e imagem de qualidade
- Revendedores bem preparados e treinados para vendas
- Excelente rede de assistência técnica
Fraquezas
- O produto da concorrência tem qualidade ligeiramente superior ao da empresa
- A concorrência está investindo o dobro em promoções
- O produto da empresa não está bem situado no mercado como os demais

Análise de Assuntos
Nesta seção deve-se usar a experiência anterior para definir os principais assuntos tratados no plano.
Ela deve ficar no negócio? Pode competir eficientemente? Deve desacelerar ou abandonar esta linha de produtos?
Se ficar deve continuar com seus produtos, canais de distribuição, políticas de preço e de promoção atuais?
Deve mudar para canais de alto crescimento e ainda manter a lealdade de seus canais atuais?
Deve alimentar suas despesas de propaganda e promoção para acompanhar os concorrentes?
Deve ivestir em pesquisa e desenvolvimento para criar características, sem estilos avançados?

IV. Objetivos

Os objetivos como planos permanentes significam a razão de ser da empresa e para onde devem convergir todos os esforços. E as metas dentro dos objetivos são os alvos específicos a serem alcançados. Todos os demais planos têm como condição de permissa fundamental o objetivo. Objetivos vagos ou mal anunciados podem acarretar falas fatais na definição de política, de estruturas e de estratégias. E a avaliação do desempenho da empresa mede-se através da consecução de seus objetivos e propósitos. O objetivo tem-se tornado instrumento de medição da eficácia da aplicação de recursos humanos, físicos e financeiros na empresa. O objetivo compõe-se de três elementos:

* O atributo específico escolhido como medida de eficiência. Exemplo: lucro
* O padrão de escala em que o atributo é medido. Exemplo: lucro bruto
* A meta é o valor específico na escala que a empresa procura atingir. Exemplo: 40% de lucro bruto Kotler divide os objetivos em dois:

Financeiros - que determina objetivos financeiros como taxa de retorno sobre o investimento, volume de receita, fluxo de caixa, lucro líquido;
Marketing - os objetivos financeiros devem ser convertidos em objetivos de marketing. A partir dos objetivos financeiros a empresa vai estabelecer seus objetivos de vendas por unidade do produto, preço por unidade, sua participação no mercado por faturamento e venda por unidade. Não basta todavia definir objetivos e fixar metas se as políticas da empresa não são convenientes traçadas; pois é através das políticas que se visa a canalizar as decisões para os objetivos.

Assim, se o objetivo é o lucro e a meta é um lucro líquido de, por exemplo, 15%, as políticas de vendas e de preços devem ser formuladas de forma que levem a empresa a tal resultado. Se a empresa não gostar do rumo que a situação está tomando, terá que redefinir seus objetivos. Os objetivos, no contexto de um plano, têm o sentido mais específico de (1) seleção de mercado específica para a ação empresarial e (2) estabelecimento de metas de vendas específicas.

Os primeiros podem ser chamados de objetivos de mercado genérico, que tenta relatar a visão que a administração tem da empresa como produtora de certos produtos para uma visão da empresa como instrumento para a satisfação das necessidades de certos mercados e os segundos objetivos são de meta de vendas que deverão ser estabelecidos de maneira realista, em termos de programas plausíveis. As metas de vendas deverão ser estabelecidas somente após a consideração dos diversos rpgramas possíveis, conjugados com as condições ambientais que deverão predominar no futuro. O programa que parece mais plausível sugerirá então as metas de vendas para o período.

V. Estratégia de Marketing

A estratégia de marketing apresenta a abordagem ampla de marketing que será usada para atingir os objetivos do plano, ela é fundamental no processo. Uma estratégia de marketing pode ser elaborada para o estágio de introdução de um produto novo, no estágio de crescimento, no estágio de maturidade e no estágio de declínio do produto.

Estratégia de marketing no estágio de introdução : Ao lançar um produto novo, a administração de marketing pode estabelecer um nível alto ou baixo para cada variável de marketing, como preço, promoção, distribuição e qualidade do produto. Considerando apenas preço e promoção, a administração da empresa pode seguir uma das quatro estratégias mostradas a seguir: - A estratégia de desnatamento rápido consiste em lançar o novo produto a um preço alto e com elevado gasto em promoção. Objetivos: maior lucro unitário possível e acelerada penetração no mercado.
- A estratégia de desnatamento lento consiste em lançar o novo produto a um preço alto e com pouca promoção.
Objetivos: maior lucro possível e baixo custo promocional, aplica-se quando mercado e concorrência são limitados.
- A estratégia de penetração rápida consiste em lançar o novo produto a um preço baixo e com alto gasto em promoção.
Objetivos: acelerada penetração e conquista de maior participação no mercado.
- A estratégia de penetração lenta consiste em lançar o novo produto a preço baixo e com pouca promoção.
Objetivos: maior aceitação no mercado e maior lucro líquido devido aos baixos custos. q Estratégia de marketing no estágio de cresmimento : Nesta fase a empresa utiliza diversas estratégias para sustentar o crescimento rápido do mercado, enquanto possível:
- Ela melhora a qaulidade do produto e acrescenta novas características e estilos. - Acrescenta novos modelos e produtos de flanco.
- Entra em novos segmentos do mercado.
- Aumenta a cobertura de mercado e entra em novos canais de distribuição.
- Muda o apelo de propaganda de conscientização sobre o produto para preferência do produto.
- Baixa os preços para atrair faixa de compradores sensíveis a preço.

Estratégia de marketing no estágio de maturidade : Neste estágio algumas empresas abandonam seus produtos mais fracos. Preferem concentrar seus recursos nos produtos mais rentáveis e em novos produtos, mas podem estar ignorando o alto potencial que muitos produtos antigos ainda possuem. As empresas devem sistemáticamente considerar as estratégias a seguir :
Modificação de mercado : a empresa deve tentar expandir o mercado para a sua marca madura de três maneiras - Converter usuários em não usuários - Entrar em novos segmentos de mercado - Conquistar os consumidores dos concorrentes O volume pode também ser aumentado convencendo-se os usuários atuais da marca a aumentar sua taxa anual de uso - Uso mais frequente : convencer os consumidores a usarem mais a marca. Ex. Tomar suco de laranja em outros horários além do café da manhã. - Maior uso por ocasião : convencer o usuario a consumir mais o produto em cada ocasião. Ex. O xampú é mais eficaz com duas aplicações por banho. - Usos novos e mais variados : a empresa pode tentar descobrir novos usoso para o produto. Ex. Variadas receitas nas embalagens de alimentos.

Modificação do produto : Os administradores também podem tentar estimular as vendas modificando as características do produto: - Melhoria da qualidade : aumentando o desempenho funcional do produto - durabilidade, confiabilidade, velocidade, sabor, etc. - Melhoria das características : acréscimo de novas características - tamanho, peso, materiais, aditivos, acessóriso, etc. - Melhoria de estilo : aumentando o apelo estético do produto.

Modificação do composto de marketing : - Preço - Distribuição - Propaganda - Promoção e vendas - Venda pessoal - Serviços
Estratégia de marketing no estágio de declínio : Uma empresa enfrenta algumas tarefas e decisões ao lidar com seus produtos antigos. A estratégia de declínio apropriada depende da atividade e da força competitiva da empresa. Se a empresa escolher aproveitar o máximo, isso exige a redução gradual de custos do produto ou negócio e , ao mesmo tempo, a tentativa de manutenção de vendas. Se a empresa decidir abandonar a marca, pode tentar vende-la para uma empresa menor, se não encontrar comprador, deve decidir se liquida a marcarápida ou lentamente.

Deve também decidir sobre o nível de estoque de componentes e sobre os serviços a manter aos consumidores. Em uma estratégia de marketing devemos levar em consideração varios fatores a fim de obtermos o máximo de sucesso:

Mercado-alvo: Através da escolha e do estudo do mercado-alvo a empresa definirá qual o perfil e segmentos de clientes a serem atingidos, ele pode ser definido por desejos, poder e atitudes de compra, classe social, sexo, idade, profissão, geografia, religião, etc... ou ainda pela combinação entre os segmentos. Estudando-se o mercado-alvo podemos também distinguir as necessidades dos clientes :
- Necessidades declaradas : o consumidor deseja um produto barato
- Necessidades reais: o consumidor está interessado em um produto de manutenção barata, não em seu prço inicial.
- Necessidades não declaradas : O consumidor espera bons serviços do revendedor.
- Necessidades de prazer : O consumidor compra o produto e recebe um brinde ou acessorio.
- Necessidades secretas : O consumidor deseja ser visto pelos amigos como alguém de bom senso orientado para o valor do produto.

Posicionamento : A empresa deve desenvolver sua imagem, de modo que o mercado alvo compreenda e aprecie o que ela oferece em relação a seus concorrentes. O posicionamento da empresa deve ser fundamentado no conhecimemnto de como o mercado-alvo define valor e faz escolhas entre as epresas concorrentes.
As tarefas de posicionamento consistem em três etapas.
- A empresa tem que identificar as possíveis diferenças de produto, serviços, recursos humanos e imagem que podem ser estabelecidos em relação à concorrência.
- A empresa tem de aplicar critérios para selecionar as diferenças de seus concorrentes.
- A empresa tem que sinalizar eficazmente ao mercado-alvo como ela se difrencia de seus concorrentes.
Produtos : A empresa deve reconher a necessidade e as vantagens do desenvolvimento de produtos e serviços. Seus produtos mais maduros e em declínio devem ser substituidos por produtos mais novos. Entretanto, os novos produtos podem fracassar. Os riscos da inovação podem ser tanto elevados quanto recompensadores. A chave para a inovação bem sucedida reside no desenvolvimento de pesquisas e procedimentos de decisão bem elaborados em cada estágio do processo de desenvolvimento do novo produto.

O processo de desenvolvimento de um novo produto consiste em oito estágios: geração de idéias, seleção de idéias, desenvolvimento e teste de conceito, desenvolvimento da estratégia de marketing, análise comercial, desenvolvoimento do produto, teste de mercado e comercialização. O propósito de cada estágio é decidir se a idéia deve ser desenvolvida ou abandonada posteriormente. A empresa deseja minimizar a chance de as idéias fracas seguirem em frente e as boas serem rejeitadas.

Preço : Primeiro a empresa tem que decidir sobre o que ela deseja realizar com um produto específico. Se a empresa selecionou cuidadosamente seu mercado alvo e posicionamento de mercado, sua estratégia de composto de marketing, incluindo preço, estará no caminho certo. Por exemplo, se uma empresa fabricante de veículos de recreação deseja produzir um trailer de luxo para consumidores ricos, isto implica a cobrança de um preço alto. Assim, a estratégia de preço é largamente determinada pela decisão anterior de posicinamento de mercado. Quanto mais claros forem os objetivos de uma empresa, mais fácil ela estabelecerá seus preços.

Distribuição : A empresa deve decidir sobre a melhor maneira de estocar e movimentar seus bens e serviços em seus mercados de destino. A natureza da distribuição envolve planejamento, implementação e controle dos fluxos físicos de materiais e bens finais dos pontos de origem aos pontos de uso, para atender às exigências do consumidor e com o objetivo do lucro. A empresa sabe que a eficácia da distribuição terá grande impacto sobre a satisfação do consumidor e sobre seus custos. A distribuição será eficaz quando a empresa processar os pedidos com agilidade, possuir boa rede de armazenagem, niveis de estoques compatíveis com a demanda e em sintonia com a rede de varejo (lojas, lojas especializadas, magazines) e/ou atacado (grande distribuidores), escolher o meio de transporte adequado e agil aliados ao controle de custos.

Força de vendas : É a equipe responsável pelas vendas da empresa, ela é formada vendedores internos e externos e coordenadas a nível territorial, geográfico, por setor industrial ou por produto. Desenvolve as estrégias de abordagem junto ao marketing e se faz valer das promoçoes de vendas (que veremos abaixo) para atingir seus objetivos.

Serviços : A empresa precisa ter consciência da intangibilidade dos serviços e montar uma estratégia composta de serviços que inclua serviços pré-venda, como orientação técnica e confiabilidade de entrega, bem como de serviços pós vendas, como conserto imediato e treinamento. A empresa tem que decidir entre sobre o composto , qualidade e a fonte de vários serviços de apoio ao produto exigidos pelos consumidores.

Propaganda : A tomada de decisão de propaganda envolve umprocesso de cinco etapas - Fixação de objetivos : os anunciantes precisam estabeler metas claras e se a propaganda destina-se a informar, persuadir ou lembrar os compradores.
- Decisão de orçamento : pode ser estabelecidocom base na disponibilidade de recursos, porcentagem sobre as vendas, paridade competitiva e em objetivo-tarefa.
- Decisão de mensagem: inclui sua geração, avaliação, seleção e sua execução eficaz.
- Decisão de mídia : envolve a definição de cobertura, frequência e as metas de impacto, escolha entre os principais tipos de mídia, seleção de veículos específicos de mídia, e previsão de mídia.
- Avaliação e eficácia do anúncio : inclui a avaliação da comunicação e os efeitos da propaganda sobre as vendas, antes, durante e após sua execução.
Promoção de vendas : A empresa deve escolher entre as várias ferramentas de incentivo que dispõe, em sua maioria a curto prazo, que visa estimular a compra mais rápida e/ou em maior volume de um produto específico por consumidores ou comerciantes. Enquanto a propaganda oferece uma razão para a compra a promoção de vendas oferecerá um incentivo à compra.
- Promoção ao consumidor : amostra grátis, cupons, descontos, prêmios, brindes, experimentações gratuitas, garantias, demonstrações, concursos, etc.
- Promoção aos intermediários : descontos, condições especiais de compra, concursos, propaganda cooperativa, etc.
- Promoção para a força de vendas : bônus, concursos, competições de vendas, etc.

Pesquisa e desenvolvimento : As equipes de pesquisa e desenvolvimento devem trabalhar conjuntamente com a equipe de marketing durante os projetos, pois assim a empresa terá a área tecnica e mercadologica lado a lado, o que proporcionará mais qualidade aos produtos em desenvolvimento, pois uma possui o conhecimento técnico do produto e a outra a necessidade do cliente e do mercado esta cooperação pode ser feita de varias maneiras ;
- Realizar seminários conjuntos para discussão das metas, e problemas de cada um.
- Atribuir ao projeto à equipes funcionais que incluam profissionais de P&D e de marketing.
- Manter a participação de P&D no periodo de vendas, incluindo seu envolvimento na preparação de mauais técnicos, participando de feiras, conduzindo pesquisas juntos aos consumidores e até mesmo fazendo algumas vendas.
- Envolver a alta administração e adotar procedimentos claros para a solução de conflitos. Em uma empresa, recomenda-se que P&D e marketing se subordinem ao mesmo vice-presidente.

Pesquisa de marketing : Envolve a coleta de informações relevantes para a empresa ter conhecimento das necessidades do seu mercado-alvo, satisfação do cliente, posicionamento do seu produto comparado com os da concorrência e obter informações relevantes para um problema específico da empresa, o processo dividi-se em cinco etapas:
- Definição dos problemas e objetivos da pesquisa
- Desenvolvimento do plano de pesquisa - Coleta de informações
- Análise das informações
- Apresentação dos resultados Uma boa pesquisa de marketing é caracterizada por método científico, criatividade, metodologias multiplas, construção de modelo, mensuração do custo/benefício do valor das informações, cetcismo saudável e marketing ético.

VI. Programas de Ação

A estratégia representa as forças amplas de marketing para atingir os objetivos do negócio. Para cada item da estratégia mostrado no tópico anterior deve ser elaborado um programa de ação respondendo as seguintes perguntas, vamos considerar como exemplo um programa de ação para promoção de vendas :
- O que será feito?
- Descrever detalhadamente quais tarefas e ações serão executadas, por exemplo, promoções junto a revendedores ou consumidores, concursos, stands de vendas em grandes magazines, sorteios, etc.
- Quando será feito?
- Definir datas, ou seja estabeler periodo da promoção, justificar por que a escolha daquele periodo. - Quem fará?
- Definir os responsáveis pela ação/tarefa, por exemplo, a forças de vendas de uma determinada região que será coordenada pelo gerente regional em conjunto com equipe de marketing e P&D. - Quanto custará?
- Detalhar os custos previstos com a ação/tarefa e justificativas.
- Qual o resultado projetado? -
Projetar vendas em volume financeiro, unitário por produto, abater custos e projetar o resultado (a seguir).

VII. Demonstração de Resultado Projetado

Em paralelo ao plano de ação é necessário que a empresa constitua um orçamento de apoio, ou seja, uma projeção da receita, do custo total e lucro resultante, que consiste em um confronto entre receita, com vendas e serviços, e despesas, com custo de produção, distribuição e marketing, com a finalidade de um prévio conhecimento do resulktado final, que em outras palavras, é o lucro esperado em harmonia com a satisfação do consumidor final.

Uma vez o confronto analizado, a empresa fará os ajustes necessários, de modo que o projeto seja o mais lucrativo possível sem alterar a qualidade inicialmente discriminada. Após a aprovação da alta adminitração, o orçamento será a base para desenvolver planos e programações para compra de materiais, produção, recrutamento de funcionários e operações de marketing. É de suma importância que os dados usados na projeção sejam em fiel valor de mercado, de modo que o orçamento projetado esteja compatível com a realidade e dessa forma obtenha-se o resultado final satisfatório e anteriormente definido.

VIII. Controle de Marketing

A última seção do plano delineia os controles para monitorar o desenvolvimento do plano. O acompanhamento é feito periódicamente (pode ser mês a mês, a cada trimestre...), assim a empresa pode analisar o andamento do projeto, monitorando os fatos positivos e negativos e fazendo ajustes no percurso quando necessário. É importante existirem planos de contingência prontos para servirem como antidotos em acontecimentos imprevistos como greves, guerra de preços, lançamentos de novos produtos pela concorrência, assim a empresa e sua equipe estaráo prontos para enfrentar possíveis dificuldades.

O controle de marketing é a sequência natural do planejamnto de marketing. A empresa precisa exercer pelo menos três tipos de controle:
Controle estratégico é tentado, por meio de um instrumento conhecido como auditoria de marketing, que é um exame periódico, abrangente, sistemático e independente do ambiente de marketing da empresa, do sistema interno e das atividades específicas de marketing. O propósito da auditoria é determinar as áreas de problemas de marketing e recomendar um plano de ação corretiva para aprimorar a eficácia global do marketing da empresa.
Controle do plano anual é a tarefa de administrar os esforços e resultados atuais de marketing, a fim de certificar que as vendas anuais e os objetivos de lucros serão alcançados. Os instrumentos principais são a análise de vendas, as análises de participação no mercado, as proporções de despesas em relação as vendas, outras proporções e determinação de atitudes.
Controle de lucratividade é atarefa de determinar a lucratividade real das diferentes entidades de marketing, tais como o produto da emprea, as zonas, os segmentos de mercado e os canais de comercilização. O instrumento principal é a análise dos custos de marketing. Responsabilidades q Controle Estratégico - Responsabilidade principal - Alta adminsitração - Propósito do controle - Examinar se a empresa está procurando suas melhores oportunidades em relação a mercados, produtos e canais.
- Instrumento
- Auditoria de marketing
Controle de plano anual
- Responsabilidade principal
- Alta administração, média administração
- Propósito do controle
- Examinar se os resultados planejados estão sendo alcançados
- Instrumentos
- Análise de vendas; Análise de participação no mercado; Proporção de vendas sobre as despesas; Determinação de atitudes.
Controle de lucratividade
- Responsabilidade principal
- Controller de Marketing
- Propósito de controle
- Examinar onde a empresa está ganhando e perdendo dinheiro
- Instrumentos
- Lucratividade por: produto, zona, segmentos de mercado, canais de comercialização, tamanho de pedido

O Conceito de Controller de Marketing

Algumas empresas estão começando a pensar nas possíveis vantagens de se criar a posição do controller de marketing, com um ocupante que compreenda o pensamento de marketing e que, no entanto, consiga fazer que uma análise financeira profunda incida sobre a lucratividade de ações esperadas e passadas de marketing. Um levantamento realizado Goodeman mostrou que: Empreas grandes e sofisticadas, instituiram posições de controle financeiro que, diretamente, supervisioinam a propaganda, e, em alguns casos selecionados, as políticas de marchandising. As principais funções desses indivíduos são verificar as faturas de propaganda, assegurar a otimização de taxas de agluciamento, negociar contratos de agências e desempenhar funções de auditorias, em relação à agência do cliente e algumas de fornecedores. Baseando nas discussões de suas idéias com os vários executivos, Goodman destaca os deveres primordiais para o controller de marketing, tais como:
Manter um registro de adesão a planos de lucro;
Manter um controle perfeito das despesas de mídia;
Preparar orçamentos dos gerentes de marca;
Avisar sobre o planejamento de tempo ótmico das extratégias;
Medir a eficácia das propagandas;
Analisar os custos de produção de mídia;
Avaliar a licratividade geográfica do cliente;
Apresentar relatórios financeiros orientados para as vendas;
Assistir os clientes diretos na otimização das políticas de compra e estoque;
Educar a marca de marketing quanto a implicações financeiras das decisões. O conceito de controller de marketing é interessante, especialmente em organizações em que o marketing ainda é praticado mais em sentido de vendas de que de lucros. À medida que futuros gerentes de marketing aparecem em cena, e com maior treinamento em conceitos financeiros, pode-se esperar que farão mais esse tipo de trabalho, com a possível assistência de especialistas financeiros do Staff de marketing, a fim de ajudá-los na coleta e análise de dados.

Vimos todos os passos que devem ser tomados para se elaborar um plano de marketing, este plano envolve todas as áreas da organização e é preciso que todas estejam em sintonia com os objetivos da empresas e com as necessidades do mercado-alvo. Além desta sintonia as empresas precisam estar atentas à velocidade das mudanças pelas quais o mundo está passando, elas serão cada vez mais velozes, os hábitos, necessidades e desejos dos mercados-alvo mudam conforme a evolução dos produtos e serviços e são cada vez mais exigentes.