MARKETING

Coca-Cola desiste de latas brancas

2011-12-02T18:58:00.002-02:00

http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/coca-cola-desiste-de-latas-brancas

São Paulo - Um mês após lançar uma edição promocional de suas latas na cor branca no Canadá e nos Estados Unidos, a Coca-Cola está voltando a comercializar as embalagens vermelhas, segundo o site do jornal The Wall Street Journal. A iniciativa acontece bem antes da previsão inicial da companhia, que era distribuir as latas brancas até fevereiro do próximo ano.

O Motivo da mudança de planos? Os consumidores reclamaram. As maiores críticas à nova embalagem diziam que ela podia ser facilmente confundida com versão diet da bebida, a Diet Coke.  Alguns consumidores, ainda, disseram que sentiam um gosto diferente do original quando o refrigerante vinha armazenado nas latas brancas. Outros, fãs mais fervorosos da marca, julgaram tratar-se de um absurdo a ausência - ainda que temporária - das icônicas latas vermelhas no mercado.
De acordo com o site, um comerciante de Atlanta chegou a afirmar que nos últimos dias, cerca de seis pessoas já haviam retornado à loja para fazer a troca do refrigerante depois de perceberem, tarde demais, que eles não estavam bebendo a Diet Coke, e sim a Coca-Cola tradicional.

Em defesa aos questionamentos feitos pelo The Wall Street Journal, a Coca-Cola negou a má recepção da embalagem branca pelos consumidores, afirmando que chegou a entrar em contato com algumas reclamações pela internet e por telefone, mas que estas eram a minoria. A empresa disse ainda que vai distribuir mais de um bilhão de latas brancas e aproximadamente o mesmo número de latas especiais vermelhas.

Em um comunicado enviado à imprensa na ocasião do lançamento da campanha, porém, a companhia não mencionava a presença de latas vermelhas entre as promocionais. Agora, diz que serão maioria no mercado já no Natal, e que quando fevereiro chegar, já não será possível encontrar latas brancas.
Conforme o site, um porta-voz da companhia desconversou o fracasso da campanha, afirmando que o lançamento de latas especiais vermelhas sempre fez parte das ações de Natal da marca.

A edição especial branca é parte de uma parceria com a ONG World Wildlife Fund (WWF) em que a companhia apoia a proteção dos ursos polares - mascotes da marca desde 1922 - por meio de práticas mais sustentáveis. A empresa está contribuindo com cerca de 3 milhões de dólares para a causa. As novas latas vermelhas continuarão trazendo ursos estampados e não significam o fim da parceria com a WWF.

Redes sociais: a nova fronteira do e-commerce

2010-09-22T23:14:00.001-03:00

Ter uma loja nas redes sociais significa que o objetivo das ações deixa de ser “conseguir novos compradores” para “conquistar novos amigos”. Saiba a razão.

De acordo com a pesquisa mais recente do e-Bit, divulgada durante o evento Semana do e-Commerce em São Paulo, 23 milhões de internautas já fazem compras pela internet, o que em 2010 deve representar faturamento de RS$ 14,3 bilhões, mantendo a taxa de crescimento do setor acima dos 30% anuais. E tudo leva a crer que esses números devem continuar aumentando em 2010 devido à economia favorável e à elevação do número de internautas no Brasil, que já soma 67 milhões.

Mas se o cenário é amplamente favorável, a concorrência passa a ser mais acirrada: novas empresas, aumento da oferta, guerra de preços etc. O comércio eletrônico tende a se tornar um “oceano vermelho”, em que se sobressair e conquistar o consumidor será cada vez mais difícil.

Para sair desta situação e chegar ao “oceano azul” onde estão as oportunidades, a pressão da concorrência não se faz tão presente e o consumidor não só tende a ser mais fiel como até um defensor da loja preferida, as empresas precisam direcionar suas ações às redes e mídias sociais, a nova fronteira do e-commerce. Também neste aspecto o Brasil oferece grandes oportunidades.

Mas dar esse passo não significa, como muitas lojas vêm fazendo, atuar com propaganda da mesma forma que nas mídias tradicionais. Como o próprio nome já indica, as redes sociais não são apenas uma mídia (meio de comunicação) e sim uma rede de relacionamentos. Isso significa que o objetivo das ações deixa de ser “conseguir novos compradores” para “conquistar novos amigos”.

Este é um conceito-chave para garantir resultados e também o grande desafio. Para ajudar a desenvolver uma estratégia realmente efetiva, vale a pena prestar atenção nas orientações de profissionais e especialistas que participaram da Semana do e-Commerce:

1 - Não há fórmulas prontas. Uma empresa pode conseguir vendas imediatas ou usando a mesma estratégia, ter resultados pífios. Por isso é importante que a loja faça um estudo prévio, estudando públicos-alvo, segmentos, comunidades e a forma como elas interagem, de modo a desenvolver uma estratégia própria.

2 - Redes sociais não são mídias de massa. Não espere atingir centenas de milhares de pessoas de uma vez, é um trabalho de médio e longo prazo. Lembre-se, conquistar a confiança de um amigo leva tempo.

3 - Lembre-se que os mesmos recursos das redes sociais que estão à disposição para a loja fazer suas promoções também estão à disposição das pessoas para elogiar ou reclamar. Da mesma forma que sua mensagem pode ser bem recebida e se tornar um “viral” atingindo milhares de pessoas, uma reclamação ou insatisfação se propaga com a mesma velocidade e com efeitos ainda maiores.

4 - Envolva outras áreas. De acordo com pesquisa da consultoria Deloitte, 70% das empresas focam sua atuação nas redes sociais em marketing e vendas. Mas como foi citado anteriormente, as ações geram todo o tipo de feedback: compra, elogios, reclamações, dúvidas etc. Por isso, existe a necessidade de que outras áreas (SAC, relações públicas) estejam envolvidas.

5 - Tenha um plano de crise. O envolvimento de outras áreas, inclusive da liderança da empresa, é importante também para a elaboração de um plano de crise de imagem que porventura envolva a loja nas redes sociais. A empresa precisa se antecipar a problemas que possam ocorrer e colocar o plano em prática com rapidez se o pior acontecer.

Silvio Tanabe (Consultor de marketing digital da Magoweb)

HSM Online
17/09/2010

A reputação corporativa e o novo marketing

2010-08-16T21:18:00.002-03:00

por Daniel Domeneghetti

A Reputação Corporativa, certamente, assumirá papel central no tsunami estrutural que irá inovar o Marketing como Área ou Departamento.

Não é exagero afirmar, hoje, que as empresas estão forçadas a administrar sua “Conta Corrente Diária de Reputação” (institucional e de suas marcas), que se torna negativa ou positiva em função da resultante da somatória de opiniões, análises, percepções e expectativas que os diversos stakeholders da empresa, geradores de mídia, constroem e reverberam de forma global e instantânea no universo móvel, colaborativo e multicanal parametrizado pela chamada Web Social ou 2.0, sua blogosfera, Sites de Buscas, Redes e Comunidades, Celulares e Smartphones habilitados nas redes, além, é claro, de seu efeito de replicação imediato nas mídias tradicionais, como TV e rádio.

Gerenciar esta conta corrente não é tarefa fácil, assim como não é missão das mais tranqüilas interagir com qualidade e valor com os diversos stakeholders corporativos. Definitivamente as empresas não estão preparadas para isso, seja por conta de mind-set e valores estratégicos corporativos desatualizados, seja por conta de um chassis de processos, sistemas e arquitetura organizacional desajustado do novo ecossistema em que competem.

Entretanto, gerenciar essa conta corrente da Reputação e transformá-la em resultados superiores (vender produtos melhores que os concorrentes para clientes mais fiéis, gerando mais valor ao acionista e market-share para empresa) é tarefa do Novo MKT – O MKT de Contexto, que, em nossa visão, será pautado por 6 pilares estratégicos, somados aos tradicionais conceitos “Ps” historicamente associados ao Marketing. Estes 6 pilares são:

Ao assumir esta postura Customer Centric, as empresas certamente passarão por redefinições de estratégia e convocatórias em seu Marketing.

A equação do Novo Marketing, o MKT rachado pela inovação imposta pelo “mundo exterior”, o MKT/2 é:

MKT de Contexto = MKTReputação X MKTRelacionamento.

Esta equação imporá novas estruturas organizacionais e funcionais, além de novas atribuições, skills, abordagens e métricas específicas.

Esse modelo presume que todas as iniciativas, ferramentas e projetos de marketing sejam organizados estrategicamente, orçamentariamente e em termos de gestão em um nível superior ligado diretamente do centro decisório da empresa, responsáveis por coordenar as duas vertentes distintas e complementares do Novo MKT: o MKTReputação, centrado no branding, organizado em torno da relação dos diversos stakeholders com os atributos e valores das marcas corporativas e de produtos da empresa e o MKTRelacionamento, centrado no suporte a vendas, ligado, em toda extensão do Customer Life Cycle, aos diversos Clusters de Clientes e aos Produtos e Serviços da empresa, que consomem ou podem vir a consumir.

Assim, com o futuro “Diretor” de Reputação ficam atribuições e práticas como Comunicação Corporativa, Branding, Relacionamento com Stakeholders, Patrocínios, Eventos, MKT Cultural, Social, Esportiva, MKT de Causas, etc. Já com o futuro “Diretor de Relacionamento” ficam Propaganda, Promoção, Pré-Venda, Suporte, Pós-Venda, CRM, Call Center, MKT Direto, etc, mesmo que este “Diretor” seja um único “Diretor ou VP”, mas com 2 estruturas apartadas em metas, modelo de gestão e indicadores de performance e valor.

Como todo modelo propositivo, esta estrutura não é definitiva, nem tampouco estática. E cada empresa deve adequar estes conceitos à sua estratégia, setor de atuação, dinâmica de mercados, nível de concorrência e perfil de clientes.

Em nossa visão, uma nova era começa para o Marketing.

Cabe a cada CEO e cada Executivo de Marketing (VP, Diretor, CMO) analisar seus respectivos cenários e tomar suas decisões, acreditando ou não neste cenário que propomos. De qualquer forma, fica o compromisso: em uns 3 anos conversamos novamente… e medimos o quão acertadas foram nossas análises aqui propostas.

Cuidado com a comunicação

2010-08-08T15:42:00.003-03:00

Carol Gomiero

Ontem eu estava no supermercado olhando a comunicação colocada nesta marca de pilhas. Até gostaria da opinião de vocês, leitores. Sinceramente eu não acredito que ela esteja adequada, embora tenha ficado claro pra mim o ataque em relação a concorrência.

Eu acredito sim que devemos atacar a concorrência, mas de um jeito que possamos abordar as qualidades e benefícios do nosso produto, sem colocar algo tão explícito (e até mesmo confuso!). Como consumidora, não gosto de ver a disputa das cervejas, por exemplo.

Voltando a nossa embalagem de pilhas. O que esta comunicação transmitiu à vocês? As pilhas duram mais ou duram igual? O igual me parece em relação às queridíssimas Duracell. Mas isso realmente está claro para os consumidores?

A comunicação é um dos pontos mais importantes do Marketing. Muitas vezes quem comunica pensa que está sendo claro, mas isso precisa ser analisado do ponto de vista de quem recebe a mensagem.

Agora pense na promoção dos seus produtos. Será que você está comunicando seus benefícios de forma clara? Como seus consumidores percebem a sua marca através da comunicação?

As empresas estão de olho em você!

2010-07-29T18:38:00.005-03:00

Carol Gomiero

Eu sempre tenho publicado artigos interessantes sobre marketing, mas agora decidi escrever também!

Esta semana eu tive uma reunião sobre Mídias Sociais, onde pude conhecer um pouco melhor como estas ferramentas podem ser tão poderosas. Eu já as conhecia, mas como usuária, e agora passei olhar o lado das empresas.

Semanas atrás também tive a oportunidade de ver uma palestra na USP com uma gerente da Unilever e com o VPE do Santander, falando exatamente sobre este assunto. Um case interessante foi o da Unilever com o shampoo Seda no Twitter: uma internauta falou mal dos produtos Seda, e a empresa logo atuou nesta mídia, perguntando se ela conhecia a nova linha de produtos desenvolvida por grandes profissionais. A mesma demonstrou desconhecimento, e ficou feliz ao receber a notícia que receberia os produtos em casa, gratuitamente!
E twitter de banco? Eu nunca pensei que as pessoas gostariam de fazer parte disso, mas o Santander mostrou que esta ferramenta pode ser um sucesso com bancos também.

É possível mudar a imagem da empresa numa rede social? Quais os riscos de atuação neste universo? Seria uma porta aberta para o consumidor falar o que quiser (e a concorrência também), podendo impactar agrassivamente nas vendas?

Que esta mídia tem força, não há dúvidas. Que dirá o famoso "Cala Boca Galvão", que foi até capa da revista Veja. Mas apesar desta força, muitas empresas ainda resistem em atuar na web desta maneira e algumas que entram não sabem ao certo o caminho a seguir.

Uma coisa é certa: a decisão exige planejamento. A pessoa ou agência que atuará com esta mídia precisa conhecer os valores da marca, e saber como lidar com o público-alvo e comentários ingratos que poderão vir deles ou da própria concorrência.

Mas ao ver tudo isso sobre as mídias sociais e as possibilidades de investimento neste segmento, me coloquei no lugar de consumidora. Hoje é possível selecionar o conteúdo que ser quer na internet e unir isso aos anúncios e forma de atingir o consumidor certo, dependendo das comunidades participantes e conteúdos comentados. É isso mesmo, as empresas estão de olho em você! Dependendo do seu perfil, você será impactado de uma maneira. Já reparou nos anúncios que aparecem no seu orkut?

Será que a era do mass marketing está caminhando para o fim? E a sua empresa, vai ficar fora desta?

Ranking: ser o ‘mais’ lembrado não significa ser ‘bem’ lembrado

2010-07-21T19:58:00.002-03:00

Pesquisas que avaliam marcas, valor e lembrança na mente do consumidor precisam ser avaliadas cuidadosamente para ter uma dimensão real

HSM

Todos os anos, resultados de pesquisas mostram como estão avaliadas as marcas dos mais diversos segmentos de mercado. O resultado vai desde memória do consumidor, como a Top of Mind, até valor, como o último ranking da consultoria global Interbrand divulgado recentemente. Este último levantamento apontou o Banco Itaú como a marca mais valiosa do Brasil pela sétima vez consecutiva, avaliada em R$ 20,651 bilhões.

O valor é quase 100% superior ao apresentado em 2008 (R$ 10,552 bi), data do último ranking. Ao todo, o ranking da Interbrand divulga as 25 marcas mais valiosas do país, com base em informações públicas de cerca de 100 empresas brasileiras de capital aberto que atendem aos critérios do estudo. Os quesitos base da avaliação são solidez financeira, impacto da marca junto ao consumidor e potencial para geração de lucro.

Para chegar ao valor de cada marca a empresa avaliadora faz o estudo sob a ótica do desempenho financeiro, assim como os analistas financeiros aferem outros ativos das empresas: medindo a capacidade que elas têm de capturar a preferência dos consumidores e a probabilidade de geração de receitas futuras. Nessa perspectiva a marca é entendida como ativo fundamental no conjunto de informações financeiras, atributos e valores das corporações.

Independente da numeração que se consegue, a empresa e o profissional de marketing precisam estar atentos não apenas à posição que sua organização ocupa nos rankings, como também a toda a metodologia e abrangência de avaliação de cada um. Portanto, existe uma grande diferença em ser uma marca lembrada e uma bem lembrada, ou ser uma marca bem colocada em resultados e ser uma marca com solidez, construída para garantir os benefícios que esses bons resultados podem trazer.

“Pesquisas são sempre importantes no mundo corporativo. Além de fazer diagnósticos, elas apontam possíveis caminhos, servindo como bússola para a tomada de decisões. Uma pesquisa com foco em marca permite analisar como uma empresa se relaciona com seus stakeholders. Funciona como um termômetro sobre o que ela representa.

Quando uma marca conquista um bom espaço num ranking de avaliações, significa que ela conquistou fidelidade por parte de seus consumidores. A promessa e as expectativas sobre ela estão sendo cumpridas e todos seus atributos estão claros. Consequentemente, ela atrairá mais investimentos para a instituição, o que gerará um aumento em seu valor de mercado”, afirma Eduardo Przybylski, designer de informação da dBrain, agência especializada em marketing de canais.

Antes disso, porém, a orientação é para que se destacar todos os investimentos que a instituição fez e faz de modo ininterrupto na área de comunicação. Reforçar os conceitos de produtos e serviços de boa qualidade em ações de grande visibilidade do público faz com que seja criada uma associação direta com a marca, salientando os compromissos e as relações. É preciso manter a marca viva na cabeça do consumidor.

Em contrapartida, Przybylski afirma que uma queda em um ranking como esse pode significar que em algum momento a marca deixou de cumprir com aquilo que prometeu. Certamente, isso se reflete no consumidor e, consequentemente, na atração de investidores.

“É importante que a empresa sempre fique atenta a pesquisas, sejam quais forem. Entretanto, é preciso ter claro que este não deve ser o único método de análise de uma marca, devendo a empresa buscar também meios próprios de auto-avaliação. Estar atento às respostas do mercado é um passo primordial para a manutenção da marca, fortalecendo e ampliando seus laços com os consumidores”, conclui.

http://br.hsmglobal.com/notas/58391-ranking-ser-o-mais-lembrado-nao-significa-ser-bem-lembrado

Digital Pharma Latin America

2010-07-12T06:29:00.001-03:00

Para todos que atuam em Marketing e Vendas na Indústria Farmacêutica, não percam este evento:

http://www.exlpharma.com/node/1195

Por dentro da mente do consumidor

2010-05-12T18:20:00.003-03:00

O empresário Henry Ford, conhecido entre outras coisas por desprezar pesquisas de mercado, afirmou há mais de um século que, se tivesse perguntado aos consumidores o que queriam antes de criar o pioneiro Ford T, o resultado teria sido um cavalo mais rápido -- e não um automóvel. Talvez essa seja a primeira constatação sobre a discrepância entre o que os clientes dizem e o que eles realmente querem ou precisam. Nos últimos tempos, por desconfiar de que as pesquisas tradicionais não eram suficientes para saber o que de fato os consumidores queriam, muitas empresas passaram a observá-los em vez de apenas lhes fazer perguntas. Desde os anos 80, o mais conhecido guru dessa corrente, o consultor Paco Underhill, colecionou cerca de 20 000 horas de vídeos em que grava o comportamento de clientes dentro de supermercados.

Mais recentemente, pesquisadores de grandes indústrias foram além e começaram, em incursões etnográficas, a frequentar a casa de clientes para ver o que, por que e como eles consomem os mais diversos produtos, de sabão em pó a sorvete. Agora, a pesquisa de mercado ultrapassa outra fronteira, a de entrar -- em alguns casos literalmente -- na cabeça dos novos consumidores. É o que fez a americana Kimberly-Clark com a embalagem de um novo modelo de fralda lançado em maio deste ano. Antes de chegar ao mercado, o pacote passou pelo crivo de 300 mulheres. Os pesquisadores não perderam tempo com perguntas. Enquanto elas observavam o produto no laboratório da companhia, no estado americano de Wisconsin, um equipamento chamado eye-tracking rastreava o caminho da íris de cada uma delas.

A embalagem escolhida atraiu mais olhares para a informação de que o produto era feito de algodão orgânico e vitamina E -- dado observado por 69% das entrevistadas. "Nos últimos anos reduzimos drasticamente as pesquisas com questionários", disse a EXAME Greg Mather, diretor de marketing da Kimberly-Clark nos Estados Unidos. "Simplesmente porque as pessoas, em geral, falam uma coisa e fazem outra. Com o eye-tracking, temos um veredito inequívoco."

Veja também

A mudança de comportamento representa a busca de resposta para uma questão que vale centenas de bilhões de dólares gastos em marketing, a cada ano, por empresas em todo o mundo. Para flagrar o que se passa dentro da mente de consumidores e acertar o destino desses bilhões, vale o rastreamento da íris, câmeras de vídeo capazes de acompanhar clientes numa loja e estabelecer padrões de comportamento e até o novíssimo neuromarketing -- aplicação da neurociência ao marketing. Por meio de eletrodos que captam variações na atividade cerebral, acredita-se que hoje seja possível medir a reação das pessoas a marcas ou produtos (veja quadro). "É estranho quanto tempo levou para ciência e marketing se unirem", afirma o consultor de marcas dinamarquês Martin Lindstrom, especialista em neuromarketing, em seu livro A Lógica do Consumo, lançado neste ano. "Afinal, a ciência existe desde que começamos a nos questionar sobre nosso comportamento. E o marketing, uma invenção do século 20, faz perguntas do mesmo tipo há mais de 100 anos."

Algumas das tecnologias hoje aplicadas ao marketing já estavam disponíveis há algum tempo, mas ficaram por décadas restritas ao campo científico. Os estudos que basearam a análise do eye-tracking, por exemplo, remontam aos anos 60. O psicólogo russo Alfred Yarbus publicou em 1967 o primeiro trabalho científico em inglês que relaciona o movimento dos olhos à atenção. A teoria saiu do mundo acadêmico para ter uma aplicação comercial massiva apenas neste século. Para empresas como a Kimberly-Clark, o uso do rastreamento da íris só se tornou sistemático com a criação de sua loja virtual, inaugurada há quase dois anos. Algo semelhante aconteceu com a Procter&Gamble, que inaugurou um moderno laboratório para pesquisas, apelidado de The Cave (ou "A caverna"), em julho de 2006, em sua sede, em Cincinatti. Nos dois casos, trata-se de um espaço com telas capazes de reproduzir virtualmente o ambiente de uma loja. Os consumidores pesquisados podem simular que empurram um carrinho de compras entre as gôndolas de um supermercado. Enquanto passeiam, o eye-tracking faz o resto do trabalho -- detecta o que mais chama a atenção das pessoas, seja numa embalagem, seja numa peça publicitária. Ao contrário da Kimberly, que até agora só usou o equipamento em seu país de origem, a Procter trouxe a prática de aplicar o rastreamento para o Brasil (embora num ambiente bem mais simples do que a loja virtual americana). O exemplo mais recente do uso dessa tecnologia por aqui aconteceu no lançamento da nova marca de creme dental Oral-B no mercado brasileiro, em março deste ano. Para verificar a eficácia das mensagens da embalagem, a empresa submeteu cerca de 200 consumidores ao uso de eye-tracking num laboratório em São Paulo. Cada um deles analisou a embalagem por até 10 segundos. No final, foi escolhida a versão em que cerca de 90% dos pesquisados olhavam primeiro para a marca Oral-B. "É uma maneira de ganhar tempo e evitar retrabalho mais tarde, ao ter de investigar por que não deu certo", afirma Cesar Benitez, diretor de pesquisa da Procter&Gamble no Brasil.

10 motivos para investir na comunicação com as mulheres

2010-03-21T17:30:00.001-03:00

Marketing
HSM

Veja por que algumas ações de marketing dão mais resultados quando são direcionadas ao público feminino Imaginem o seguinte roteiro de novela: por motivos de herança, uma mulher era feliz e sócia de uma empresa com o seu marido. Quando o companheiro morre, descobre que ele havia deixado o negócio para um filho que teve com uma de suas amantes. Choque! Ela reage, veste roupas masculinas, coloca uma barba postiça e vai à luta. Consegue, com o apoio dos demais sócios, destituir o herdeiro, com o argumento de que o rapaz era jovem demais para conduzir a companhia. Depois de 20 anos de uma administração altamente eficiente, morre e consagra-se pelo feito.

Essa história é real. O nome dela é Hatshepsut, filha de Tutmés I e meia-irmã e mulher de Tutmés II, que governou o Egito entre 1502 e 1482 a.C. utilizando barba postiça e roupas masculinas de faraó – veja o que elas têm de fazer nesse mundo machista para mostrar a sua competência! Lá se vão 3,5 mil anos de história para justificar os terninhos que elas usam hoje no exercício de funções executivas.

No início do ano, uma pesquisa revelou que nos próximos meses, nos Estados Unidos, as mulheres serão a maioria das pessoas empregadas formalmente. No Brasil, já representam 44% do mercado de trabalho, mas entre os profissionais com mais de 11 anos de estudo predominam, beirando o índice de 60%.

Poucos anos atrás, um banco solicitou à minha empresa que estudássemos as oportunidades de comunicação no ambiente seleto que é conhecido como "banco dentro do banco". Naquela época, as mulheres eram responsáveis por menos de 20% do volume de transações comerciais entre a população de maior poder aquisitivo, que são seduzidos com um atendimento diferenciado em uma área especial nas agências bancárias.

Algum tempo depois, apresentamos um documento radical no qual recomendamos que parassem de tentar falar com os homens e focassem somente nas mulheres. Em nossa investigação, descobrimos um fato incontestável: a enorme velocidade do crescimento da importância delas na transformação da sociedade contemporânea.

Cada vez mais rápido, passavam a interferir ativamente e positivamente nas mudanças sociais. Os dados que recolhemos mostravam que, mesmo que fossem muito diferentes entre elas próprias, apresentavam uma tendência contínua de comportamento. Por que, então, concentrar o foco da comunicação nelas? Abaixo, uma lista com dez razões para isso.

1) Se os atributos do seu produto ou serviço fazem sentido, mas necessitam de alguma habilidade para serem percebidos, escolha uma comunicação inteligente e direcionada ao público feminino.

2) São mais exigentes no momento da compra inicial e compensam o investimento de tempo mantendo-se fiéis nas compras seguintes. Se a marca atender às expectativas mais elevadas das mulheres, responderá também às exigências dos homens.

3) Conquistam o poder de decisão cada vez mais rapidamente. No Brasil, sustentam sozinhas quase um terço dos lares. As que vivem sozinhas (solteiras, descasadas ou viúvas) têm renda 62% maior do que as acompanhadas.

4) São as maiores compradoras do planeta. Consomem muito mais do que os homens e ainda influenciam a decisão do que eles querem adquirir. As pesquisas apontam-nas como responsáveis por 80%, ou mais, do total das compras realizadas.

5) Porque "são detetives em exercício na maior parte das compras", diz Tom Peters. Apresente comparações com vários concorrentes importantes. Ao oferecer a informação, você direciona a perspectiva dela, acelera o seu processo de decisão e assume a transparência do negócio.

6) Porque buscam um relacionamento, uma conexão. Querem dialogar e não simplesmente negociar. São agregadoras e, ao saber que as amigas procuram um produto ou serviço, a probabilidade de recomendar marcas é três vezes maior que no caso dos homens.

7) São mais sensíveis à comunicação ambiental, mais receptivas em todos os canais sensoriais, prestam mais atenção ao contexto geral e são mais holísticas. Possuem maior visão periférica e valorizam ambientes prestativos.

8) Aceitam o apoio de um consultor. São duas vezes mais propensas que os homens a buscar suporte de um especialista. São investidoras mais cautelosas e confiam menos na sua própria habilidade.

9) Tendem a fazer mais o dever de casa do que o sexo oposto, pois são mais responsáveis. Pesquisam mais antes de investir e são mais pacientes e analíticas.

10) Ainda não são completamente compreendidas. Não querem produtos diferentes dos oferecidos aos homens, mas querem ser atendidas de modo distinto. O atendimento personalizado é mais importante do que o desempenho do produto ou serviço.

Se eu tivesse de resumir tudo, diria que as mulheres só querem respeito e, obviamente, todos os procedimentos culturais e sociais necessários para que essa atitude exista. Elas desejam não necessitar se travestir para trabalhar, partilhar o poder, consumir ou construir uma família digna. Querem que seus atributos femininos bastem para serem verdadeiramente protagonistas de um futuro melhor.

"Muitos e muitos anos atrás, quando eu começava a minha carreira de jornalista, uma pessoa muito querida afirmou numa coluna que eu "escrevia igual a um homem". O contexto da nota era altamente elogioso. Passei muito tempo refletindo sobre como deveria ler aquela frase, que eu recebera com gratidão, sabendo que tinha sido redigida de coração aberto por alguém cheio de carinho e boas intenções. Hoje penso que isso deve ter sido meu primeiro grande exercício em compreensão e, quem sabe, sabedoria: receber um insulto como se elogio fosse", escreveu a jornalista Ana Maria Bahiana, no Dia Internacional da Mulher, na segunda-feira 8 de março de 2010, sobre a conquista dos Oscars de melhor direção e melhor filme por Kathryn Bigelow, a primeira diretora de cinema a realizar tal façanha.

Rique Nitzsche (Diretor de criação e gestor de projetos da AnimusO2, agência especializada em Shopper Inovation)

HSM Online
12/03/2010

Escape da guerra de preços: Mergulhe no negócio do cliente

2010-01-19T20:41:00.002-02:00

“Comprar, principalmente com base no preço, é a vingança do cliente contra a conspiração de mediocridade que existe entre fornecedores concorrentes.”

O autor dessa frase instigante é Ricardo Gianinni, nos conhecemos há alguns anos em um curso sobre vendas estratégicas que estruturamos na escola SSJ. Desde então, perdemos o contato. Porém, foi muito marcante essa mensagem apresentada em um de seus slides. Em toda situação que recorro a ela - seja em palestras ou em aulas - a reação da audiência é sempre muito impactante, pois aqui estão sintetizadas duas visões fundamentais para entendermos o contexto comercial nos dias atuais:

- a responsabilidade é do vendedor fazer com que o cliente reconheça o valor presente em uma oferta e
- se o cliente não reconhece esse valor, ele simplesmente o ignora e migra sua orientação exclusivamente ao preço.

Acredito que você também deve estar refletindo e reconhece esse cenário em suas eternas negociações com seus clientes. Quando eles simplesmente ignoram suas tentativas de apresentação dos benefícios de sua oferta e seus argumentos e se concentram basicamente no coeficiente: preço.

Minha tese é: esse movimento explica a supervalorização que a palavra ‘valor’ tem atualmente no mundo corporativo. Tendência essa que não acontece por acaso. Está claro que agregar valor é o nome do jogo, mas se faz necessário procurarmos entender na prática o que isso significa para nossas vendas.

Em primeiro lugar, recorrendo a uma visão presente em meu livro, é importante reconhecer que agregar valor nos negócios é sinônimo de entregar valor percebido ao cliente que, por conseqüência, gerará mais valor a organização. Assim sendo, temos uma visão que para gerar valor aos acionistas de nossa empresa é necessário, primeiramente, gerar valor para nossos clientes.

Logo, a essência de uma companhia é entregar valor a seus clientes. O desafio que surge dessa convicção para nós vendedores é como devemos nos posicionar para sermos reconhecidos como fontes de valor para esses clientes.

O primeiro passo é entendermos o que significa valor para nossos clientes. Devemos nos preparar para sermos o que chamo de ‘diagnosticadores de valor’.

Nesse sentido, o bom vendedor deve agir como o tradicional médico de família. Aquele profissional cuja orientação está centrada em entender tudo o que concerne o universo de seu paciente/cliente: seus hábitos, modo de vida, necessidade clínicas... Enfim, o foco deste médico não está orientado a nenhuma especialização e, sim, em conhecer o universo de seu paciente/cliente melhor que qualquer outro profissional, pois ele lhe acompanhará de seu nascimento até o término do seu ciclo de vida.

Desenhando um perfil do vendedor alinhado com essa visão, refiro-me àquele profissional que conhece muito de sua especialidade, da oferta que comercializa, porém mais importante do que isso, é um especialista no universo de seus clientes.

Ser um especialista nesse nível não é tarefa fácil. Significa migrarmos nossa orientação de nossos produtos para nossos clientes. Durante anos fomos treinados a sermos profundos conhecedores de nosso negócio. Dessa visão, surgiram os tradicionais treinamentos de vendas, cujo foco está muito mais centrado em decorarmos nossa argumentação básica de vendas do que em estudar o universo do nosso cliente.

Como conseqüência, temos profissionais que são excelentes comunicadores de valor e péssimos criadores de valor. Estão mais preocupados em apresentar o discurso de vendas ao qual foram condicionados, a entender as demandas apresentadas por seu cliente.

Também, nesse cenário, surge outra verdade absoluta em vendas: o vendedor só agrega valor quando está na rua, visitando seus clientes. Óbvio, para construir o nível de relacionamento requerido é fundamental proximidade, relação pessoal, olho no olho. Porém, também é necessário estudarmos os nossos clientes antes das visitas e nos prepararmos adequadamente para, quando estivermos defronte a eles, apresentarmos um profundo conhecimento de seu negócio. Com isso, conquistar sua confiança.

Não estou preconizando aqui que as visitas pessoais não são importantes. Pelo contrário, são fundamentais. O que afirmo é: não é apenas por meio dessa estratégia que você será bem sucedido em sua abordagem ao mercado.

No final do dia, você deve adotar uma postura onde o interesse legítimo pelo universo do cliente norteie sua rotina comercial. Por meio desse interesse, você conquistará sua própria confiança e obterá subsídios para a realização de um diagnóstico de valor. Traçando, novamente, um paralelo com o médico de família e seu paciente: a relação de confiança criada nesse relacionamento é o ponto fundamental para a construção de valor ao longo do tempo.

Está claro que essa é uma longa jornada. Mas posso lhe assegurar que os resultados são duradouros e sustentáveis ao longo do tempo.

A discussão sobre valor não para aqui. No próximo artigo me dedicarei a desvendar o significado dessa palavra mágica e como utilizá-la a nosso favor.

Por Sandro Magaldi (diretor comercial da HSM do Brasil, Professor da ESPM e autor do livro Vendas 3.0 - Uma nova visão para crescer na era das idéias)

Marketing: os clientes antes da marca

2010-01-16T19:46:00.002-02:00

*Alfredo Passos
(www.administradores.com.br)

Este 2010 começa com uma edição especial da Harvard Business Review com o tema "Reinvente".

E neste "Reinvente" estão artigos sobre empresas, estratégias, marketing e carreira.

Um destes artigos merece reflexão "Repensando o Marketing," pois diante de tanta incerteza, qual deve ser o papel dos profissionais de marketing, para melhoria dos resultados de suas respectivas empresas.

Para os professores Roland Rust e Christine Moorman com Gaurav Bhalla, presidente da consultoria Knowledge Kinetics, agora que pode interagir diretamente com o cliente, a empresa precisa de uma reforma radical para colocar o cultivo de relações à frente da construção de marcas.

Embora conte com tecnologias poderosas para entender o cliente e interagir com ele, a maioria das empresas ainda aposta no marketing de massa para conduzir transações impessoais.

Para poder competir, a empresa deve deixar de promover produtos isoladamente e tratar de estabelecer relações de longo prazo com o cliente.

Nessa reinvenção, o departamento de marketing vira o “departamento do cliente”. O diretor de marketing é substituído pelo diretor de clientes.

Gerentes de produtos e marcas responderiam a gerente de clientes; ao novo departamento, caberia a supervisão de atividades centradas no cliente, incluindo pesquisa & desenvolvimento, atendimento, pesquisa de mercado e CRM.

Com essa mudança, o foco sai da rentabilidade de produtos e passa a ser a rentabilidade do cliente – segundo critérios como valor vitalício do cliente e customer equity. Por mexer com interesses estabelecidos, essa transformação organizacional deve ser conduzida pela cúpula.

Essa é a síntese das idéias de Rust, Moorman e Bhalla, desenvolvida no artigo “Repensando o Marketing”, publicado na Harvard Business Review.

Um novo departamento de marketing

Para isso, é preciso reinventar o marketing. Em especial o departamento de marketing tradicional que deve ser reconfigurado e virar o departamento do cliente.

A prioridade é estabelecer relações com o cliente, e não promover um outro produto.

Para isso, gerentes de produtos e departamentos focados no cliente, são subordinados a um diretor de clientes – e não de marketing – e apóiam estratégias de gerentes de clientes ou de segmentos.

Gerente de produtos x Gerente de clientes

Muitas empresas ainda dependem de gerentes de produtos e do marketing de massa unidirecional para levar o produto a muitos clientes.

Em vez disso, é preciso contar com gerentes de clientes que envolvam cada cliente ou segmentos reduzidos numa comunicação bidirecional, forjando relações de longo prazo ao promover o produto da empresa que mais teria valor para o cliente em determinado momento.

O que faz um gerente de clientes?

De certa forma, o papel do gerente de clientes é a expressão máxima do marketing (descobrir o que o cliente quer e satisfazer a necessidade), enquanto o gerente de produtos é mais alinhado com a mentalidade de venda tradicional (achar comprador para produtos que já existem).

Neste artigo, os autores exemplificam como Jim Spohrer, diretor de parcerias da IBM com universidades, contrata o que Morten Hansen (Professor da University of California em Berkeley) chama de gente “em forma de T”: indivíduos com experiência ampla e especialização em certas áreas.

O gerente de clientes mais eficaz tem esse perfil: combina profundo conhecimento de determinados clientes ou segmentos com um amplo conhecimento da empresa e seus produtos.

Esse executivo também deve ser um intérprete sofisticado de dados, capaz de extrair insights do crescente volume de informações sobre atitudes e atividades do cliente – informações que obtém vasculhando blogs e outros fóruns de clientes, monitorando o comportamento de consumo online e vendas no varejo e usando outras ferramentas analíticas.

Enquanto um gerente de marcas pode se satisfazer com dados de uso de mídias associadas a seus produtos, padrões de uso da marca e a menção da marca em comunidades, o gerente de clientes vai buscar uma visão mais ampla e integrada do cliente.

Fonte: Roland T. Rust (Distinguished University Professor e titular da cátedra David Bruce Smith Chair in Marketing na Robert H. Smith School of Business (University of Maryland) nos EUA. Christine Moorman, titular da cátedra T.Austin Finch Sr., Professor of Business Administration na Fuqua School of Business (Duke University), nos EUA. Gaurav Bhalla, president da consultoria Americana Knowledge Kinetics. Escreveram “Repensando o Marketing”, Harvard Business Review Brasil, Janeiro 2010.

O DNA do Inovador

2010-01-11T19:15:00.001-02:00

por Jorge Carvalho em 08 de Janeiro de 2010 às 5:18 pm no http://hsm.updateordie.com/

Um artigo na HBR de Dezembro joga um pouco de luz no assunto Inovação. O artigo, escrito por Clayton Christensen, professor de Harvard, fala sobre a análise de um estudo de 6 anos que ele realizou. A ideia era tentar descobrir o que diferencia os líderes/empreendedores inovadores dos demais. Foram descobertas cinco habilidades que todos os inovadores possuem. Abaixo uma breve descrição de cada uma.

Habilidade 1 - Associação: Como o Steve Jobs costuma falar “Criatividade é conectar as coisas”. O estudo mostrou que a inovação muitas vezes acontece através da conexão de experiências ou conhecimento. Quanto mais diverso nosso conhecimento e experiências, mais conexões poderão ser feitas. O estudo mostrou que umas das experiências mais transformadoras na vida de pessoas inovadoras é passar por experiências internacionais e experimentar novas culturas. Nos “9 princípios de inovação do Google”, o princípio nº2 é “Ideias podem vir de qualquer lugar”

Habilidade 2 - Questionamento: O grande Peter Drucker já dizia que o importante não são as respostas certas mas saber fazer as perguntas corretas. Uma característica importante dos inovadores é questionar o statu quo. Não existe inovação sem as perguntas: Por que? Por que não? E se?

Habilidade 3 - Observação: Uma das filosofias da Toyota é “vá até o local e observe você mesmo”. Observar o usuário interagindo com o produto/serviço no dia a dia ajuda a descobrir insights que nunca teríamos fazendo pesquisas de mercado. O princípio de inovação nº6 do Google já diz tudo: Usuários, Usuários, Usuários.

Habilidade 4 - Experimentação: Thomas Edison costumava falar “Eu não fracassei. Apenas encontrei 10.000 maneiras que não funcionou”. O mundo é um laboratório. Empresas como o Google e Amazon conduzem centenas de pequenos experimentos todos os dias.

Habilidade 5 - Networking: Estamos falando de um tipo diferente de networking que costumamos ouvir por ai. O networking dos inovadores não é focado em se relacionar com o mercado ou cultivar o marketing pessoas. Eles buscam conhecer pessoas interessantes de diversas áreas e perspectivas. Um dos pontos importantes levantados pelo estudo é a participação em conferências como TED, Davos que sempre trazem insights valiosos. A inspiração de Michael Lazaridis, fundador da Research in Motion, para o aparelho de celular Blackberry aconteceu durante uma palestra da Coca Cola.

Imaginem dois profissionais de capacidade parecida. Damos a eles uma semana para criar uma nova ideia de negócio. O primeiro fica trancado no quarto pensando sozinho. O segundo, 1- fala com 10 pessoas (músicos, engenheiros, designers, economistas, etc) 2- visita 3 start-ups para observar como eles trabalham, 3- compra novos e inovadores produtos para experimentar, 4- mostra suas ideias e protótipos para várias pessoas e 5- Se pergunta “E se eu fizesse isso? Por que não tentar esse novo material? durante as quarto etapas anteriores.

Quem você acha que traria a ideia mais inovadora e viável?

Alguns dos empreendedores estudados: Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon), Marc Benioff (Salesforce.com), Herb Kelleher (Southwest Airlines), Peter Thiel (PayPal), Pierre Omidyar (eBay), Niklas Zennstrom (Skype), Michael Dell (Dell), Scott Cook (Intuit), entre outros

Equilíbro

2009-10-23T23:05:00.003-02:00

Pessoal, mesmo não sendo um assunto de marketing, vale a leitura deste artigo publicado no site da HSM. Afinal, está sobrando pouco tempo para pensarmos na vida pessoal, espiritual... Boa leitura!

Esse é um dos assuntos que mais estão tirando o sono dos executivos nos dias de hoje. Falamos muito sobre qualidade de vida, paixão por fazer aquilo que gostamos, dizemos que há necessidade de propósito e que o ser humano precisa de equilíbrio na vida.

Mas um dos problemas que atingem o equilíbrio dos executivos e pessoas de um modo geral é o local de trabalho em mudança.

Patrick Merlevede e Denis Bridoux, em seu livro Dominando o Mentoring e o Coaching com Inteligência Emocional trata de assunto.

“Na década de 1950, o local de trabalho era um ambiente muito diferente. Era comum a pessoa passar a vida em um só emprego e, para muitos, isso na verdade significava ter de fazer o mesmo trabalho em ambientes e situações muito semelhantes.”

“Hoje, poucas pessoas esperam que seu emprego atual lhes ofereça um emprego que dure a vida inteira. A própria natureza do trabalho mudou, à medida que cada vez mais pessoas trabalham em projetos, ao invés de simplesmente terem um emprego. Hoje, as companhias requerem altos níveis de flexibilidade e produtividade. Atualmente, o desempenho é tudo o que importa; lealdade e tempo de casa perderam o valor.”

“As afirmativas de que em breve todos os funcionários se tornarão autônomos pode ser muito exagerada. Não obstante, quanto mais aptidões um funcionário tem, mais independência ele exige e espera ter. Em razão de que as empresas hoje garantem que seus empregados são seu patrimônio mais valioso (embora nem sempre ajam de acordo com isso), muitos deles estão certos de que realmente representam o ativo maior das companhias. Portanto, quando se julgam subestimados, dão-se o direito e a escolha de ir para onde quiserem.”

“Para os 12% dos participantes do estudo da Towers Perrin que se consideram fast-trackers (pessoas que progridem rápido no emprego), esse equilíbrio não é importante. Isso pode ter conseqüências que precisam ser analisadas. Conhecemos um homem que queria dobrar seus rendimentos em um ano e ele conseguiu essa proeza. Entretanto, durante esse ano, ele teve três acidentes de carro e um infarto e, após perder contato com a mulher e os filhos, sua esposa deu entrada em um processo de divorcio, requereu a casa onde moravam e a custodia da prole! É lamentável quando se toma conhecimento do CEO de uma grande multinacional dizer que abrira Mao do cargo, aos 55 anos, porque queria passar mais tempo com a família antes que fosse tarde demais.”

Outro problema que na verdade não é causado pelo local de trabalho, mas é usado por causa do trabalho, como desculpa de falta de equilíbrio, é o equilíbrio no tempo:

Equilíbrio do Tempo:

Continuando o que o Patrick Merlevede e Denis Bridoux disseram:

“A primeira maneira de obter o equilíbrio trata de determinar como seu emprego se encaixa no que você é como pessoa. Você tem tempo suficiente para sua vida pessoal, de acordo com seus próprios padrões? Existe espaço fora do trabalho na sua vida?”

“Carl Jung considerava que a psique humana tem quatro aspectos: físico, intelectual, emocional e espiritual. Para ele, o equilíbrio significava estar presente em todos esses aspectos.”

Pensando nisso podemos nos perguntar: Quanto tempo passamos em cada um desses aspectos da vida?

O homem é dividido nestes quatro aspectos que Carls Jung colocou e o grande segredo do equilíbrio e passar nossa vida equilibrando-os.

Precisamos sempre estar alerta como queremos viver nossa vida, e pensar no futuro, agir no presente, para isso é preciso estar sempre se perguntando:

“Se o futuro que você almeja é diferente de sua atual situação, que providências você pode tomar para preencher a lacuna?”

“Se você se sentir culpado por não estar trabalhando, lembre-se de que, de acordo com o livro de Gênesis, até mesmo Deus se permitiu descansar no sétimo dia.”

“Se você constantemente dá mais de 100% de si mesmo ao seu trabalho, acabará sem nenhum tempo para amizades, família ou para si próprio.” Palavras da psicóloga Ilene Philipson.

“outro aspecto importante do equilíbrio, é o equilíbrio através dos tempos. Mesmo que você estivesse em total coerência com seus valores na ocasião, muitas escolhas feitas anteriormente na vida parecem incompreensíveis quando ocorre uma mudança de valores. Nós nos lembramos da historia de um pai viciado em trabalho que subitamente viu um desenho que sua filhinha havia feito para retratar a família. Quando o pai viu que ele não estava no desenho, perguntou por que à menina, e a filha respondeu: “Papai, você está sempre no trabalho…”

“Se você quisesse ser polêmico, poderia dizer que, se ele tivesse sempre valorizado a família mais que o trabalho, teria estado agindo de forma incoerente com seus valores, ou que, se ele valorizasse mais o trabalho quando se casou, deveria ter pensado duas vezes antes de formar uma família! Contudo, quantos de nós na verdade fazemos isso e nos arrependemos depois?

Um pensamento – Agindo como velho?

“As pessoas que agem como velhas vivem mais no seu passado pessoal que no presente ou no futuro. As pessoas parecem velhas quando começam a dizer: “Se ao menos, quando eu era mais jovem, tivesse feito uma outra escolha…” Ao relembrar a vida, lamentar o passado só serve para drenar a energia. Gostaríamos de recomendar uma pergunta mais útil sobre o passado: O que o passado pode me ensinar que eu possa usar hoje, ou a me preparar para o amanhã?”

Patrick Merlevede e Denis Bridoux

Bem, acho que por hoje podemos parar por aqui, é problema demais para uma só pessoa, pensar como vou conseguir equilibrar minha vida no mundo atual.

Ainda temos que pensar como equilibrar a vida em muitos outros aspectos, não só de trabalho, mas de família, dinheiro, tempo, saúde, carreira, educação, lazer, etc. Quantas coisas têm que pensar.

Iussef Zaiden é professor universitário, consultor, instrutor certificado Triad e coaching de executivos.

from www.maistempo.com.br

Marketing na era pos-consumo

2009-07-10T14:54:00.000-03:00

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A importância da negociação

2008-10-08T07:13:00.002-03:00

Pedro Russo*
Reportagem HSM (www.hsm.com.br)

O significativo aumento da competitividade no mercado globalizado provocou três principais fenômenos:

Redução dramática da “taxa de conversão” de oportunidades em negócios: se antes era viável fechar um ou dois negócios a partir de três oportunidades, hoje essa taxa chega a ser de apenas um negócio em sete ou mais oportunidades.
Necessidade de alocar com enorme precisão os recursos das empresas: o “pessoal externo”, ou seja, os negociadores demandam recursos para todas as oportunidades em trabalho, quando somente é sustentável manter recursos para as que possuem maiores chances de fechamento. A negociação com os fornecedores passou a ser elemento crítico de sucesso.

Nova estrutura organizacional nas empresas: a nova organização empresarial, não mais piramidal e sim horizontalizada, requer que negociemos freqüentemente com nossos chefes, funcionários e colegas.

Verifica-se, sem grandes dificuldades, a importância de capacitar todos os recursos humanos nas estratégias e táticas de negociação. No ambiente externo, devido ao incremento do número de concorrentes, há necessidade de maior capacidade de argumentação assertiva, isto é, de negociação eficaz. Internamente, é preciso que os recursos sejam negociados profissionalmente para se chegar à sua alocação ótima.

Durante um longo prazo nos acostumamos, nós, brasileiros, a viver em suposta proteção contra as ameaças da concorrência internacional. O resultado desse isolamento é nossa incapacidade de gerar um grande volume de exportações de produtos nacionais. A capacidade de negociar internacionalmente passa a ser um imperativo para todos os empresários e executivos. Trata-se de um enorme desafio a enfrentar.

Com poucas exceções, como a HSM, que tem investido no tema da negociação através de vários eventos nacionais e internacionais, nossas empresas e nosso mundo acadêmico ainda não tomaram plena consciência da importância da negociação. Nos países desenvolvidos, esse tema consta dos programas de diversos cursos universitários, havendo departamentos dedicados ao assunto, como na Havard Law School, que desenvolveu o famoso Havard Negotiation Project, liderado pelo Professor William Ury, o qual por algumas vezes participou dos seminários da HSM no Brasil. O Professor Ury estima que todos nós passemos de 50% a 90% de nosso tempo negociando.

É, pois, muito importante que, seja no ambiente acadêmico, seja na área empresarial, nos capacitemos de forma mais profissional na arte de negociar. A capacidade de bem negociar é um dos principais elementos do sucesso empresarial, profissional e pessoal.

07/10/2008
Russo, Pedro

Pedro Russo - É professor e empresário na área educacional, ex-executivo de vendas e educação da IBM Brasil. prusso@setibr.com.

20 DICAS E PENSAMENTOS PARA SER MAIS CRIATIVO

2008-10-04T22:42:00.002-03:00

por Gemir Cassan

1. NOTE E ANOTE TUDO. Crie o hábito de anotar tudo que você vê, lê ou venha a lembrar. Tenha sempre à mão – lápis, caneta e papel –, jamais, confie na memória. "Você está sempre livre para mudar de idéias e escolher um futuro ou um passado diferente" (Richard Bach).

2. AVALIE AS ANOTAÇÕES. Defina um dia da semana e faça uma avaliação em suas anotações. Separe as melhores idéias ou coloque-as em ordem de importância. "A vida não é ter na mão boas cartas, mas sim saber jogar com as cartas que ela nos dá" (Josh Billinge).

3. FAÇA UM ESTOQUE DE IDÉIAS. Arquive de forma simples e de fácil acesso. Procure separá-las por assuntos. Idéias para melhorar sua eficiência, sua qualidade de vida, seu relacionamento com a família e às pessoas. "Transportai um punhado de terra todos os dias e fareis uma montanha" (Confúcio).

4. VEJA E OUÇA ATENTAMENTE. Aprenda a enxergar nos olhos das pessoas o que elas gostariam de dizer e ao ouvir perceba as coisas que não foram ditas. "Você é aquilo que você faz continuamente. Excelência não é uma eventualidade – é um hábito" (Aristóteles).

5. VEJA AS COISAS COMO SE FOSSE A ÚLTIMA VEZ. Tudo deve ser observado com cuidado e atenção. O processo criativo passa por algumas fases: preparação, incubação, iluminação, verificação e avaliação. Ligue-se nos "detalhes" – são eles que fazem a diferença –, "Aproveite bem as pequenas coisas. Algum dia você vai saber que elas eram grandes" (Robert Brault).

6. ATIVE A SUA CURIOSIDADE. Veja tudo como se fosse a primeira vez, observe os lugares e as coisas. Fale com o maior número de pessoas, independente da sua classificação social, raça ou religião. "Poucos rios surgem de grandes nascentes, mas muitos crescem recolhendo filetes de água" (Ovídio).

7. CRIAR DEVE ASSOCIAR-SE ÀS PESQUISAS. Acostume-se a fazer perguntar: O que, Como, Por quê, Onde, Quem, Qual, Quando. "É melhor fazer algumas perguntas do que achar que sabe todas as respostas" (James Thurber).

8. AMPLIE O SEU CONHECIMENTO. Assista filmes (independente da época que foram produzidos), faça viagens, leia livros, conheça novas pessoas, assista transmissões esportivas, musicais, palestras. "As idéias são como filhos errantes: aparecem quando menos se espera" (Bern Willians).

9. NUNCA "ACHE" NADA. PROCURE "ENTENDER". Não faça julgamentos precipitados através da "achologia". Ser criativo requer dedicação, metodologia, determinação e persistência. "A excelência consiste em fazer algo comum de maneira incomum" (Booker Washington).

10. MANTENHA O CÉREBRO LIGADO. Você tem de estar atento à todas possibilidades. Numa fração de segundos, uma nova idéia poderá passar a sua frente e a sua mente deve estar aberta para recebê-la. "O ontem, foi-se. O amanhã pode não vir. O que temos é o agora" (Plutarco).

11. SEJA OTIMISTA E POSITIVO. O ser criativo visualiza insistentemente os pontos fortes das "coisas"; nas relações profissionais, de lazer e familiar. Pensar e agir com otimismo, contribui na realização dos objetivos. "O covarde nunca tenta, o fracassado nunca termina e o vencedor nunca desiste" (Norman Vincent Peale).

12. TODO DIA É DIA PARA PENSAR. Defina um local e separe todos os dias dez minutos do seu tempo. No final de um mês você terá utilizado 300 minutos ou cinco horas. "Quem mata o tempo não é um assassino é um suicida" (Millor Fernandes).

13. AS GRANDES IDÉIAS NASCEM DE PEQUENOS "LAMPEJOS". Portanto, seja persistente. Combine, adapte, altere, diminua, aumente, associe, substitua, reorganize e se ainda não encontrar a utilização da sua criação, inverta tudo. Nunca desista. "A visão sem ação não passa de um sonho. A ação sem visão é só um passatempo. A visão com ação pode mudar o mundo" (Joel Baker).

14. COMBATA OS DESEQUILÍBRIOS DA VIDA MODERNA. Pessimismo, barulho, tabagismo, alcoolismo, negativismo, fadiga e outros excessos que o levem a irritação e desequilíbrio. "Tudo de bom acontece às pessoas com disposição alegre" (Voltaire).

15. CULTIVE O BOM HUMOR. A criatividade depende do seu senso de humor. Mantenha-se de bem com a sua vida e as coisas que a rodeiam. Veja as coisas com alegria e desprendimento. "O segredo da felicidade não é fazer sempre o que se quer, mas querer sempre o que se faz" ( Leo Nikolayevich, Conde Tolstoi).

16. TENHA CORAGEM E AUTOCONFIANÇA. A coragem deve estar atrelada à sua determinação "de poder atingir o que deseja, quer e acredita". A autoconfiança, desenvolvida através de habilidades, atitudes e autodesenvolvimento. "Somos o que fazemos, mas somos, principalmente, o que fazemos para mudar o que somos" (Eduardo Galeano).

17. SAIBA UTILIZAR O SEU TEMPO. Deixe a ociosidade de lado e aproveite ao máximo o tempo que é só seu. Lembre-se de que a maioria das grandes idéias foram criadas nos momentos ociosos de seus criadores. "Minhas invenções são fruto de 1% de inspiração e 99% de transpiração" (Thomas Edison).

18. UM PRODUTO PRONTO DEVE SER APRESENTADO. Mesmo que a sua idéia não esteja totalmente concluída, coloque-a em prática e vá acertando, até atingir a finalização. Lembre-se de que é muito melhor colocar uma pequena idéia em prática que uma grande idéia arquivada. "Nunca é tarde para tentar o desconhecido. Nunca é tarde para ir mais longe" (D''Annunzio).

19. SAIBA DESCOBRIR OS EVENTUAIS DEFEITOS. Exija do seu subconsciente e faça-o atuar. Ele precisa dia e noite, ser alimentado de cada passo dado na finalização das idéias. Reestude. Verifique. Repense. E encontre onde foi cometido o deslize. "O pessimista é aquele que reclama do barulho, quando a oportunidade bate à sua porta" (Michael Levine).

20. APROVEITE E DESFRUTE DOS RESULTADOS. A criatividade não deve ser entendida como um dom ou algo que só os iluminados possuem. Todo ser humano possui e pode explorá-la. Basta querer fazer com que as idéias fluam e transformem-se em realizações. Uma vez produzidas é só usufruir. "Não é porque certas coisas são difíceis que nós não ousamos. É justamente porque não ousamos que tais coisas são difíceis" (Seneca).

Gemir Cassan é formado em Administração de Empresas, Propaganda & Marketing, Estudos Sociais, cursos de educação continuada de Consultoria de Gestão e Auditoria para Sistema de Gestão da Qualidade – ISO 9001:2000.
Site: www.gemircassan.com.br
http://www.empreenderparatodos.adm.br/criatividade/mat_01.htm

A Arte das Negociações de Vendas (HSM)

2008-07-23T07:46:00.001-03:00

Robert B. Cialdini*

Um guia prático para gerentes de vendas e seus vendedores

O que é influência?

A maioria das pessoas confunde influência com persuasão. Há uma diferença. Persuasão é o processo de alterar as atitudes ou as crenças de outra pessoa. A influência é o processo de mudar o comportamento de alguém. Enquanto a persuasão pode ser um meio de gerar influência, a influência é muito mais importante para um representante de vendas, pois um aumento em vendas só pode ser resultado de uma mudança positiva no comportamento do consumidor.

É um erro comum considerar que a habilidade de influenciar é um atributo de caráter que algumas pessoas têm e outras não. É fato que há indivíduos para quem a influência vem naturalmente. Felizmente para todos os demais, pesquisas científicas conduzidas ao longo dos últimos 30 anos indicam que praticamente qualquer um pode aplicar os princípios da influência para mudar o resultado das interações pessoais, inclusive nos processos de vendas. Essas pesquisas são baseadas em extensa observação de vendedores de alto desempenho, dentro de uma ampla variedade de setores, incluindo seguros, automóveis, fotografia, beneficência, propaganda, relações públicas e outros. Através de décadas de tentativa e erro, as empresas aprenderam o que funciona nas situações de vendas.

Por meio da comparação dos sucessos em vendas naqueles setores, os cientistas identificaram padrões de comportamento e de discurso que aumentam a probabilidade de uma pessoa dizer sim a uma solicitação. Enquanto representantes de vendas (e outros) têm uma boa razão para acreditar que chegar ao sim é uma questão de oferecer um produto ou serviço de valor para o cliente, pesquisas indicam que indivíduos ou organizações que apresentam sua oferta de maneira influente ficarão com a melhor parcela das vendas.

Quais são os princípios da influência?

De acordo com a pesquisa, você pode aumentar drasticamente a probabilidade de fechar uma venda, se aplicar um ou mais dos seis princípios básicos da influência. Os seis princípios são os que seguem.

Princípio da Reciprocidade. Os clientes se sentem obrigados a dizer sim àqueles a quem eles devem algo. Por exemplo, quando entidades beneficentes incluem pequenos presentes na mala-direta, a resposta dos destinatários dobra. Para implementar esse princípio, sempre entre em uma situação de venda com o pensamento de ajudar, em vez de ser ajudado. Quando isso é sinceramente sentido e expressado, cria uma obrigação que o cliente vai achar extremamente difícil ignorar. Similarmente, uma das melhores maneiras de conseguir uma indicação de um cliente é dar ao cliente uma indicação. Crie um senso de obrigação e venda mais.
Princípio da Escassez. Os clientes são mais propensos a dizer sim se eles acreditam que o produto ou o serviço que está sendo vendido é raro ou está se tornando menos disponível. Por exemplo, quando a GM anunciou o fim da linha de produção do Oldsmobile, os Oldsmobiles que estavam parados há meses foram vendidos em questão de dias. Uma maneira de usar esse princípio é revelar ao cliente qualquer circunstância que possa tornar o seu produto ou serviço difícil de ser obtido no futuro. Outra maneira é focar a discussão naquilo que o cliente vai perder se não tiver o seu produto ou serviço, em vez de naquilo que o cliente ganhará ao tê-lo.

Princípio da Autoridade. Os clientes são mais propensos a dizer sim, se eles vêem o representante de vendas como possuidor de conhecimento especial ou credibilidade única. Por exemplo, empresas de alta tecnologia freqüentemente levam seus presidentes ao processo de venda, a fim de fechar uma grande venda. Para implementar esse princípio, sempre revele qualquer coisa sobre seu passado ou sua experiência que poderia fazer aumentar a percepção de autoridade que o cliente tem a seu respeito. Outro jeito de usar esse princípio é enfatizar a reputação de sua empresa no setor a que pertence e a sua história de sucesso.

Princípio da Coerência. Os clientes são mais propensos a dizer sim, quando dizer sim é coerente com um compromisso anterior que tenham feito em sua presença. Por exemplo, empresas de pesquisa de mercado dobram o número de pessoas que concordam em ser entrevistadas simplesmente ao perguntar ao potencial entrevistado o seguinte: “Você é uma pessoa colaborativa?” Para usar esse princípio, consiga o compromisso do cliente acerca de objetivos e preferências e, então, faça o seu produto ou serviço corresponder a esses objetivos e preferências. Melhor ainda, consiga que o cliente faça um compromisso público que defina sua identidade. Então, quando você amarrar a compra do seu produto ou serviço a essa identidade, o cliente vai querer dizer sim, porque dizer não seria incoerente com sua auto-imagem. Por exemplo, se o cliente diz “eu me sinto responsável pela segurança desta organização”, você pode dizer “então, você vai realmente interessar-se por saber como nossa solução tornará suas instalações mais seguras”.

Princípio da Prova Social. Os clientes são mais propensos a dizer sim, se lhes são apresentadas evidências de que pessoas como eles estão dizendo sim também. Por exemplo, programas televisivos de vendas têm uma resposta muito maior quando eles entrevistam pessoas que compraram o produto e estão dispostas a falar sobre como ele é maravilhoso. Um modo de usar esse princípio é oferecer ao cliente exemplos e referências que combinam o máximo possível com o perfil desse cliente. Outro modo é convidar o cliente a um encontro de usuários, no qual o cliente estará exposto a dúzias de seus (presumivelmente felizes) clientes.
Princípio da Afinidade. Os clientes são mais propensos a dizer sim, se eles conhecem o representante de vendas e gostam dele. Os comerciais de televisão, por exemplo, sempre veiculam celebridades, porque os clientes sentem que eles gostam delas e que as conhecem. Afinidade é difícil para muitos representantes de vendas, porque parece ser uma questão de personalidade e sorte, mas do que comportamento e intenção. Entretanto, a afinidade não é nenhum grande mistério. Para usar esse princípio, encontre similaridades entre você mesmo e o cliente e traga-as à superfície. Vocês estão no mesmo negócio? Há algo parecido no passado de vocês? O princípio da afinidade é complementar ao princípio da reciprocidade. Se você puder encontrar algo sobre o cliente que você verdadeiramente goste e respeite, então o cliente vai naturalmente gostar de você e respeitá-lo. Ao mesmo tempo em que isso parece manipulação, não o é, porque, se você realmente gostar do cliente, terá certeza de que o cliente será bem tratado.

Lembre-se que esses princípios devem ser aplicados antes que você proponha o negócio em questão. As pesquisas indicam que o pré-posicionamento da venda é o principal diferencial entre oportunidade que resultam em vendas e oportunidades que adoecem e morrem. Isso não significa que as características do produto, os elementos de contrato e outros fatores de um processo de vendas não sejam importantes. Criar um ambiente psicologicamente receptivo para uma proposta de venda, contudo, é o ponto mais importante para o fechamento da venda.

Como aplicar esses princípios

A chave para aplicar esses princípios é a preparação. Antes de qualquer contato de venda, você deve descobrir o que puder sobre o cliente, os seus interesses e o seu papel na organização. A razão para isso é simples: quanto melhor você entender o cliente, mais provável será que você seja capaz de aplicar um ou mais dos princípios, enquanto você se prepara para o fechamento. Antes de fazer uma visita, repasse os seis princípios, um após o outro, e decida se eles estão disponíveis para uso na situação específica de venda. Durante a venda, prepare-se para o fechamento trazendo à luz os princípios, gradualmente e naturalmente, como parte da conversação.

É evidente que você deve ajustar sua abordagem para incluir qualquer informação adicional que você obtenha durante o processo. Por exemplo, se você descobre que o cliente freqüentemente comprava produtos de sua empresa no passado, reforce esse compromisso anterior pedindo ao cliente que lhe dê mais detalhes sobre quando e como essas compras ocorreram.

As perguntas mais freqüentes feitas por representantes de vendas

P: Somos uma empresa mundial. Essas técnicas funcionarão para influenciar pessoas que pertencem a outras culturas de negócios?
R: Sim, mas os elementos específicos da técnica variarão de acordo com as peculiaridades da cultura. Por exemplo, em culturas asiáticas, as pessoas são mais propensas a ser influenciadas pelos apelos da autoridade do que em culturas mediterrâneas, nas quais as pessoas tendem a reagir mais positivamente aos apelos à amizade. Ambos os vieses diferem do que acontece nos Estados Unidos, onde os principais pontos de influência são a obrigação e a reciprocidade.

P: Qual é a diferença entre influência e manipulação?
R: Ética. É influência, quando você honestamente acredita que, ao vender seu produto, você está verdadeiramente ajudando o cliente a conquistar um objetivo ou superar um problema. É manipulação, quando você está tentando induzir um cliente a comprar algo que não é nem desejado, nem necessário.

P: Nosso produto é melhor do que o da concorrência. Por que precisamos usar a influência para vendê-lo?
R: Na maioria dos casos, um produto de qualidade melhor venderá mais do que um de baixa qualidade. Entretanto, sendo as variáveis mais ou menos iguais, os representantes de vendas que usam a influência efetivamente superam os que não o fazem. Se você usar a influência, não apenas vai vender mais que a concorrência, mas também venderá mais do que seus colegas de empresa que não utilizam os princípios. Um dos fatores que compõem um produto de qualidade é uma força de vendas bem treinada, que pode ajudar o cliente a tomar uma boa decisão. Assim, sua habilidade de influenciar é realmente determinante sobre o fato de seu produto ser considerado o melhor da categoria. Devido a isso, uma empresa com um produto fraco, mas com uma forte força de vendas, pode, às vezes, oferecer mais valor que uma empresa que tenha um produto forte, mas uma fraca força de vendas.
Cialdini, Robert B.

Robert B. Cialdini contribuiu para esse artigo. Fonte: Personal Selling Power Inc.

Destruição criativa

2008-06-04T20:56:00.002-03:00

Rodrigo Constantino

"Capitalismo sem bancarrota é como Cristianismo sem inferno." (Frank Borman)

No capitalismo, empresas são criadas ou fechadas de acordo com a demanda do mercado, isto é, dos consumidores. Empreendedores arriscam suas idéias e capital em um produto ou serviço ainda não testado, e a sua aceitação por parte do público é que viabiliza ou não a sobrevivência da empresa. Este é um processo dinâmico, competitivo, e que garante o melhor atendimento ao consumidor, pois seu direito de escolha é a maior arma no mercado livre. Qualquer alternativa a este modelo representa a transferência do poder do consumidor para burocratas do governo. O que se segue é invariavelmente maior corrupção e ineficiência.

Em Capitalism, Socialism and Democracy, Joseph Schumpeter tratou do tema em um dos capítulos. Ele afirma que o ponto essencial ao lidar com o capitalismo é compreender que se está lidando com um processo evolucionário. O capitalismo é, por natureza, um método de mudança econômica e jamais pode ser estacionário. O impulso fundamental que mantém a máquina capitalista em ação vem dos bens novos, dos novos métodos de produção ou transporte, dos novos mercados ou das novas formas de organização industrial que as empresas capitalistas criam. Há uma constante revolução de dentro da estrutura econômica, destruindo a velha ordem e criando uma nova. "Esse processo de destruição criativa é o fato essencial sobre o capitalismo", diz Schumpeter. Ele achava, entretanto, que esse processo teria fim algum dia, e que o sucesso do capitalismo plantaria as sementes de seu fracasso, levando ao socialismo. A história vem provando, porém, que o economista austríaco estava errado nesse aspecto.

O Estado "bem-feitor" julga que seus governantes são seres iluminados e clarividentes, além de totalmente íntegros, e irão portanto defender os interesses do "povo" contra a competição predatória do capitalismo. Nada mais longe da realidade. Quando o governo interfere na livre competição, as trocas passam a ser de favores, não produtos. O que pode salvar ou matar uma empresa passa a ser a caneta do burocrata poderoso, não a satisfação do público. Logo, agradar esse burocrata passa a ser mais importante que agradar os consumidores. Empresas passam a gastar milhões com lobistas, desviando energia e recursos que poderiam estar voltados para a melhoria dos produtos. Quando o governo é o "hospital" das empresas problemáticas, o que temos é uma "socialização" dos prejuízos, distribuídos entre os pagadores de impostos, enquanto lucros ficam retidos para os empresários amigos do Estado.

Tudo isso é muito lógico, mas ainda assim inúmeras pessoas defendem tal modelo prejudicial aos próprios consumidores e pagadores de impostos. Por trás dessa contradição, encontra-se falta de conhecimento sobre os fatos, assim como um romantismo "nacionalista", que pede proteção aos empresários locais contra a "fúria" do capitalismo global. Como se o local no mapa onde o empresário nasceu tivesse alguma ligação com o que é benéfico ou não para o usuário do produto! Essas pessoas acabam contribuindo para a perpetuação das oligarquias nacionais, impedindo que o melhor e mais barato chegue aos consumidores. Para salvar poucos empresários que estão com problemas justamente por não estarem entregando o que o cliente deseja em custo e benefício, pedem medidas que prejudicam ainda mais esses clientes.

Quando Thomas Edison criou a lâmpada no final do século XIX, os produtores de velas devem ter entrado em pânico. Fosse na época um governo com essa mentalidade esquerdista, talvez vivêssemos sem luz elétrica até hoje. Ford criou seu Modelo T no começo do século XX, popularizando um produto até então de luxo. Com uma mentalidade anti-capitalista, era bem possível que o governo atrapalhasse tal evolução para proteger os produtores de carroças. O advento do computador criou fortes dificuldades para empresas que fabricavam máquinas de escrever. Salvar tais empresas poderia significar a condenação do consumidor ao uso eterno desse equipamento antiquado. Quando uma Wal-Mart desbanca o dono da quitanda, é porque oferece melhores serviços a preços menores. Mas se o dono da quitanda fosse próximo o suficiente do governo, poderia conseguir medidas para dificultar esse processo natural que beneficia a todos. Os exemplos são infindáveis.

Além disso, o processo capitalista acaba favorecendo especialmente as massas. Os mais ricos acabam funcionando como cobaias para os novos produtos, que por reduzida escala custam muito caro no começo. Ninguém tem como saber a priori quais serão os bens mais demandados e bem sucedidos. As empresas, em ambiente competitivo, testam diferentes alternativas, e os próprios consumidores votam através do livre mercado. Uma vez mais claro qual o vencedor, a produção passa por uma fase de massificação, permitindo acelerada queda nos custos. Com menores preços, os produtos novos podem alcançar as classes mais baixas de renda. Essa é a trajetória que explica o fato de quase todos os americanos terem ar condicionado em suas casas, telefones celulares, computadores etc. Em termos de conforto material, um trabalhador humilde hoje pode usufruir de mais coisas que um nobre do feudalismo.

O fato é que o capitalismo é um processo dinâmico e livre, onde a interação dos agentes é que determina a sobrevivência das empresas, e a competição força a eterna evolução dos bens e serviços. Riqueza não é algo estático, obtido diretamente da natureza. É fruto do esforço de indivíduos. Respeitar a liberdade do mercado, sem interferência de burocratas, é o único meio de garantir a justiça e o poder dos consumidores e suas preferências individuais. Nesse processo competitivo, onde vários brigam para atender melhor o cliente, cadáveres irão surgir. Mas serão frutos justamente da escolha dos consumidores. Ceder poder ao Estado para ressuscitar tais moribundos ineficientes é agredir tanto o consumidor como o pagador de impostos. Seria a destruição da "destruição criativa", que tanto favorece os consumidores.

Quem foi Joseph Schumpeter, o teórico da "destruição criativa"?

2008-06-04T20:40:00.001-03:00

O teórico da "destruição criativa", que foi um dos maiores economistas do século 20, não era estranho a rompimentos violentos em sua vida pessoal, conforme revela nova biografia

Robert Skidelsky

Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) foi um dos maiores economistas do século 20. Ele é mais famoso por sua teoria da "destruição criativa" -que sustenta que o sistema capitalista progride por revolucionar constantemente sua estrutura econômica: novas firmas, novas tecnologias e novos produtos substituem constantemente os antigos. Como a inovação acontece aos trancos e barrancos, a economia capitalista está, de forma natural e saudável, sujeita a ciclos de crescimento e implosão.

O agente deste processo revolucionário é o empresário heróico: o proprietário individual do século 19 e as grandes empresas do século 20. A inovação precisa de recompensa, daí a economia dinâmica permitir enormes lucros ao inovador. O monopólio temporário é a forma de a natureza permitir que os inovadores ganhem com suas invenções. A desigualdade de curto prazo é o preço do progresso no longo prazo.

Junto com sua contribuição positiva, Schumpeter fez uma crítica persistente à economia convencional, cuja preocupação com problemas estáticos de alocação em mercados perfeitamente competitivos elimina a mudança e o papel do empresário. Mas as especulações de Schumpeter foram muito além, para a questão da durabilidade de uma civilização que vive continuamente destruindo o que criou -uma linha de pensamento que vinha desde Marx e seu Manifesto Comunista.

Talvez Schumpeter tenha mais a dizer sobre a natureza do capitalismo do que a nova safra de idealistas do mercado gerada pela globalização ou pelos apóstolos do século 20 da estabilização, como Keynes.

Ao menos, esse é o argumento de Thomas K. McCraw, em "Prophet of Innovation" (profeta da inovação), sua nova biografia do grande Schumpeter e das pessoas e locais importantes da vida dele. O tema da destruição criativa surge no cenário da migração da própria família de Schumpeter, da dissolução do império Austro-Húngaro, do descontentamento dos anos entre as guerras e de algumas circunstâncias trágicas de sua vida pessoal adulta.

A principal idéia de McCraw diz respeito ao efeito do impacto do capitalismo na ordem ainda muito feudal da Europa Central e Oriental sobre o pensamento de Schumpeter. Foi a velocidade da transformação e a extensão dos deslocamentos que se seguiram que o levaram a rejeitar os modelos de equilíbrio estático dos economistas britânicos, derivados de uma sociedade onde a mudança econômica era evolucionária, e as instituições, muito estáveis. Diferentemente de seu contemporâneo Keynes, Schumpeter sempre viu a economia do ponto de vista de um empresário inovador, não do tesouro ou do banco central.

Dois anos após sua graduação pela Universidade de Viena, Schumpeter publicou um livro de 600 páginas sobre o método econômico e, três anos depois, um volume mais fino, "The Theory of Economic Development" (A teoria do desenvolvimento econômico), que iniciou sua ascensão para o estrelato de um emprego de professor temporário em uma universidade provinciana austríaca.

"The Theory of Economic Development" é a primeira declaração de Schumpeter sobre o papel crucial que empresários têm ao romper com as estruturas antigas e criar novas e estimular novos desejos, e o papel do crédito bancário em financiar a inovação -temas que passou a perseguir pelo resto da sua vida.

O livro também estabeleceu o que se tornou a principal linha de sua defesa do capitalismo -que sua destrutividade era inseparável de sua criatividade. Schumpeter não era um total não-intervencionista como seus colegas da escola austríaca Ludwig Mises e Friedrich Hayek, mas decididamente falou contra a política de estabilização sistemática recomendada por Keynes, por medo que ia pôr fim ao progresso prematuramente.

Dois golpes devastadores em curta sucessão trouxeram um "estabelecimento tardio de... maturidade". Sua tentativa de fazer dinheiro como banqueiro fracassou em 1924, com o colapso de uma falsa fabricante de vidro, cujos empréstimos ele havia garantido. Uma ação legal adversa, apesar de exonerá-lo de más intenções, deixou-o com dívidas que levaram anos para ser pagas e mancharam sua reputação.

Enquanto isso, Schumpeter apaixonara-se desesperadamente por Annie Reisinger, 20 anos mais moça, bela filha do porteiro do prédio no qual ele crescera. Inventando uma educação de classe média para ela e ignorando o fato inconveniente de que ele já era casado, Schumpeter levou-a para o altar em novembro de 1925. Poucos meses depois, veio a morte de sua adorada mãe e, em agosto de 1926, da própria Annie, de parto.

Schumpeter nunca se recobrou totalmente dessa destruição dos sonhos de riqueza e felicidade pessoal. O resto de sua vida foi dedicado a ensinar, pensar e escrever. Ele assumiu uma vaga na cátedra em Bonn em 1925 e depois foi para Harvard em 1932, onde permaneceu até sua morte, em 1950. Nesse processo, conseguiu duas ajudantes dedicadas, Mia Stockel, que administrava sua agenda pessoal em Bonn, e Elizabeth Boody, com quem se casou em 1937. Em Harvard, tornou-se uma celebridade no campus, reunindo-se a cada tarde com seus seguidores em um café na Biblioteca Widener.

McCraw fornece relatos excelentes dos três grandes livros que Schumpeter escreveu em Harvard -"Business Cycles", "Capitalism, Socialism and Democracy" e seu excelente "História da Análise Econômica", publicado após sua morte, em 1954.

"Capitalism, Socialism and Democracy" foi um dos livros mais influentes do século 20. Ele transferiu a defesa do capitalismo com base de superioridade dos mercados sobre o planejamento central para a da superioridade do capitalismo sobre o socialismo como motor de progresso tecnológico, mas inseparável dos custos enormes em termos de rompimentos e desigualdades, e por causa disso, inerentemente frágil. A falha fatal do capitalismo é exatamente o que Marx percebeu no Manifesto Comunista: ele gera um interesse na inquietação social ao minar o governo tradicional sem ser capaz de criar uma classe dominante própria.

Diferentemente de Hayek, Schumpeter defende a viabilidade teórica do socialismo, mas argumenta que as condições para seu estabelecimento são tais que o tornam intoleravelmente opressivo. McCraw salienta com razão a ironia da forma como Schumpeter trata o socialismo -que levou alguns críticos a acreditarem que o estava defendendo- mas não percebe as implicações trágicas da tese: a civilização capitalista está mal fadada, mas sua alternativa, socialismo, é terrível.

Também me parece que ele subestima a enorme importância que a discussão de Schumpeter sobre a democracia teve no desenvolvimento da ciência política moderna, particularmente quando propõe que os políticos são empresários em votos e que a verdadeira função da democracia é escolher líderes, não políticas. O que Schumpeter estava argumentando era que a democracia elitista, ou oligarquia, poderia dar às sociedades as vantagens de ditadura e mais liberdade. Ele via o Reino Unido como epítome de tal sistema. Mas, em geral, duvidava da habilidade das democracias contemporâneas de exercitar o exigido auto-controle.

Schumpeter foi uma das mentes intrigantes do século 20, mas terá sido um grande economista? Diferentemente de Smith, Ricardo e Keynes, ele não criou uma teoria nova, não fundou nenhuma escola. Em Harvard, ele ensinou muitos alunos brilhantes, alguns dos quais vieram a receber o prêmio Nobel, mas que freqüentavam seus seminários mais para discutir do que para aprender. Ele certamente sabia "fazer" economia e de fato sua erudição na história da disciplina era incomparável, mas ele a via em grande parte de fora -ou seja, sociológica e historicamente.

Dada a magnitude das conquistas de Schumpeter fora da economia, este leitor continua com uma pergunta: a economia, como ensinada e praticada nos departamentos de economia das altas universidades e publicada nos principais revistas, tão diferente da forma que Schumpeter a compreendia, tem alguma coisa importante a nos dizer sobre as condições da vida política e econômica contemporâneas? Ou é, como o jogo de bolas de gude no romance de Herman Hesse "Magister Ludi", um tipo de xadrez intelectual jogado por uma elite de padres seculares?

*Robert Skidelsky é vice-editor da revista Prospect.

Marketing moderno

2008-06-03T11:38:00.002-03:00

As constantes evoluções do mundo geraram mudanças na abordagem de marketing e nas estratégias das empresas. Temos atualmente um cenário muito mais competitivo do que tínhamos a trinta anos atrás, resultado do livre comércio na maioria dos países e da globalização. Neste novo mundo, os recursos são escassos e mais disputados, além da preocupação com o meio ambiente e a pressão por um desenvolvimento sustentável que garanta a continuidade da vida e a geração de recursos pela natureza.
As competições cada vez mais acirradas serviram de combustível para as empresas construírem estratégias de marketing mais eficazes e eficientes (devido aos recursos e custos envolvidos), focando o estreitamento no relacionamento com o cliente e cadeia de fornecedores, garantindo desta forma uma possível fidelização por parte dos clientes e ótimos preços dos insumos por parte dos fornecedores, reduzindo ao máximo o custo dos produtos, visando aumentar seu lucro e poder barganhar preço no mercado competitivo.
A abordagem do marketing moderno deverá garantir que o cliente capte o real valor do produto (que é diferente do preço em valor monetário) e sua dependência e necessidade, visto a importância de sua utilidade, respaldado no estudo do comportamento de compra do consumidor e das novas tendências de gestão e comunicação. Propaganda não significa venda, monitoramento do mercado significa retorno e condições de melhorias na abordagem, objetivando a permanência no mercado e obtenção de vantagens competitivas sobre os concorrentes.

Cristiano Paiva e Rodrigo Eimantas
FAI - Faculdade de Administração e Informática
Santa Rita do Sapucaí - MG

Customer focus

2008-05-14T19:45:00.001-03:00

Many companies today have a customer focus (or customer orientation). This implies that the company focuses its activities and products on consumer demands. Generally there are three ways of doing this: the customer-driven approach, the sense of identifying market changes and the product innovation approach.

In the consumer-driven approach, consumer wants are the drivers of all strategic marketing decisions. No strategy is pursued until it passes the test of consumer research. Every aspect of a market offering, including the nature of the product itself, is driven by the needs of potential consumers. The starting point is always the consumer. The rationale for this approach is that there is no point spending R&D funds developing products that people will not buy. History attests to many products that were commercial failures in spite of being technological breakthroughs.[1]

A formal approach to this customer-focused marketing is known as SIVA[2] (Solution, Information, Value, Access). This system is basically the four Ps renamed and reworded to provide a customer focus.

The SIVA Model provides a demand/customer centric version alternative to the well-known 4Ps supply side model (product, price, place, promotion) of marketing management.

Product -> Solution
Promotion -> Information
Price -> Value

Place ->Access

The four elements of the SIVA model are:

Solution: How appropriate is the solution to the customers problem/need?
Information: Does the customer know about the solution, and if so how, who from, do they know enough to let them make a buying decision?
Value: Does the customer know the value of the transaction, what it will cost, what are the benefits, what might they have to sacrifice, what will be their reward?
Access: Where can the customer find the solution? How easily/locally/remotely can they buy it and take delivery?
This model was proposed by Chekitan Dev and Don Schultz in the Marketing Management Journal of the American Marketing Association, and presented by them in Market Leader - the journal of the Marketing Society in the UK.

The model focuses heavily on the customer and how they view the transaction.

1. "Marketing Management: Strategies and Programs", Guiltinan et al, McGraw Hill/Irwin, 1996
2. "In the Mix: A Customer-Focused Approach Can Bring the Current Marketing Mix into the 21st Century". Chekitan S. Dev and Don E. Schultz, Marketing Management v.14 n.1 January/February 2005

Miopia em Marketing

2008-05-10T15:34:00.004-03:00

Theodore Levitt
Professor de Administração de Empresas na
Escola de Administração de Empresas da Universidade de Harvard.

A visão curta de muitas empresas, que as impede de definir
adequadamente suas possibilidades de mercado, é o tema deste artigo verdadeiro
clássico da literatura especializada.

Todo setor de atividade importante já foi em alguma ocasião um “setor de rápida expansão”. Alguns
setores que agora atravessam uma onda de entusiasmo expansionista estão, contudo, sob a ameaça da
decadência. Outros, tidos como setores de rápida expansão em fase de amadurecimento, na realidade
pararam de crescer. Em todos os casos, a razão pela qual o desenvolvimento é ameaçado, retardado ou detido não é porque o mercado está saturado. É porque houve uma falha administrativa.

PROPÓSITOS FATÍDICOS

A falha está na cúpula. Os diretores responsáveis por ela são, em última análise, aqueles que se
ocupam das metas e diretrizes de maior amplitude. Assim:

• As estradas de ferro não pararam de desenvolver-se porque se reduziu a necessidade de transporte
de passageiros e carga. Isso aumentou. As ferrovias estão presentemente em dificuldades não
porque essa necessidade passou a ser atendida por outros (automóveis, caminhões, aviões e até
telefones), mas sim porque não foi atendida pelas próprias estradas de ferro. Elas deixaram que
outros lhes tirassem seus clientes por se considerarem empresas ferroviárias, em vez de
companhias de transporte. A razão pela qual erraram na definição de seu ramo foi estarem com o
espírito voltado para o setor ferroviário e não para o setor de transportes; preocupavam-se com o
produto em vez de se preocuparem com o cliente.
• Hollywood por pouco não foi totalmente arrasada pela televisão. Todas as antigas empresas
cinematográficas tiveram que passar por drástica reorganização. Algumas simplesmente
desapareceram. Todas ficaram em dificuldades não por causa da invasão da TV, mas devido à sua
própria miopia. Como no caso das ferrovias, Hollywood não soube definir corretamente seu ramo de
negócio. Julgava estar no setor cinematográfico, quando na realidade seu setor era o de
entretenimento. “Cinema” implicava um produto específico, limitado. Isto produzia uma satisfação
ilusória, que desde o início levou os produtores de filmes a encarar a televisão como uma ameaça.
Hollywood desdenhou da televisão e rejeitou-a, quando deveria tê-la acolhido com agrado, como
uma nova oportunidade uma oportunidade de expandir o setor do entretenimento.
Hoje a televisão representa um negócio maior do que foi, em qualquer época, a indústria
cinematográfica, tacanhamente definida. Se Hollywood se tivesse preocupado com o cliente (fornecendo
entretenimento) e não com um produto (fazendo filmes). Teria passado pelas dificuldades financeiras pelas
quais passou? Duvido. O que no fim salvou Hollywood e determinou seu recente renascimento foi a onda de
novos e jovens roteiristas, produtores e diretores, cujo êxito obtido anteriormente na televisão liquidou as
velhas empresas cinematográficas e derrubou seus grandes nomes.

Há outros exemplos menos patentes de negócios que arriscaram ou arriscam agora seu futuro por
definirem impropriamente seus objetivos. Mais adiante discutirei detalhadamente alguns deles e analisarei
as diretrizes que causaram os problemas. Por ora talvez seja interessante mostrar o que uma administração
com o espírito totalmente voltado para o cliente pode fazer para manter em desenvolvimento um setor de

rápida expansão, mesmo depois de esgotadas as oportunidades óbvias, mediante a apresentação de dois
exemplos há muito conhecidos. São eles o nylon e o vidro, representados especificamente por E. I. DuPont
de Nemours & Company e Corning Glass Works.

Ambas essas companhias são dotadas de grande capacidade técnica. Sua orientação para o produto é
indiscutível. Mas isto por si só não explica seu sucesso. Afinal, quem é que, orgulhosamente, tinha o espírito

mais voltado para o produto e com ele mais se preocupava do que as antigas indústrias têxteis da Nova
Inglaterra, que foram tão completamente massacradas? As DuPonts e as Cornings foram bem sucedidas
sobretudo não por causa de sua orientação para o produto e as pesquisas mas porque também se
preocuparam intensamente com o cliente. É um constante estado de alerta para oportunidades de aplicar
seu Know-how técnico, na criação de usos capazes de satisfazer às necessidades do cliente, que explica a
quantidade prodigiosa de novos produtos que colocam com êxito no mercado. Não fosse uma observação
aguda do cliente, estaria errada a escolha da maior parte desses produtos, e nada adiantando seus métodos
de venda.

O alumínio também continua sendo um setor de rápida expansão, graças aos esforços envidados por
duas companhias fundadas no tempo da guerra e que se lançaram, deliberadamente, à criação de nos usos
que satisfizessem às necessidades do cliente. Sem a Kaiser Aluminium & Chemical Corporation e a
Reynolds Metals Company, a atual demanda de alumínio seria muitíssimo menor do que é.

ERRO DE ANÁLISE

Alguns poderiam argumentar que é tolice comparar o caso das estradas de ferro com o alumínio ou o
do cinema com o do vidro. O alumínio e o vidro não são por natureza tão versáteis que suas respectivas
indústrias têm forçosamente de ter mais oportunidades de expansão do que as estradas de ferro e o
cinema? Este ponto de vista leva exatamente ao erro de que tenho falado. Ele define uma indústria ou um
produto ou uma soma de conhecimento de forma tão tacanha que acaba determinando seu envelhecimento
prematuro. Quando falamos de “estradas de ferro” devemos estar certos de que na verdade nos referimos a
“transportes”. Como transportadoras, as ferrovias ainda têm muita possibilidade de substancial
desenvolvimento. Não ficam assim limitadas ao setor ferroviário (muito embora, em minha opinião, o trem
seja potencialmente, um meio de transporte muito mais importante do que em geral se acredita).

O que falta às estradas de ferro não é oportunidade, mas sim um pouco de engenhosidade e audácia
administrativa que as engrandeceram. Até um amador como Jacques Barzum é capaz de ver o que está
faltando!

“Dói-me ver a organização material e social mais avançada do século passado afundar em ignominioso
desprestígio por falta de ampla imaginação que a construiu. O que está faltando é a vontade das
companhias de sobreviver e de atender ao público com engenhosidade e habilidade.”

AMEAÇA DE OBSOLESCÊNCIA

É impossível mencionar-se um único setor industrial de importância que em alguma época não tenha
merecido a designação mágica de “setor de rápida expansão”. Em todos os casos, a força de que o setor
estava dotado residia na superioridade inigualável de seu produto. Parecia nada haver que o substituísse
efetivamente. Ele mesmo era um substituto bem superior do produto cujo lugar no mercado havia
vitoriosamente ocupado. Contudo, uma após outra, todas essa famosas indústrias passaram a ser alvo de
uma ameaça. Examinemos rapidamente algumas delas escolhendo desta vez exemplos que até o momento
têm recebido pouca atenção:

• Lavagem a seco : Foi outrora um setor de rápida expansão que oferecia as mais animadoras
perspectivas. Numa época em que se usava muita roupa de lã, imagine o que foi a possibilidade de,
afinal, lavá-la com segurança a facilidade. Foi um verdadeiro “estouro”. No entanto, passados trinta
anos desse “estouro”, a indústria da lavagem a seco se encontra em dificuldade. De onde veia a
concorrência? De um método de lavagem melhor? Não. Veio das fibras sintéticas e dos aditivos
químicos, que fizeram diminuir a necessidade de se recorrer à lavagem a seco. Mas não é só isso.
Uma mágica poderosa “o ultrassom” espreita os acontecimentos, pronta para tornar a lavagem
química a seco totalmente obsoleta.

• Energia elétrica: É outro produto supostamente “sem sucedâneo” coloca num pedestal de
irresistível expansão. Quando apareceu a lâmpada incandescente, acabaram os lampiões a
querosene. Depois a roda de água e a máquina a vapor foram reduzidas a trapos pela flexibilidade,
eficiência, simplicidade e a própria facilidade de se construírem motores elétricos. As empresas de
energia elétrica continuam nadando em prosperidade, enquanto os lares se transformam em
verdadeiros museus de engenhocas movidas a eletricidade. Como se pode errar investindo nessas
empresas, que não têm pela frente concorrência nem nada, a não ser sua própria expansão? Mas,
examinando-se melhor a situação, a impressão que se tem não é tão agradável. Cerca de vinte
companhias de natureza diversa estão bem adiantadas na construção de uma potente pilha química,
que poderia ficar num armário escondido em cada casa, emitindo silenciosamente energia elétrica.
Os fios elétricos que tornam vulgares tantas partes da cidade serão eliminados. Como o serão
também os intermináveis esburacamentos das ruas e as faltas de luz quando há tempestades.
Assoma igualmente no horizonte a energia solar, campo que da mesma forma vem sendo
desbravado por empresas diversas daquelas que atualmente fornecem energia elétrica.
Quem diz que as companhias de luz e força não têm concorrências? Talvez representem hoje
monopólios naturais; mas amanhã talvez sofram morte natural. Para evitar que isto aconteça, elas
também terão de criar pilhas e meios de aproveitar a energia solar e outras fontes de energia. Para
poderem sobreviver, elas próprias terão de tramar a obsolescência daquilo que agora é seu ganha pão.

• Mercearias: Muita gente acha difícil acreditar que já houve um negócio florescente conhecido pelo
nome de “armazém da esquina”. O supermercado tomou seu lugar com poderosa eficiência.
Contudo, as grandes cadeias de mercearias da década de 1930 escaparam por um triz de serem
completamente destruídas pela expansão agressiva dos supermercados autônomos. O primeiro
supermercado autêntico foi inaugurado em 1930 na localidade de Jamaica, em Long Island
(subúrbio de Nova York). Já em 1933 os supermercados floresciam na Califórnia. Ohio e
Pensilvânia. As antigas cadeias de mercearias, porém, arrogantemente os ignoravam. Quando
decidiram tomar conhecimento deles, fizeram-no com expressões de escárnio, tais como “mixaria”,
“coisas do tempo do onça”, “vendinhas do interior” e “oportunistas sem ética”.
O diretor de uma das grandes cadeias declarou, em certa ocasião, que achava “difícil acreditar que
as pessoas percorram quilômetros em seus automóveis para comprar gêneros alimentícios,
sacrificando o serviço pessoal que as cadeias aperfeiçoaram e aos quais a Sra. Consumidora estava
acostumada”. Em 1936, os participantes da Convenção Nacional de Atacadistas de Secos e
Molhados e a Associação de Merceeiros de Nova Jersey ainda afirmavam que nada havia a temer.
Disseram então que o apelo mesquinho dos supermercados ao comprador interessado no preço
limitava a expansão do seu mercado. Eles tinham de ir procurar seus fregueses num raio de vários
quilômetros em torno de suas lojas. Quando aparecessem os imitadores, haveria liquidações por
atacado, à medida que caísse o movimento. O grande volume de vendas dos supermercados era
atribuído em parte à novidade que representavam. Basicamente, o povo queria mercearias
localizadas a pequenas distâncias. Se as lojas do bairro “cooperassem com seus fornecedores
prestassem atenção às despesas e melhorassem o serviço”, teriam sido capazes de agüentar a
concorrência até que ela desaparecesse.

Não desapareceu nunca. As cadeias descobriram que para sobreviver tinham de entrar no negócio
de supermercados. Isso significa a destruição em massa de seus enormes investimentos em pontos
de esquina e dos sistemas adotados de distribuição e comercialização. As empresas com “a
coragem de suas convicções” mantiveram resolutamente a filosofia da mercearia da esquina.
Ficaram com seu orgulho, mas perderam a camisa.

CICLO AUTO-ILUSÓRIO

Mas a memória é curta. Para as pessoas que hoje, confiantemente, saúdam os messias gêmeos da
eletrônica e da indústria química, é difícil, por exemplo, imaginar que esses dois setores de desenvolvimento
“galopante” poderão ir mal. Provavelmente tampouco poderiam imaginar como um homem de negócios
razoavelmente sensato poderia ter sido tão míope como foi o famoso milionário de Boston que,
inadvertidamente, há cinqüenta anos, condenou seus herdeiros à pobreza ao determinar que todo o seu
dinheiro fosse sempre aplicado exclusivamente em títulos das companhias de bondes elétricos. Sua

afirmação póstuma de que “sempre haverá uma grande demanda para transportes urbanos eficientes” não
serve de consolo para seus herdeiros, que ganham a vida enchendo tanques de gasolina em postos de
serviço.

Não obstante, em rápido levantamento que fiz recentemente num grupo de inteligentes empresários,
quase a metade deles expressou a opinião de que seria difícil prejudicar seus herdeiros vinculando seus
bens permanentemente à indústria eletrônica. Quando lhes apresentei o exemplo dos bondes de Boston,
todos disseram em coro: “É diferente!” Mas é mesmo? Basicamente, as duas situações não são iguais?

Acredito que na verdade não exista o que se chama de setor de rápida expansão. Há apenas
companhias organizadas e dirigidas de forma a aproveitar as oportunidades de expansão. As indústrias que
acreditam estar subindo pela escada rolante automática da expansão invariavelmente descem para a
estagnação. A história de todos os negócios “de rápida expansão”, mortos ou moribundos, revela um ciclo
auto-ilusório de grande ascensão e queda despercebida. Há quatro condições que em geral provocam este
ciclo:

1. A crença de que o desenvolvimento é assegurado por uma população em crescimento e mais
opulenta;
2. A crença de que não há substituto que possa concorrer com o principal produto da indústria;
3. Fé exagerada na produção em massa e nas vantagens na queda rápida dos custos unitários, à
medida que aumenta a produção;
4. A preocupação com um produto que se presta à experimentação científica cuidadosamente
controlada, ao aperfeiçoamento e à redução dos custos de fabricação.
Eu gostaria de começar a examinar com algum detalhe cada uma dessas condições. A fim de
argumentar de forma mais ousada possível, usarei como ilustração três setores: petróleo, automóveis e
eletrônica. Falarei particularmente do petróleo porque abrange um número maior de anos e porque passou
por mais vicissitudes. Não somente esses três setores gozam de excelente reputação entre o público em
geral e também são alvo da confiança dos investidores sofisticados, como ainda seus administradores se
tornaram conhecidos devido à sua mentalidade progressista em diversos campos, tais como os de controle
financeiro, pesquisas de produtos e treinamento de dirigentes. Se a obsolescência é capaz de paralisar até
essas indústrias, então pode ocorrer em qualquer outra.

O MITO DA POPULAÇÃO

A crença de que os lucros são assegurados por uma população em crescimento e mais opulenta é
profunda em todos os setores. Ela alivia as apreensões que todos temos, compreensivamente, com respeito
ao futuro. Se os consumidores se estão multiplicando e também usando mais nosso produto ou serviço,
podemos encarar o futuro com muito maior sossego do que se o mercado se estivesse reduzindo. Um
mercado em expansão evita que o fabricante tenha de se preocupar muito ou usar sua imaginação. Se o
raciocínio é a reação intelectual a um problema, então a ausência de problemas conduz à ausência de
raciocínio. Se nosso produto conta com mercado em expansão automática, não nos precisamos preocupar
muito com a maneira de expandi-lo.

Um dos exemplos mais interessantes com referência a este fato é o da indústria do petróleo.
Provavelmente, nosso mais antigo setor de rápida expansão tem uma história invejável. Conquanto haja
alguma apreensão, presentemente, com respeito ao seu ritmo de desenvolvimento, à indústria mesma tende
a ser otimista. Acredito, porém, que se possa demonstrar que ela está sofrendo uma mudança fundamental,
embora típica. Não somente está deixando de ser um negócio de rápida expansão como pode até ser um
setor em decadência, relativamente a outros. Embora haja ampla consciência do fato, creio que dentro de 25
anos a indústria do petróleo talvez venha a encontrar-se na mesma situação de um passado de glórias, em
que estão agora as estradas de ferro. Apesar de suas atividades pioneiras no desenvolvimento e aplicação
do método de valor atual de avaliação de investimentos, em relação com os empregados e no trabalho em
países atrasados, o setor do petróleo constitui um exemplo contristador de como a fatuidade e a obstinação
podem transformar uma boa oportunidade em quase uma catástrofe. Uma das características deste e de
outros setores que muito acreditaram nas conseqüências benéficas de uma população em crescimento,
sendo ao mesmo tempo empreendimentos com um produto genérico para o qual parecia não haver
concorrente, é que cada companhia tem procurado sobrepor-se aos seus competidores aperfeiçoando o que

já está fazendo. Isto tem lógica, é claro, quando se parte do princípio de que as vendas estão ligadas a
setores da população do país, pois os clientes só podem comparar produtos tomando característica por
característica. Acredito ser significativo, por exemplo, que, desde que John D. Rockefeller enviou lampiões a
querosene gratuitamente para a China, a indústria do petróleo nada tenha feito de realmente extraordinário
para criar um mercado para seu produto. As grandes contribuições feitas pela própria indústria limitam-se à
tecnologia da prospecção, produção e refino de petróleo.

Procurando Encrenca

Em outras palavras, esse setor tem concentrado seus esforços na melhora da eficiência na obtenção e
fabricação de seu produto e não verdadeiramente no aperfeiçoamento de seu produto genérico ou sua
comercialização. Mais ainda seu principal produto tem sido continuamente definido com a expressão mais
acanhada possível, isto é, gasolina, em lugar de energia, combustível ou transporte. Esta atitude tem
contribuído para que:

• Os principais aperfeiçoamentos na qualidade da gasolina tendam a não ter origem na indústria do
petróleo. Da mesma forma, o desenvolvimento de sucedâneos de qualidade superior é feito fora da
indústria do petróleo, como mostrarei mais adiante.
• As principais inovações no setor de Marketing de combustíveis para automóveis surjam em
companhias de petróleo pequenas e novas, cuja preocupação primordial não é a produção ou refino.
Estas são as companhias responsáveis pelos postos de gasolina com várias bombas, que se
multiplicam rapidamente, com sua ênfase bem sucedida em áreas grandes e bem divididas, serviço
rápido e eficiente e gasolina de boa qualidade a preços baixos.
Assim sendo, a indústria do petróleo está procurando encrenca, que virá de fora. Mais cedo ou mais
tarde, nesta terra de ávidos inventores e empresários, aparecerá com certeza uma ameaça. As
possibilidades de isto acontecer se tornarão mais evidentes quando passarmos à seguinte crença perigosa
de muitos administradores. Para que haja continuidade, já que esta segunda da crença está estreitamente
ligada à primeira, manterei o mesmo exemplo.

Indispensabilidade

A indústria do petróleo está perfeitamente convencida de que não há substituto que possa concorrer
com seu principal produto, a gasolina; ou, se houver, que continuará sendo um derivado do óleo cru, tal
como é o óleo diesel ou o querosene para jatos.

Há uma grande dose de otimismo forçado nesta remissa. O problema é que a maioria das companhias
e refinação possuem enormes reservas de óleo cru. E estas só têm valor se houver um mercado para os
produtos em que pode ser transformado o petróleo. Daí a crença obstinada na permanência da
superioridade competitiva dos combustíveis para automóveis, extraídos do óleo cru.

Esta idéia persiste, a despeito de todas as provas históricas em contrário. Essas provas mostram não
somente que o petróleo nunca foi um produto de qualidade superior para qualquer fim durante muito tempo
como também que o respectivo setor nunca foi realmente um negócio de rápida expansão. Foi uma
sucessão de negócios diversos que atravessaram os habituais ciclos históricos de crescimento, maturidade
e decadência. Sua sobrevivência geral se deve a uma série de felizes coincidências, escapando
milagrosamente da completa obsolescência ou, no último momento e por um fator inesperado, da ruína total.

Os Perigos do Petróleo

Relatarei de forma sucinta apenas os principais episódios:

- Primeiro, o óleo cru era sobretudo um medicamento popular. Mas antes mesmo de passar essa
“onda”, a procura aumentou grandemente com uso de óleo cru nos lampiões a querosene. A
perspectiva de alimentar os lampiões de todo o mundo deu origem a uma exagerada promessa de
desenvolvimento. As perspectivas eram semelhantes às que existem agora no setor com relação à
gasolina em outras partes do mundo. Mal pode esperar que nas nações subdesenvolvidas passe a
haver um carro em cada garagem.
Na época dos lampiões a querosene, as companhias concorriam entre si e contra o gás,
procurando melhorar as características do querosene com respeito à iluminação. De repente, o

impossível aconteceu. Edison inventou uma lâmpada que não dependia de forma alguma do óleo
cru. Não fosse o uso crescente de querosene em aquecedores de ambiente, a lâmpada
incandescente teria então acabado completamente com o petróleo como setor de rápida expansão.
O petróleo teria servido para pouco mais do que graxa para eixos.

- Depois vieram de novo a ruína e a salvação. Ocorreram duas grandes inovações, nenhuma das
quais surgidas dentro do setor do petróleo. O desenvolvimento bastante bem sucedido dos
sistemas de calefação doméstica a carvão tornou o aquecedor de ambiente obsolescente.
Enquanto perdia o equilíbrio, o setor recebeu seu maior impulso de todos os tempos ( o motor de
combustão interna, também vindo de fora. E quando a prodigiosa expansão do consumo de
gasolina finalmente começou a estabilizar-se na década de 1920, surgiu como que por milagre o
aquecedor central a óleo cru. Mais uma vez, a salvação viera de uma invenção e de uma conquista
feitas por pessoas estranhas ao setor. E quando o mercado começo o contrário.
ATRASO EM DETROIT

Isto pode parecer uma regra elementar do comércio, mas não é por isso que deixa de ser infringida
constantemente. Com toda certeza, é mais infringida do que seguida. Tomemos, por exemplo, a indústria
automobilística:

Neste setor a produção em massa é mais famosa, mais respeitada e causa o maior impacto em toda a
sociedade. Seu sucesso está ligado à absolutamente indispensável mudança anual de modelo, política que
torna a orientação para o cliente uma premente necessidade. Em conseqüência, as empresas
automobilísticas gastam anualmente milhões de dólares em pesquisas junto aos consumidores. Todavia, o
fato de que os novos carros compactos estão sendo tão bem vendidos em seu primeiro ano de produção
mostra que as amplas pesquisas de Detroit durante muito tempo deixaram de revelar o que os fregueses
realmente desejavam. Detroit não ficou convencida de que eles queriam algo diferente do que lhes vinha
sendo oferecido até que perdeu milhões de fregueses para outros fabricantes de carros pequenos.

Como pôde durar tanto este inacreditável atraso no atendimento das necessidades dos consumidores?
Por que as pesquisas não revelaram as preferências dos consumidores antes que as próprias decisões
destes últimos por ocasião de compra revelassem a verdadeira situação? Não é para isso que existem as
pesquisas para descobrir o que vai acontecer antes eu o fato aconteça? A resposta é que, na verdade,
Detroit jamais pesquisou as necessidades dos fregueses. Somente pesquisou suas preferências entre as
coisas que já tinha decidido oferecer-lhes. Isso porque Detroit tem seu espírito voltado sobretudo para o
produto e não para o cliente. Admitindo o fato de que o cliente tem necessidades que o fabricante deve
procurar atender, Detroit em geral age como se a questão pudesse ser completamente resolvida mediante
mudanças no produto. Uma vez ou outra o financiamento também recebe atenção, mas isso faz mais para
vender do que para possibilitar a compra pelo freguês.

Quanto a atender outras necessidades do cliente, o que está sendo feito não é suficiente para se poder
escrever a respeito. As mais importantes das necessidades não satisfeitas são ignoradas ou quando muito
são tratadas como enteadas. Reterem-se essas necessidades aos pontos de venda e aos serviços de
conserto e manutenção dos veículos. Detroit considera de importância secundária tais necessidades. Isso é
evidenciado pelo fato de que as áreas de varejo e manutenção da indústria automobilística não pertencem,
não são geridas nem são controladas pelos fabricantes. Produzido o automóvel, as coisas ficam em grande
parte nas mãos incapazes do revendedor. Representativo da atitude distante de Detroit é o fato de que
embora a manutenção gere excelentes oportunidades de vendas e de lucros, somente 57 dos 7 mil
revendedores Chevrolet têm atendimento noturno.

Os proprietários de automóveis vêm manifestando repetidamente sua insatisfação com respeito à
manutenção e seu receio de comprar outros carros dentro do atual sistema de venda. As apreensões e
problemas que sofrem por ocasião da compra e na manutenção de seu automóvel são provavelmente mais
intensos e mais comuns hoje do que eram há trinta anos. No entanto, as companhias automobilísticas não
parecem ouvir ou aceitar as sugestões dos consumidores angustiados. Se por acaso eles ouvem, deve ser
através do filtro de suas próprias preocupações com a produção. As atividades de marketing ainda são
consideradas uma conseqüência necessária do produto e não o contrário, como deveria ser. Isto é herança
da produção em massa, com sua noção estreita de que o lucro vem essencialmente da produção a baixo
custo.

O QUE FORD PÔS EM PRIMEIRO LUGAR

Os atrativos em matéria de lucro oferecidos pela produção em massa têm evidentemente seu lugar nos
planos e na estratégia da administração de negócios, mas deve sempre seguir-se a uma preocupação pelo
cliente. Esta é uma das mais importantes lições que podemos tirar do comportamento contraditório de Henry
Ford. De certa maneira, Ford foi ao mesmo tempo o mais brilhante e o mais insensato negociante da história
dos Estados Unidos. Foi insensato porque se recusou a dar aos fregueses qualquer coisa que não fosse um
automóvel preto. Foi brilhante porque idealizou um sistema de produção destinado a atender as
necessidades do mercado. Em geral nós o homenageamos por um motivo errado: seu gênio em matéria de
produção. Na realidade, ele era um gênio em marketing. Acreditamos que ele conseguiu reduzir o preço de
venda e assim vender milhões de automóveis a 500 dólares cada um graças à sua invenção da linha de
montagem de diminuía os custos. Na realidade, ele inventou a linha de montagem porque concluíra que, a
500 dólares por unidade, ele poderia vender milhões de automóveis. A produção em massa foi o resultado e
não a causa dos preços baixos.

Ford salientava constantemente este ponto, mas uma nação de administradores de empresas
orientados para a produção se recusa a aprender a lição que ele deu. Eis sua política de ação, em
explicação sucinta dada por ele mesmo:

“Nossa política consiste em reduzir o preço, ampliar as atividades e melhorar o artigo. Note-se que a
redução de preço vem em primeiro lugar. Nunca consideramos fixos quaisquer custos. Por isso, primeiro
reduzimos o preço até o ponto em que acreditamos que haverá mais vendas. Então tratamos de fixar esse
preço, sem nos importar com os custos. O novo preço força os custos a baixar. O procedimento mais
comum é calcular os custos e então determinar o preço. Embora esse método possa ser científico num
sentido restrito, não é científico num sentido lato, pois de que serve saber o custo se ele apenas lhe revela
que você não pode fabricar o artigo a um preço ao qual possa ser vendido? Mais importante, porém, é o fato
de que, embora se possa calcular um custo ¾ e é claro que todos os nossos custos são cuidadosamente
calculados ¾, ninguém sabe qual deveria ser esse custo. Uma das formas de descobrir (¼) é estabelecer
um preço tão baixo que força todos do lugar a chegar ao seu ponto máximo de eficiência. O preço baixo faz
com que todo o mundo lute para conseguir lucros. Fazemos mais descobertas, relacionadas com a
fabricação e venda, usando este método forçado do que com qualquer outro método de investigação
despreocupada.” ‘

PROVINCIANISMO DE PRODUTO

As tentadoras possibilidades de lucro através de baixos custos unitários de produção talvez
representem a mais séria das atitudes auto-ilusórias de que pode padecer uma companhia, particularmente
uma companhia “de rápida expansão”, na qual um aumento da procura aparentemente garantido já tende a
solapar uma preocupação adequada com a importância do marketing e dos clientes.

A conseqüência habitual desta preocupação estreita com as chamadas questões concretas é que, ao
invés de crescer, o negócio piora. Em geral significa que o produto não consegue adaptar-se aos padrões
constantemente modificados das necessidades e gostos do consumidor, aos novos e diferentes processos e
práticas de marketing ou aos desenvolvimentos de produtos em setores concorrentes ou complementares. O
setor em questão está com a atenção tão concentrada em seu próprio produto específico que não consegue
ver como ele se está tornando obsoleto.

O exemplo clássico é o da indústria de chicotes para carruagens. Não haveria aperfeiçoamento do
produto que pudesse salvá-lo da condenação à morte. Se, entretanto, esse negócio se tivesse definido como
parte do setor de transportes e não da indústria de chicotes para carruagens, talvez tivesse sobrevivido.
Teria feito aquilo que sempre acompanha a sobrevivência, isto é, teria mudado. Se tivesse pelo menos se
definido como parte do setor de estimulantes ou catalisadores de uma fonte de energia, talvez tivesse
sobrevivido transformando-se em fabricante de, digamos, correias de ventilador ou purificadores de ar.

O que poderá algum dia ser um exemplo mais clássico é, voltando uma vez mais ao assunto, a
indústria do petróleo. Tendo deixado que outros lhe arrebatassem ótimas oportunidades (por exemplo: gás
natural, já mencionado, combustíveis para mísseis e lubrificantes para motores a jato), esperar-se-ia que
esse setor tomasse providência para que isso jamais voltasse a acontecer. Mas não é bem assim. Está
havendo no momento novas conquistas em sistemas de combustíveis destinados especificamente a
automóveis. Não somente essas conquistas estão sendo feitas por firmas estranhas ao setor do petróleo

como este vem, quase sistematicamente, ignorando-as, plenamente satisfeito em seu firme apego ao produto. É a história do lampião a querosene contra a lâmpada incandescente que se repete. A indústria do
petróleo está procurando melhorar os combustíveis de hidrocarbonetos em vez de criar quaisquer
combustíveis que melhor se adaptem às necessidades dos usuários, produzidos ou não de maneira
diferente e com outras matérias-primas que não sejam petróleo.

Eis algumas das atividades a que companhias estranhas ao setor do petróleo se vêm dedicando:

-Mais e uma dúzia de empresas já possuem modelos avançados de sistemas de energia que, ao
serem aperfeiçoados, substituirão o motor de combustão interna e acabarão com a necessidade de
se usar gasolina. O mérito maior de cada um desses sistemas é o fato de eliminar as freqüentes
paradas para reabastecimento, que irritam e fazem perder tempo. A maioria desses sistemas
consiste me pilhas idealizadas de forma a gerar eletricidade diretamente de produtos químicos,
sem combustão. Em geral usam produtos químicos não derivados do petróleo ¾ quase sempre
hidrogênio e oxigênio.

-Várias outras companhias têm modelos de baterias elétricas destinadas a acionar automóveis. Uma
delas é uma fábrica de aviões, que vem trabalhando conjuntamente com diversas empresas de
fornecimento de energia elétrica. Estas últimas esperam poder usar sua capacidade geradora das
horas que não sejam de pico para fornecer a eletricidade necessária para regenerar as baterias
durante a noite, quando são ligadas nas tomadas. Outra companhia, também interessada em
desenvolver baterias, é uma firma de produtos eletrônicos de tamanho médio, com larga
experiência em pequenas pilhas, que criou em suas atividades ligadas a aparelhos para ouvido.
Essa trabalha em colaboração com uma indústria automobilística. Aperfeiçoamentos recentes,
surgidos da necessidade de acumuladores miniaturizados de alta potência para uso em foguetes,
tornam próximo o aparecimento de uma bateria relativamente pequena, capaz de suporta grandes
cargas ou elevações bruscas de tensão. A aplicação de diodos de germânio e as baterias que
utilizam chapas sinterizadas e técnicas relacionadas com o níquel-cádmio prometem uma
revolução em nossas fontes de energia.

-Os sistemas de conversão da energia solar também vêm sendo alvo de atenção cada vez maior.
Um dirigente de indústria automobilística de Detroit geralmente cauteloso em suas afirmações,
aventou recentemente a possibilidade de que até 1980 sejam comuns os carros movidos a energia
solar.

Quanto às companhias de petróleo, estão mais ou menos “observando os acontecimentos”, como me
disse um diretor de departamento de pesquisas. Algumas estão fazendo um pouco de pesquisas com pilhas,
mas limitando-se quase sempre a criar baterias alimentadas por hidrocarbonetos. Nenhuma se dedica com
entusiasmo à pesquisa de pilhas, baterias ou geradores solares. Nenhuma aplica em pesquisas, nessas
áreas extremamente importantes, sequer uma fração do que gasta em coisas corriqueiras, tais como a
redução de depósitos na câmara de combustão dos motores a gasolina. Uma importante companhia de
petróleo de funcionamento integrado fez uma rápida análise da questão das pilhas e concluiu que, embora
“as companhias que nela trabalham ativamente manifestem sua crença no sucesso final, a ocasião e a
magnitude de seu impacto estão por demais distantes para justificar o reconhecimento de seu valor em
nossas previsões”.

Poder-se-ia, é claro, perguntar: Por que deveriam as companhias de petróleo agir de maneira
diferente? As pilhas químicas, as baterias ou a energia solar não acabariam com suas atuais linhas de
produtos? A resposta é que realmente acabariam. E essa é exatamente a razão por que as empresas de
petróleo deveriam construir essas unidades fornecedoras de energia antes que seus concorrentes o façam,
para que não se transformem em companhias pertencentes a um setor inexistente.

Seus administradores tenderiam a fazer aquilo que é necessário para sua própria preservação se se
considerassem como parte do setor de energia. Mas nem isso seria suficiente, se insistissem em manter-se
imobilizados pelas garras apertadas de sua tacanha orientação para o produto. Devem eles considerar sua
tarefa o atendimento das necessidades dos clientes e não a prospecção, o refino e mesmo a venda de
petróleo. Uma vez que a direção de uma empresa considere verdadeiramente sua tarefa atender às
necessidades de transportes do povo, ninguém poderá impedi-la de criar sua própria expansão,
extraordinariamente lucrativa.

“DESTRUIÇÃO CRIATIVA”

Como as palavras custam pouco e as ações muito, talvez convenha mostrar o que implica e a que
conduz este raciocínio. Vamos iniciar pelo começo: o cliente. Pode-se demonstrar que quem dirige
automóvel detesta o aborrecimento e a perda de tempo que acarreta a necessidade de comprar gasolina. Na
verdade não compramos gasolina. Não podemos vê-la, nem prová-la, nem senti-la no tato, nem avaliá-la,
nem experimentá-la realmente. O que compramos é o direito de continuar a dirigir nossos carros. O posto de
gasolina é como um coletor de impostos a quem somo obrigados a pagar uma taxa periódica para uso de
nossos carros. Isto torna o posto de gasolina uma instituição essencialmente impopular. Jamais poderá
tornar-se popular ou agradável, mas somente menos impopular, menos desagradável.

Acabar completamente com sua impopularidade significa eliminá-lo. Ninguém gosta de coletor de
impostos, nem mesmo daquele que seja jovial e simpático. Ninguém gosta de interromper uma viagem para
comprar um produto fantasma, mesmo que quem o venda seja um famoso Adônis ou uma Vênus sedutora.
Portanto, as companhias que vêm trabalhando na descoberta de exóticos combustíveis sucedâneos dos
atuais estão indo diretamente para os braços abertos dos irritados motoristas. A consecução de seu objetivo
é inevitável, não porque estejam criando algo que é tecnologicamente superior ou mais sofisticado, mas sim
porque estão atendendo a uma forte necessidade do cliente. Também estão eliminando odores prejudiciais e
a poluição do ar.

Uma vez que reconheçam a lógica do atendimento do cliente por outro sistema de energia, as
companhias e petróleo verão que nada lhes resta senão trabalhar na descoberta de um combustível
eficiente e de longa duração (ou um meio de fornecer os atuais combustíveis sem aborrecer os motoristas),
como as grandes cadeias de mercearias tiveram de transformar-se em supermercados e os fabricantes de
válvulas precisaram passar a fazer semicondutores. Em seu próprio benefício, as companhias de petróleo
terão de destruir seus próprios bens, que lhes têm proporcionado lucros tão elevados. Não há otimismo com
respeito ao futuro que as livre da necessidade de praticar esta forma de “destruição criativa”.

Saliento tanto esta necessidade por acreditar que os administradores precisam fazer um esforço muito
grande para libertar-se das formas convencionais. Nos dias que correm, é muito fácil para uma companhia
ou um setor de atividade deixar que seu senso de objetivo seja dominado pela economia da produção total,
dando origem a uma orientação para o produto perigosamente desequilibrada. Em resumo, se os
administradores agem sem plena consciência do que está acontecendo, tendem invariavelmente a
considerar-se pessoas empenhadas em produzir bens e serviços e não em atender clientes. Conquanto não
cheguem ao extremo de dizer aos seus vendedores: “Vocês coloquem a mercadoria; nós nos preocupamos
com os lucros”, podem, sem saber, estar precisamente pondo em prática um método de paulatina
decadência. O destino histórico de muitos e muitos setores de rápida expansão tem sido seu provincianismo
suicida em matéria de produto.

PESQUISAS E DESENVOLVIMENTO

Outro grande perigo para o desenvolvimento constante de uma firma surge quando a cúpula
administrativa fica totalmente paralisada pelas possibilidades de lucro oferecidas pelas pesquisas e
desenvolvimento técnico. Como ilustração, citarei primeiro uma nova indústria , a eletrônica e depois voltarei
a falar uma vez mais das companhias de petróleo. Comparando um novo exemplo com outro já conhecido,
espero salientar a difusão e o caráter insidioso de uma maneira perigosa de pensar.

“MARKETING” FRAUDADO

No caso da eletrônica, o maior perigo com que se defrontam as novas e fascinantes companhias do
setor não é o fato de não darem bastante atenção às atividades de pesquisa e desenvolvimento, mas sim
por lhes darem atenção demais. E pouco importa, no caso o fato de que as companhias eletrônicas que se
desenvolvem mais rapidamente devem sua posição de destaque à muita ênfase que dão às pesquisas
técnicas. Elas saltaram para uma situação de abundância aproveitando a inesperada onda de uma
receptividade geral singularmente forte a novas idéias técnicas. Além disso, seu êxito iniciou-se no mercado
praticamente garantido dos subsídios militares e graças aos pedidos de origem militar, que em muitos casos
precedem mesmo a existência de instalação para a fabricação dos produtos. Sua expansão, em outras
palavras, realizou-se quase sem nenhuma atividade de marketing.

Essas companhias vêm-se desenvolvendo, assim, em condições perigosamente próximas da ilusão de

que um produto de qualidade superior se venderá por si só. Tendo criado uma companhia bem sucedida
pela fabricação de um produto superior, não é de causar surpresa que seus dirigentes continuem a ter o
espírito voltado mais para o produto do que para as pessoas que o consomem. Surge assim a filosofia de
que o crescimento constante é uma questão de contínua inovação e aperfeiçoamento do produto.

Vários outros fatores contribuem para fortalecer a manter essa crença:

1. Porque os produtos eletrônicos são altamente complexos e sofisticados surge um desequilíbrio entre
a administração e os engenheiros e cientistas. Isto dá origem a uma predisposição em favor da
pesquisa e da produção, em detrimento das atividades de marketing. A organização tende a
acreditar que sua tarefa é fabricar coisas e não satisfazer às necessidades dos clientes. O marketing
é tratado como uma atividade residual, “outra coisa”, que precisa ser feita depois de executada a
função vital de criação e fabricação do produto.
2. A esta predisposição em favor da pesquisa, desenvolvimento e fabricação do produto acrescenta-se
a predisposição em favor das variáveis controláveis. Os engenheiros e cientistas sentem-se “em
casa” no mundo de coisas concretas, tais como máquinas, tubos de ensaio, linhas de produção e
mesmo balanços. As abstrações para as quais se sentem inclinados são aquelas que podem ser
postas à prova ou manipuladas no laboratório; ou, se não puderem ser submetidas a provas, que
sejam funcionais, como é o caso dos axiomas de Euclides. Em resumo, os administradores das
novas e fascinantes companhias de rápida expansão tendem a ter preferência por essas atividades
que se prestam a cuidadoso estudo, experimentação e controle, os quais representam a realidade
concreta e prática do laboratório, da oficina, dos livros.
Ficam fraudadas as realidades do mercado. Os consumidores são imprevisíveis, variáveis, volúveis,
estúpidos, míopes, teimosos e em geral maçantes. Não é isso o que dizem os engenheiros-administradores,
mas bem no fundo é isso que eles pensam. E isso explica o fato de eles se concentrarem naquilo que
sabem e que podem controlar, ou seja, a pesquisa, engineering e fabricação do produto. A ênfase na
produção se torna particularmente atraente quando o produto pode ser fabricado a custos unitários cada vez
menores. Não há forma mais convidativa de ganhar dinheiro do que pelo funcionamento da fábrica a todo
vapor.

Presentemente, a orientação desequilibrada com ênfase na ciência, engenharia e produção de tantas
indústrias eletrônicas vêm funcionando razoavelmente bem porque estão explorando novas áreas nas quais
as Forças Armadas desbravaram mercados praticamente garantidos. Essas empresas se encontram na
agradável situação de precisar prover e não na de encontrar mercados: de não precisar descobrir o que o
freguês necessita e quer, mas atender às suas novas demandas específicas, por ele reveladas
espontaneamente. Se uma equipe de consultores tivesse sido incumbida especificamente de idealizar uma
situação comercial calculada de forma a evitar o aparecimento e desenvolvimento de uma posição, em
marketing, orientada para o cliente, não poderia Ter produzido nada melhor do que as condições que acabo
de descrever.

TRATAMENTO DE ENTEADO

A indústria do petróleo é um notável exemplo de como ciência, a tecnologia e a produção em massa
podem desviar todo um grupo de companhias de sua principal tarefa. Admitindo-se que o consumidor seja
de qualquer forma estudado (o que não é muito), o ponto central é sempre a obtenção de informações
destinadas a ajudar as companhias e petróleo a melhorar o que agora estão fazendo. Elas procuram
descobrir temas de publicidade mais convincentes, campanhas de promoção de vendas mais eficientes, qual
a participação no mercado das diversas empresas, o de que o povo gosta ou não gosta com respeito aos
postos de serviço e companhias de petróleo e assim por diante. Ao procurar proporcionar satisfação ao
cliente, ninguém parece estar tão interessado em aprofundar-se no conhecimento das necessidades básicas
do homem que o setor poderia tentar atender, quanto em aprofundar-se no conhecimento das propriedades
básicas da matéria-prima com a qual trabalham as companhias.

Raramente se fazem perguntas básicas referentes a fregueses e mercados. Os últimos têm condição
de enteado. Reconhece-se que existem, que precisam ser cuidados, mas não que merecem muita
preocupação ou desvelada atenção. Ninguém se impressiona tanto com os fregueses que são seus vizinhos
como com o petróleo eu existe no Deserto do Saara. Nada ilustra melhor a situação de abandono do
marketing do que o tratamento que lhe tem sido dado nos órgãos de divulgação do setor.

A edição do centenário da American Petroleum Institute Quarterly em 1959 para comemorar a
descoberta de petróleo em Titusville, Estado da Pensilvânia, continha 21 matérias que proclamavam a
grandeza do setor. Somente uma delas falava das realizações no campo de marketing e era apenas uma
reportagem ilustrada sobre a evolução da arquitetura dos postos de serviço. A edição continha também uma
seção especial sobre “Novos Horizontes”, destinada a mostrar o papel magnífico que o petróleo
desempenharia no futuro dos Estados Unidos. O tom era de exuberante otimismo, não se dando a entender
uma vez sequer que o petróleo poderia ter algum forte competidor. Até mesmo a referência feita à energia
atômica era um animado relato de como o petróleo colaboraria para que a energia atômica tivesse êxito.
Não havia nenhuma preocupação de que a opulência da indústria do petróleo pudesse ser ameaçada ou
qualquer indício de que um dos “novos horizontes” poderia conter novas e melhores formas de servir os
atuais fregueses do petróleo.

Mas o exemplo mais revelador do tratamento de enteado, dado ao marketing, era outra série especial
de pequenos artigos sobre “O Potencial Revolucionário da Eletrônica”. Sob esse título geral, aparecia no
índice a seguinte lista de artigos:

-“Na Prospecção de Petróleo”.

-“Nas Operações de Produção”.

-“Nos Processos de Refino”.

-“Nas Operações com Oleodutos”.

É significativo o fato de que estão relacionadas todas as principais áreas funcionais do setor, exceto a
de marketing. Por que? Ou se acredita que na eletrônica não há potencial revolucionário para o marketing de
petróleo (o que é obviamente errado) ou os redatores se esqueceram de incluir essa parte (o que é mais
provável e evidencia sua condição de enteado).

A ordem na qual são relacionadas as quatro áreas funcionais também trai a alienação da indústria
relativamente ao consumidor. Nela está implícito que suas atividades começam com a prospecção de
petróleo e terminam com a distribuição a partir da refinaria. A verdade, porém, segundo me parece, é que
essas atividades começam com necessidade que o consumidor tem de tais produtos. Dessa posição
fundamental deve-se retroceder para áreas de importância cada vez menor, até parar, finalmente, na
“prospecção de petróleo”.

COMEÇO E FIM

É de importância capital a compreensão por todos os empresários de que um setor de atividade
representa um processo de atendimento do cliente e não de produção de bens. Qualquer indústria começa
com o freguês e suas necessidades; não como uma patente, matéria-prima ou habilidade para vender.
Partindo das necessidades do freguês, a indústria se desenvolve de trás para diante, preocupando-se
primeiro com a conversão física da satisfação do cliente. Retrocede, depois, um pouco mais, criando as
coisas pelas quais essa satisfação é em parte conseguida. A maneira pela qual essas coisas são criadas é
indiferente para o freguês, de onde se infere que a forma particular de fabricação, industrialização ou o que
quer que seja não pode ser considerado um aspecto vital do negócio. Finalmente, retrocede-se ainda um
pouco mais para encontrar as matérias-primas necessárias para a fabricação dos produtos.

O que há de irônico em algumas indústrias orientadas para a pesquisa e o desenvolvimento técnico é
que os cientistas que ocupam os altos cargos executivos nada têm de científicos quando definem as
necessidades e objetivos gerais de suas companhias. Eles violam as duas primeiras regras do método
científico de ação: Ter consciência e definir os problemas de suas companhias e, depois aventar hipóteses
verificáveis para sua solução. Eles têm espírito científico somente naquilo que for cômodo, tais como
experiências de laboratório e com produtos. A razão pela qual o cliente (e, com ele, o atendimento de suas
mais fortes necessidades) não é considerado “o problema” não é por se acreditar que tal problema não
existe, mas sim porque uma vida inteira de organização condicionou os administradores a ficarem sempre
voltados para o outro lado. O marketing é um enteado.

Não quero dizer que a parte de vendas é ignorada. Longe disso. Mas vendas, repito, não é marketing.
Conforme já assinalei, a parte de vendas se preocupa com os truques e as técnicas de fazer com que as
pessoas troquem seu dinheiro por um produto. Não se preocupa com os valores aos quais diz respeito a

troca. E, ao contrário do que invariavelmente faz o marketing, não vê no conjunto das atividades
comerciais um esforço global para descobrir, criar, suscitar e atender às necessidades dos fregueses. O
freguês é alguém que está “lá adiante” e que, mediante um golpe bem dado, pode abrir mão de seu
dinheirinho.

Na realidade, nem mesmo a parte de vendas é alvo de muita atenção em algumas firmas de espírito
tecnológico. Por haver um mercado praticamente garantido para o escoamento abundante de seus novos produtos, na verdade elas nem sabem bem o que é um mercado. É como se elas fizessem parte de uma
economia planejada, mandando seus produtos rotineiramente da fábrica para o varejo. A concentração de
seus esforços nos produtos, sempre bem sucedida, tende a convencê-las do acerto de sua atitude, sem
conseguir ver que sobre o mercado começam a formar-se nuvens negras.

CONCLUSÃO

Há menos de 75 anos, as estradas de ferro americanas gozavam de uma profunda lealdade de parte
dos astutos freqüentadores da Wall Street. Monarcas europeus nelas investiam muito dinheiro. Acreditava se
que teriam eterna riqueza todos aqueles que pudessem amealhar alguns milhares de dólares para aplicá-los
em ações das ferrovias. Nenhum outro meio de transporte poderia competir com as estradas de ferro em
velocidade, flexibilidade, durabilidade, economia e potencial de desenvolvimento. Disse a respeito Jacques
Barzun: “Na passagem do século, era uma instituição, uma imagem do homem, uma tradição, um código de
honra, uma fonte de poesia, uma sementeira dos sonhos da infância, um brinquedo sublime e a mais solene
das máquinas depois do carro fúnebre que marcam as épocas da vida de um homem.”

Mesmo depois do advento dos automóveis, caminhões e aviões, os magnatas das estradas de ferro
permaneciam imperturbavelmente seguros de si. Se há sessenta anos alguém lhe dissesse que no prazo de
trinta anos estariam arruinados, sem um tostão no bolso, implorando subvenções do governo, pensariam
estar falando com um louco completo. Tal futuro simplesmente não era considerado possível. Não era
sequer um assunto que se pudesse discutir, uma pergunta que se pudesse fazer ou uma questão que uma
pessoa em são juízo consideraria merecedora de especulação. Só pensar nisso já era uma demonstração
de insanidade. Contudo, muitas idéias loucas têm agora aceitação normal, como por exemplo a de tubos de
metal de 100 toneladas que se deslocam suavemente pelo ar a 3.000 metros de altitude, transportando cem
cidadãos de juízo perfeito, que se distraem bebendo Martini. Idéias como essa representaram rudes golpes
contra as estradas de ferro.

O que, especificamente, devem fazer outras companhias para não ter esse fim? Em que consiste a
orientação para o cliente? Estas perguntas foram respondidas em parte pelos exemplos e análise
precedentes. Seria necessário outro artigo para mostrar com detalhe o que é necessário em setores
específicos. De qualquer maneira, é evidente que a formação de uma companhia com eficiente orientação
para o cliente exige muito mais do que boas intenções ou truques promocionais; exige o conhecimento
profundo de questões de organização humana e liderança. Por enquanto, permitam-me dar apenas uma
idéia de alguns requisitos gerais.

SENSAÇÃO PROFUNDA DE GRANDEZA

Obviamente, a companhia precisa fazer o que exige a necessidade de sobrevivência. Precisa adaptar-se
às exigências do mercado e o mais cedo que puder. Mas a mera sobrevivência é uma aspiração
medíocre. Qualquer um pode sobreviver de uma forma ou de outra: até mesmo um vagabundo das sarjetas.
A vantagem é sobreviver galantemente, é sentir a emoção intensa da maestria comercial; não sentir apenas
o odor agradável do sucesso, mas experimentar a sensação profunda de grandeza empresarial. Nenhuma
organização pode atingir a grandeza sem um líder vigoroso que é impelido para a frente por sua vibrante
vontade de vencer. Ele deve ter uma visão de grandiosidade, visão que possa atrair ardentes seguidores em
enormes quantidades. No mundo dos negócios, os seguidores são os clientes. Para atrair esses clientes,
toda a empresa deve ser considerada um organismo destinado a criar e atender a clientela. A administração
não deve julgar que sua tarefa é fabricar produtos, mas sim proporcionar as satisfações que angariam
cliente. Deve propagar esta idéia (e tudo que ela significa e exige) por todos os cantos da organização. Deve
fazer isto sem parar, com vontade, de forma a excitar e estimular as pessoas que nela se encontram. Se
assim não for feito, a companhia não passará de uma série de compartimentos, sem um fortalecedor senso
de objetivo e direção.

Em resumo, a organização precisa aprender a considerar sua função, não a produção de bens ou

serviços, mas a aquisição de clientes, a realização de coisas que levarão as pessoas a querer trabalhar
com ela. Ao próprio dirigente máximo cabe obrigatoriamente a responsabilidade pela criação deste
ambiente, deste ponto de vista, desta atitude, desta aspiração. Ele próprio deve lançar o estilo da
companhia, sua orientação e suas metas. Isto significa que ele precisa saber exatamente para onde ele
mesmo deseja ir, assegurando-se de que a organização toda esteja entusiasmadamente ciente disso. Este é
um dos primeiros requisitos da liderança, pois, a menos que ele saiba para onde está indo, qualquer
caminho o conduzirá a esse local.

Se servir qualquer caminho, então o dirigente máximo da empresa pode muito bem arrumar sua pasta
e ir pescar. Se uma organização não souber ou não tiver interesse em saber para onde está indo, não
precisa fazer propaganda desse fato com um chefe protocolar. Todos perceberão depressa.

Fonte: Biblioteca da Universidade de Harvard.

Marketing social

2008-05-03T09:24:00.004-03:00

Kássia, já que você pediu, seguem algumas informações sobre marketing social.
Espero ter ajudado.
Um abraço!
Carol

O QUE É MARKETING SOCIAL?

Marketing Social é a gestão estratégica do processo de inovações sociais a partir da adoção de comportamentos, atitudes e práticas individuais e coletivas, orientadas por preceitos éticos, fundamentados nos direitos humanos e na equidade social.

O termo é empregado para descrever o uso sistemático de princípios e técnicas orientadas para promover aceitação de uma causa ou idéia. Tem como objetivo principal transformar a maneira pela qual um determinado público-adotante percebe uma questão social e promover mudanças comportamentais visando melhorar a qualidade de vida de um segmento populacional.

O Marketing Social apropria-se de conhecimentos e técnicas mercadológicas, adaptando-se à promoção do bem estar social. Trabalha-se com objetivos claramente definidos, metas mensuráveis, pesquisas e avaliações quantitativas e qualitativas, além de desenvolvimento de tecnologias sociais para segmentos específicos. Busca posicionar na mente dos adotantes as inovações sociais que pretende introduzir, implementa estratégias, cria, planeja e executa campanhas de comunicação para satisfazer necessidades que não estão sendo atendidas, estabelecendo novos paradigmas sociais.

A maioria das intervenções na área social ainda são realizadas em caráter assistencialista e baseadas em uma ótica de necessidades específicas de certas populações. O desenvolvimento, a aplicação e a disseminação de novas metodologias para o trabalho na área social são insumos fundamentais para fomentar o estabelecimento e a implantação de políticas mais coerentes com a realidade das comunidades.

A utilização de conceitos sobre mercado social, pode ser um importante instrumento de trabalho, pois utiliza ferramentas que podem permitir mudanças na forma de atuação na área e na potencialização de seus resultados na sua atuação com as políticas públicas.

Um dos mecanismos importantes para permitir o conhecimento e a adoção de conceitos para atuação no Mercado Social é a circulação e a elaboração de conteúdos científicos e teóricos e o intercâmbio de experiências práticas sobre o tema. Já estão sendo desenvolvidos no Brasil, cursos de Marketing Social, voltados para uma visão adaptada à realidade do Mercado Social. Mas outros mecanismos de difusão desses conceitos precisam ser estimulados

Definições de marketing social

“Marketing social é a modalidade de ação mercadológica institucional que tem como objetivo principal atenuar ou eliminar os problemas sociais, as carências da sociedade relacionadas principalmente às questões de higiene e saúde pública, de trabalho, educação, habitação, transportes e nutrição”.

VAZ, Gil Nuno

Marketing Institucional: O Mercado de Idéias e Imagens

São Paulo, Pioneira, 1995, p. 280.

“O termo marketing social apareceu pela primeira em 1971, para descrever o uso de princípios e técnicas de marketing para a promoção de uma causa, idéia ou comportamento social. Desde então, passou a significar uma tecnologia de gestão da mudança social, associada ao projeto, implantação e controle de programas voltados para o aumento da disposição de aceitação de uma idéia ou prática social em um ou mais grupos de adotantes escolhidos como alvo”.

KOTLER, Philip e ROBERTO, Eduardo

Marketing Social: Estratégias Para Alterar o Comportamento Público

Rio de Janeiro, Campus, 1a. ed., 1992, p. 25.

“Os programas baseados no marketing social são trabalhos cuidadosos de pesquisa, que procuram encontrar a raiz do problema social, identificando-se os focos de resistência a uma mudança (comportamental) e, então, definindo um planejamento de apresentação das idéias, de formulação das propostas e de preparação da estrutura necessária para dar sustentação à campanha”.

VAZ, Gil Nuno

Marketing Institucional: O Mercado de Idéias e Imagens

São Paulo, Pioneira, 1995, p. 281.

“O marketing social cria e administra todo o processo, cujas ações e resultados passam a construir valores que se agregam aos produtos. O assistencialismo, mesmo se efetuado de forma sistemática, pouco agrega ao conceito da empresa, pois ela não gerencia nem detém a autoria e o controle do processo”.

KOZEL JÚNIOR, José

O Top do Marketing Brasileiro

São Paulo, Scipione, 1a. ed., 1997, p. 214.

“Marketing social é uma estratégia de mudança de comportamento. Ele combina os melhores elementos das abordagens tradicionais da mudança social num esquema integrado de planejamento e ação, além de aproveitar os avanços na tecnologia das comunicações e na capacidade do marketing”.

KOTLER, Philip e ROBERTO, Eduardo

Marketing Social: Estratégias Para Alterar o Comportamento Público

Rio de Janeiro, Campus, 1a. ed., 1992, p. 25.

Fonte: http://www.socialtec.org.br

Informação como meio para se obter vantagens competitivas

2008-05-03T09:13:00.003-03:00

Por Claudio Malagoli
http://jumpexec.uol.com.br/

A informação tornou-se uma necessidade para qualquer setor da atividade humana, assumindo importância crescente em uma organização. É fundamental a introdução de novas tecnologias, exploração das oportunidades de investimento e promoção das ações e das estratégias da empresa para se posicionar no mercado.

No ambiente organizacional, a internet possibilita ampliar os canais de comunicação e acessar as informações com mais facilidade, podendo assim tomar decisões e desenvolver melhor as estratégias com os canais de comunicação e interação com os respectivos públicos com os quais se deseja se relacionar.

Em seu livro Internet e sociedade em rede, Manuel Castells relata que a Internet transformou-se no sistema operativo que permite interconectar e canalizar a informação sobre o que acontece, onde acontece, o que podemos ver, o que não podemos ver, e torna-se o sistema conector interativo de vários meios de comunicação.

Segundo levantamento da empresa de pesquisas Ibope/Netratings, o número de usuários brasileiros de banda larga chegou a 10,7 milhões em novembro passado, o que significa que o número de usuários com acessos rápidos mais que dobrou em menos de dois anos.

Entre os recursos para se desenvolver o relacionamento estão as ferramentas de marketing, que promovem a fidelização do cliente por meio da transmissão da informação conforme as necessidades do seu público. Assim também como estão a mala-direta, sistemas integrados de CRM, transações on line, atendimento ao usuário via e-mail e em tempo real, criação de sites para campanhas promocionais e de incentivo, pesquisas online. Muitos destes serviços são terceirizados, já que existem empresas com esta expertise no setor.

A importância que a informação assumiu após a consolidação das tecnologias digitais como padrão de relacionamento empresa-ambiente faz com que as organizações se readequem ao mercado.

Para a tomada de decisão, a gestão torna mais eficaz o conhecimento do meio atuante, apóia de forma interativa o desenvolvimento da estrutura organizacional e ajuda a formar uma imagem da organização e do seu negócio de atuação.

A utilização da tecnologia impulsiona o progresso e permite uma relação mais estreita e permanente entre as empresas e seus públicos de interesse. Assim, a gestão da informação requer funcionários e líderes que se adaptem às mudanças do mundo moderno, ampliando a visão da sociedade e que lutem pelo crescimento organizacional.

A importância do foco no cliente

2008-04-27T21:49:00.001-03:00

Mais de 25% das interfaces de aplicações utilizadas por empresas que se destacam em seus setores têm foco no cliente. Em empresas com desempenho inferior, esse índice cai para 15%. É uma das conclusões de um estudo conduzido pela Accenture junto a Chief Information Officers (CIOs)do mundo todo. Um dos objetivos da pesquisa era descobrir como grandes empresas gerenciam seus investimentos de TI e identificar os comportamentos e características subjacentes comuns a empresas "high performers".

O estudo mostra também que os líderes em inovação de TI já estão adotando arquitetura orientada a serviços (SOA, na sigla em inglês) para integração do legado, e estão à frente no desenvolvimento de novas aplicações com base em SOA. 38% do portfólio de aplicações das empresas com melhor desempenho são formados por sistemas compostos utilizando SOA, e 45% das funcionalidades de novas aplicações desse grupo são construídas com base no uso ou reúso de serviços existentes.

Os executivos de companhias que se destacam na execução de TI adotaram abordagens disciplinadas à crescente padronização e centralização de suas funções de TI nos últimos anos. Como resultado, estão gastando 19% menos tempo em operações do que outros CIOs.

Os high performers se livraram da maior parte da tecnologia legada, e têm os portfólios de aplicações mais novos. Quando o assunto é migração de aplicações, mais de dois terços dessas empresas procuram por alternativas a aplicações corporativas tradicionais para seus sistemas voltados para o mundo externo, tais como vendas, marketing e serviços ao cliente. Além disso, mais de um terço das empresas destacadas procuram aplicações sob demanda e Software as a Service para cadeia de suprimentos e distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, finanças e contabilidade.

Fonte: http://www.consumidor-moderno.com.br/

Qual o futuro das estratégias de marketing para o setor industrial farmacêutico?

2008-04-24T22:10:00.002-03:00

Por Fernando Italiani*
(www.mundodomarketing.com.br)

Há anos eu acompanho as estratégias colocadas em prática pela indústria farmacêutica e confesso que em muitos casos, fico admirado; pela criatividade e pela falta dela.

Como é possível, num cenário de alta competitividade e informação, os gerentes de produtos ainda não utilizarem, ou pior, não conhecerem ferramentas como a farmacoeconomia e farmacovigilância para lhes auxiliar na diferenciação de seus produtos e serviços tanto para a classe médica, mas principalmente para os pacientes. Uma vez questionando uma gerente de produtos de uma grande empresa como ela aplicava farmacoeconomia e farmacovigilância nos seus produtos para cardiologia, ouvi cada coisa que os leitores especializados ficariam com vergonha.

Com o aumento da expectativa de vida, o trabalho com produtos para tratamento crônico nunca foi tão relevante, pois a adesão deste paciente representa menores efeitos colaterais, aumento nas chances de uma melhor resposta, maior confiança na empresa e conseqüentemente no seu médico, aumentando a parceria indústria-classe médica. Infelizmente o que se vê em algumas empresas é a “velha estratégia”: brindes, anúncios, ajudas visuais pouco práticas, etc.

O marketing farmacêutico moderno deve basear suas atividades na informação “técnica”, suportada por instituições ou revistas com credibilidade. Mesmo no ponto de venda, trabalhando com produtos isentos de prescrição, é possível ter criatividade para buscar parcerias para contemplar a associação da maximização dos ganhos da empresa com o melhor atendimento a população. Já que aprendemos que marketing é uma questão de “percepção”, a credibilidade deve ser o mote do trabalho dos profissionais deste setor.

Chega de achar que o representante é o “homem de frente”, pois TODOS são responsáveis pelo maior/melhor relacionamento com o médico ou o ponto de venda. Uma vez ouvi uma definição interessante sobre a competência de um profissional de marketing “é só colocar a mão no assento de sua cadeira...se ela estiver quente é porque ele nunca sai ao campo...e aí....”. Todos são responsáveis pelas “relações médicas” (e não relações públicas) e o profissional de marketing deve ser visto como um parceiro para o desenvolvimento profissional do campo e da classe médica, e não simplesmente o “homem do dinheiro”. Neste momento percebemos o real vínculo do médico com a empresa.

Saber interpretar as pesquisas de mercado é o mínimo. O importante é saber fazer as perguntas certas. Dados no mercado industrial farmacêutico não faltam, mas saber para quem vender/posicionar/diferenciar seus produtos é o grande diferencial do setor.

Conhecimentos de estatística, finanças e gestão de pessoas podem representar o diferencial de empregabilidade do atual gerente de marketing/produtos. Atualmente é imprescindível mensurar tudo, otimizar custos e para isso é necessário ter habilidade com as pessoas.

A média de idade dos gerentes de produtos vem caindo ano a ano e percebo que alguns deles ainda não perceberam a diferença entre “ser” gerente e “estar” gerente. Quando eles “são” gerentes fica muito difícil passar algum conceito novo, relevante, pois eles são “os donos da verdade” e acabam sendo reféns de algumas agências que mal sabem a diferença entre a diferenciação de um carro ou de um medicamento.

* Fernando Italiani é farmacêutico pela Unesp, pós-graduado em Administração de Marketing e Mestrado em Farmacoeconomia pela USP e autor do Livro Marketing Farmacêutico (Editora Qualitymark). Trabalhou durante 10 anos na indústria farmacêutica e assumiu posições na área de marketing e vendas em empresas de renome como Bristol Myers Squibb, Eurofarma e Sanofi-Aventis. É sócio-diretor da IEES (Instituto de Excelência em Educação de Saúde) e professor em Planejamento Estratégico para o mercado farmacêutico na Business School São Paulo.

As lições de empreendedorismo de Stanford

2008-04-11T23:31:00.002-03:00

Tina Seelig: diretora-executiva do Stanford Technology Ventures Program

Marianna Aragão

Para estimular o espírito empreendedor dos jovens brasileiros, não basta o ensino puro e simples do tema em escolas e universidades. Segundo Tina Seelig, diretora-executiva de um dos mais conceituados centros de empreendedorismo do mundo, o Stanford Technology Ventures Program, os negócios inovadores só surgem em um ambiente que ofereça leis favoráveis, fontes de financiamento e, principalmente, exemplos de sucesso a serem seguidos. "No caso de Stanford, estamos muito bem servidos", diz Tina.

E estão mesmo. Do campus da Universidade de Stanford em Palo Alto, no coração do Vale do Silício, na Califórnia, saíram os criadores de algumas das empresas mais valiosas do mundo hoje, como Yahoo! e Google. A diretora-executiva está no Brasil para participar do Roundtable on Entrepreneurship Education, encontro internacional de empreendedorismo que acontece no Rio de Janeiro. Nessa entrevista ao Estado, ela falou sobre a receita de empreendedorismo bem-sucedido da Universidade de Stanford e a sua percepção sobre os empreendedores brasileiros.

O programa de empreendedorismo da Universidade de Stanford é um dos mais conceituados no mundo. O que levou a esse sucesso?

Somos sortudos de estar no Vale do Silício. Aqui há uma rica força de empreendedores, além de todo o universo de empreendedorismo ao redor deles, com laboratórios e empresas maravilhosas. Mas, além disso, procuramos olhar não apenas para o que está acontecendo aqui. Estamos constantemente colaborando e trabalhando com uma comunidade de educadores na América Latina, Europa e Ásia, com quem aprendemos o tempo todo.

Google e Yahoo, algumas das mais brilhantes empresas de inovação, surgiram em Stanford. O que Brasil precisar fazer para produzir histórias semelhantes?

É muito importante ter um exemplo a ser seguido. Creio que a existência de casos bem-sucedidos no nosso ambiente estimula os jovens empreendedores, que acabam usando essas experiências como referência. Isso também tem que existir no Brasil.

O que podemos aprender com a experiência de Stanford no ensino do empreendedorismo? É realmente possível ensinar e aprender esse conceito?

Sim. Em anos de experiência, aprendi que o mais importante no ensino do empreendedorismo é dar ao estudante a oportunidade de fazer ele mesmo. Em Stanford, fazemos isso desafiando o aluno em tarefas onde é necessário correr riscos, em atividades que nunca precisou fazer antes. Além disso, estimulamos que ele assuma posições de liderança dentro da universidade. Essa vivência prática permite que, quando saiam do ambiente universitário, sejam empreendedores de verdade - e não apenas tenha falado em como ser um bom empreendedor.

Qual o peso da questão cultural no empreendedorismo?

Em qualquer país, um dos maiores entraves ao empreendedorismo é a resistência a assumir riscos. Quando se começa um novo negócio, é provável a chance dele não ir pra frente. Por isso, mais que cultura, creio que o que se precisa para termos mais empreendedores é um ambiente com menos riscos e que dê suporte a eles, mesmo que fracassem.

Na opinião da sra., o brasileiro é um povo empreendedor?

Sem dúvida. Parece haver um forte espírito empreendedor em seu país. Os brasileiros são entusiasmados e têm uma paixão vibrante. Porém, mais que isso, existe um desafio que é o entorno desse empreendedor. É preciso achar o caminho para fazê-lo ter êxito nesse desejo. E isso tem a ver com financiamento, com ambiente social e com leis que permitam aos novos empresários levarem seu negócio para frente.

De que forma o ambiente econômico influencia o empreendedorismo em um país?

De um bilhão de formas diferentes. O modelo que fez o sucesso do Vale do Silício, por exemplo, é algo complexo. Ele é formado por vários organismos que precisam se mover juntos, de forma a criar um ambiente saudável e dar suporte às atividades dos empreendedores. Por isso, além, obviamente, da existência de empreendedores, é preciso existir também os donos do capital de risco, os advogados, os conselheiros, os bancos, os profissionais qualificados.

No Brasil, o empreendedorismo ainda é pouco ensinando aos jovens. Ter contato com esse assunto desde cedo, nas escolas, influencia a chance de sucesso de o empreendedor ter sucesso em seu negócio?

Não se aprende empreendedorismo somente na sala de aula, mas também com o que se lê nos jornais e TVs e se conhece na sua comunidade. Se há um modelo a ser seguido na minha comunidade, que mostre que é possível ter meu próprio negócio, esse modelo vale mais que qualquer disciplina escolar. Na região do Vale do Silício, ser empreendedor é algo muito aceitável. Faz parte do DNA daquele ambiente.

Quais os maiores obstáculos para um melhor desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil?

A maior dificuldade está no estado de espírito das pessoas, que ainda temem assumir riscos frente à possibilidade de não suceder. Assumir risco é tudo que o empreendedor faz. E você precisa ter uma cultura que dê suporte a isso.

O que o cliente B2B realmente espera

2008-04-04T20:22:00.002-03:00

Philip Kreindler e Gopal Rajguru

A maioria das empresas faz de tudo para saber o que o cliente espera de seus produtos e serviços. Mas poucas perguntam ao cliente o que é esperado do pessoal de vendas — e isso é um erro.

Entrevistamos 120 diretores de vendas em empresas dos mais diversos setores — farmacêutico, financeiro, telecomunicações, software. Perguntamos o que achavam que a clientela esperava de sua equipe de vendas e verificamos se computavam essas expectativas na hora de contratar um vendedor. Em seguida fomos ouvir 200 clientes dessas empresas para saber o que realmente esperavam ao avaliar potenciais fornecedores e onde havia mais necessidade de melhoras. O quadro “Retrato das expectativas do cliente” traz uma síntese de nossas conclusões.
Como indicado ali, o cliente coloca no topo da lista de atributos importantes de um vendedor o domínio da área e a capacidade de apresentar soluções. Já empresas fornecedoras subestimam esse atributo, que fica em terceiro lugar na lista daquilo que, a seu ver, o cliente mais deseja. E, na hora de contratar vendedores, dão esse mesmo nível de importância ao domínio da área e de soluções.

Do ponto de vista do cliente, a maior deficiência está no conhecimento que o vendedor possui dos negócios e do setor dele, cliente (39% dos clientes mostraram insatisfação nesse quesito). Embora empresas fornecedoras estejam cientes da importância dessa especialização, menos de 25% delas avaliam o conhecimento setorial dos candidatos na hora de contratar vendedores. Talvez porque seja difícil avaliar a extensão desse conhecimento na entrevista de seleção, ou a partir de postos anteriores ocupados pelo candidato. Só que, assim como o domínio da área, o conhecimento setorial não deve ser adquirido no emprego. O candidato deve trazê-lo consigo.

No fornecedor, o profissionalismo — flexibilidade, honestidade, confiabilidade, presteza, respeito, ética e discrição — fica em primeiro lugar entre as qualidades que, a seu ver, a clientela espera de seus vendedores. Este mesmo atributo ocupa posição bem inferior entre os critérios de seleção de vendedores, pois (tal como ocorre com o conhecimento do setor) é algo difícil de avaliar na hora da contratação. Profissionalismo é um atributo fundamental. E é valorizado também pela clientela, embora em sua lista fique em terceiro lugar, atrás do vasto conhecimento do setor e do domínio da área. Todo fornecedor deveria estar atento a essa diferença de prioridades.

Traquejo social e capacidade de comunicação — o que inclui sensibilidade, empatia, disposição a ouvir e capacidade de exposição — vêm por último na lista do cliente, mas em primeiro entre os critérios de seleção de vendedores. É sinal da crença, generalizada entre gerentes de vendas, de que a habilidade social pesa mais do que outros atributos e deve estar presente desde o início, ao passo que o conhecimento do setor poderia ser adquirido posteriormente. Nossa pesquisa sugere, porém, que seria bom priorizar o conhecimento na hora de contratar.

Nenhuma empresa deve supor que sabe o que o cliente quer. Sugerimos que vá ouvir a clientela para descobrir qual a capacitação esperada de seu pessoal de vendas, avalie o desempenho atual dessa equipe à luz da capacitação desejada e adote procedimentos de seleção e programas de treinamento para estreitar qualquer vão. É preciso também incluir o conhecimento do setor e o domínio da área em pesquisas de satisfação de clientes e em avaliações de desempenho.

Philip Kreindler (kreindler@infoteam-consulting.com) e Gopal Rajguru
(rajguru@infoteam-consulting.com) são sócios da Infoteam Sales Process Consulting, em Zurique, Suíça.

Diversidade na linha de produtos

2008-03-29T18:48:00.003-03:00

Darrell K. Rigby e Vijay Vishwanath

Com as grandes varejistas abandonando a padronização, toda a cadeia de suprimento, até a ponta do consumidor, acabará reformulada. Fabricantes de bens de consumo precisarão criar uma linha mais variada e colaborar com o comércio para levar o produto certo ao lugar certo, na hora certa, com o preço certo e a promoção certa. Em geral, a indústria hesita em mudar. É que, embora faça extensas pesquisas para criar produtos sob medida para certos segmentos, é baixa sua crença na capacidade do varejo, com toda sua rigidez, de classificar, distribuir e vender produtos adaptados para clusters certos de consumidores.
Artigos criados para a terceira idade vão mofar em lojas freqüentadas por universitários — reduzindo o giro de estoques, forçando a redução de preços e, muitas vezes, levando grandes varejistas a abandonar produtos de nicho potencialmente rentáveis.

Leia abaixo o texto

Mas, agora que cada vez mais varejistas lançam uma versão própria do Retail Link (o programa da Wal-Mart) — incluindo Lowe’s (LowesLink) e Target (Partners Online) —, um punhado de fabricantes de bens de consumo aproveita o ensejo para aprender a customizar. Uma empresa do setor alimentício, ao lançar versões de baixa caloria de sua linha de salgadinhos, despachou um volume maior do produto para lojas próximas a filiais do grupo Vigilantes do Peso. A Cadbury lançou, na Nova Zelândia, um chocolate com recheio de kiwi, o Cadbury Kiwi Royale. A Kraft criou um cereal pronto para consumo, o Fiesta Fruity Pebbles (Post), especialmente para a população latina nos EUA. A Coca-Cola criou quatro cafés em lata prontos para beber para o Japão — cada um para uma região. A Procter & Gamble lançou na Inglaterra uma versão Curry das batatinhas Pringles; no mesmo país e em outras partes da Europa, lançou depois o sabor Spanish Salsa. Na Ásia, soltou outro sabor, o Funky Soy Sauce. A Frito-Lay criou uma batatinha com sabor de alga marinha para a Tailândia e salgadinhos à base de milho com sabores voltados ao paladar turco.

Um dos ases da estratégia de adaptação é a VF, fabricante de vestuário com faturamento de US$ 6 bilhões e uma carteira com marcas populares como Lee e Wrangler e linhas mais seletas como Nautica e North Face. A VF usa um amálgama de dados de várias fontes para identificar oportunidades de customização — para a felicidade de varejistas e consumidores. “Não raro, a adaptação reforça entre 40% e 50% a receita e reduz, ao mesmo tempo, o estoque e a necessidade de liquidação nas lojas”, diz Boyd Rogers, diretor de cadeia de suprimento da VF. “A capacidade de adaptação é, a nosso ver, uma de nossas maiores vantagens competitivas.”

A VF combina dados de terceiros — geodemográficos e de estilo de vida do público — com dados de vendas colhidos nas lojas, extensas pesquisas com o consumidor e análises sobre a concorrência para criar estratégias de adaptação com varejistas como a loja de departamentos americana Kohl’s. Já descobriu, por exemplo, que, embora muita gente hoje prefira um jeans mais leve, homens de origem hispânica continuam a comprar o brim tradicional. E que a mulher no sul da Califórnia tende a comprar saias jeans mais curtas do que a do norte do estado.
Até lojas na mesma região metropolitana podem exigir padrões muitos distintos de demanda para essas e outras peças. Nos EUA, em lojas de zonas com alta concentração de imigrantes a tendência é que a demanda de roupas de tamanho pequeno seja maior do que a de lojas em regiões sem muitos imigrantes — testemunho sutil da crise de obesidade americana.

A VF criou 40 agrupamentos distintos para uma rede nos EUA. Usou, basicamente, segmentos de consumidores por estilo de vida e hábitos de consumo. Sortimento de produtos, estratégias de marketing e sistemas de cadeia de suprimento são ajustados a cada cluster. A VF usa uma troca rápida de informações para estudar dados diários de vendas de cada loja — não só para repor produtos, mas para descobrir novidades na demanda de cores e modelos, e fomentar a inovação. Com isso, a VF e vendedores da marca também vêm turbinando a receita e evitando liquidações e devoluções.

Darrell K. Rigby é sócio, em Boston, da Bain & Company e chefe do departamento global de varejo da consultoria. Cola-borador freqüente da HBR, foi co-autor de “CRM do jeito certo” (Novembro 2004). Vijay Vishwanath, outro sócio da Bain em Boston, chefia o departamento mundial de bens de consumo da firma. Foi co-autor de “Expansão na China” (Março 2005).

Um mundo de diferenças

2008-03-10T21:58:00.003-03:00

Darrell K. Rigby e Vijay Vishwanath

A estratégia da adaptação não é barata. Exige um investimento maior em coleta e análise de dados. E, por mais sofisticado que seja o agrupamento, certas economias de escala terão de ser sacrificadas — em compras, marketing, manufatura e construção de lojas. A maioria das empresas vai optar por começar com áreas capazes de dar o maior retorno, no menor prazo.

O investimento, por exemplo, costuma ser menor e dar um retorno mais acelerado (em geral, menos de um ano) na adaptação de produtos em oferta do que na adaptação dos preços de tabela (dois anos ou mais, em geral).

Mas, à medida que a empresa ganha habilidade na estratégia, crescem as oportunidades de adaptação. Sistemas, dados e processos organizacionais que a princípio permitem à empresa adotar estratégias adaptadas de ofertas facilitam enormemente iniciativas posteriores de adaptação — de preços, promoções e programas de marketing (para exemplos de varejistas que tentam expandir as fronteiras da adaptação.

A certa altura, toda empresa voltada ao público consumidor enfrentará o desafio de adaptação ao gosto local. É comum a tese de que a globalização implica uma homogeneização cada vez maior de empresas — e de seus produtos e serviços.

O mundo, nessa visão, seria tomado por grandes galpões idênticos entre si, oferecendo os mesmos produtos e serviços a todos. Mas um exame das estratégias emergentes de adaptação de grandes empresas em mercados de consumo — empresas que já rechaçaram a customização e hoje a adotam — revela o quão equivocada é tal noção.

Estamos avançando rumo a um mundo no qual as estratégias das empresas de maior sucesso serão tão diversificadas quanto as comunidades que servem.

Darrell K. Rigby é sócio, em Boston, da Bain & Company e chefe do departamento global de varejo da consultoria. Colaborador freqüente da HBR, foi co-autor de “CRM do jeito certo” (Novembro 2004). Vijay Vishwanath, outro sócio da Bain em Boston, chefia o departamento mundial de bens de consumo da firma. Foi co-autor de “Expansão na China” (Março 2005).

A estratégia do Oceano azul

2008-02-22T22:45:00.003-03:00

Por W. Chan Kim e Renée Mauborgne

Atuar em setores congestionados não é a saída para sustentar um alto desempenho. A verdadeira oportunidade está em criar oceanos azuis de espaço de mercado não disputado.

Guy Laliberté já ganhou a vida tocando sanfona, se equilibrando em pernas de pau e engolindo fogo. Hoje, é presidente de um dos maiores artigos culturais de exportação do Canadá, o Cirque du Soleil. Fundado em 1984 por um grupo de artistas de rua, o Cirque já apresentou dezenas de espetáculos a cerca de 40 milhões de pessoas em 90 cidades do mundo todo. Em 20 anos, faturou o mesmo que o maior circo do mundo — Ringling Bros. and Barnum & Bailey — levou mais de um século para ganhar.

O rápido crescimento do Cirque ocorreu num cenário improvável, já que a atividade circense vinha (e continua) em declínio há anos. Formas alternativas de entretenimento — eventos esportivos, TV e videogame — eram uma ameaça cada vez maior. Principal público do ramo, a criançada preferia o PlayStation a números de circo.

Crescia também a rejeição, alimentada por militantes de defesa dos direitos dos animais, ao uso de bichos, em geral uma parte essencial do espetáculo. Do lado da oferta, os astros dos quais o Ringling e outros circos dependiam para atrair o público em geral tinham poder para definir seus próprios termos. Diante disso, o setor foi atingido por platéias cada vez menores e por custos maiores. Para piorar, um novo nome estaria competindo com um líder formidável que ditara o padrão do setor pela maior parte do século 20.

Qual o segredo do Cirque para multiplicar sua receita por 22 nos últimos dez anos — e de forma rentável — num ambiente tão inóspito? O lema de uma de suas primeiras produções é revelador: “A reinvenção do circo”.

O Cirque não ganhou dinheiro competindo dentro dos limites do setor ou roubando público do Ringling e de outros — mas criando um espaço não disputado no mercado, o que tornou a concorrência irrelevante. Atraiu todo um novo público que não era o freqüentador tradicional do circo: adultos e clientes corporativos que haviam rumado para o teatro, a ópera ou o balé e estavam dispostos a pagar muito mais do que o preço normal de uma noite no circo para uma experiência de entretenimento sem precedentes.

Para entender a natureza da proeza do Cirque, é preciso saber que o universo dos negócios é formado de dois tipos distintos de espaço: um é o oceano vermelho, o outro o oceano azul. O oceano vermelho representa setores hoje existentes — ou seja, o mercado conhecido.

Nele, as fronteiras de um setor já foram definidas e aceitas e as regras do jogo já estão assimiladas. Nele, uma empresa tenta se sair melhor do que as rivais para conquistar uma fatia maior da demanda existente. Conforme o espaço fica mais e mais lotado, as perspectivas de lucro e crescimento diminuem. Produtos são comoditizados e a concorrência cada vez maior tinge a água de sangue.

Já o oceano azul representa todo setor que ainda não nasceu — o espaço de mercado desconhecido, ainda não maculado pela concorrência. Nele, a demanda é criada e não disputada. Nele, há ampla oportunidade de crescimento, que é rentável e rápido. Há dois modos de criar oceanos azuis. Aqui e ali, uma empresa pode dar origem a todo um novo setor, como fez a eBay com a indústria de leilões online.

Mas, na maioria dos casos, um oceano azul é criado a partir de um vermelho quando uma empresa altera as fronteiras de um setor existente. Como ficará evidente mais adiante, foi o que o Cirque fez. Ao romper a fronteira que por tradição separava o circo do teatro, a empresa criou um novo e rentável oceano azul a partir do oceano vermelho da indústria circense.

O Cirque é apenas uma de mais de 150 criações de oceano azul que examinamos em mais de 30 setores usando dados que remontam a mais de 100 anos. Analisamos empresas que criaram esses espaços e suas rivais de menor êxito, encalhadas em oceanos vermelhos. Do exame de tais dados detectamos um padrão reiterado de raciocínio estratégico por trás da abertura de novos mercados e setores, o que denominamos estratégia do oceano azul.

A lógica subjacente a essa estratégia rompe com os modelos tradicionais voltados à disputa em espaços de mercado existentes. Com efeito, é possível dizer que a incapacidade de gestores de entender a diferença entre as estratégias de oceano vermelho e azul está por trás das dificuldades que muitas empresas sentem ao tentar superar a concorrência.

Neste artigo, apresentamos o conceito de estratégia do oceano azul e esboçamos suas principais características. Avaliamos as conseqüências de lucro e crescimento do oceano azul e discutimos por que sua criação é um imperativo crescente para empresas no futuro. A nosso ver, entender a estratégia do oceano azul vai ajudar a empresa hoje na luta pela prosperidade num universo de negócios em expansão e aceleração.

W. Chan Kim é titular da cátedra Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair Professor of Strategy and International Management no Insead, em Fontainebleau, França. Renée Mauborgne é Distinguished Fellow do Insead e professora de estratégia e administração na instituição. Este artigo foi adaptado de um livro da dupla, Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, daHarvard Business School Press.

A Realidade do Mercado Farmacêutico

2008-02-17T18:30:00.002-03:00

Por Fernando Italiani

As empresas de hoje devem urgentemente repensar suas estratégias de marketing e atuação dentro de seus mercados.
Atualmente as empresas não trabalham mais em mercados onde haviam poucos concorrentes com suas condutas quase sempre previsíveis. Hoje os concorrentes estão focados tanto na penetração como na expansão de seus mercados.

Os avanços tecnológicos permitem que os produtos sejam lançados num tempo cada vez mais curto onde conseqüentemente o seu ciclo de vida também será mais curto, forçando os profissionais do marketing a buscar meio de maximizar a aceitação e venda destes.
O futuro das empresas farmacêuticas tem como dois de seus pilares principais a rentabilidade e o seu pipeline, pois a introdução de novas drogas permite aumenta a rentabilidade e faz com que as empresas tenham fôlego para suportar possíveis estratégias de preço mais agressivas no resto de sua linha.

Este investimento pesado em Pesquisa e Desenvolvimento ou até mesmo em parcerias saudáveis com outras empresas , busca possibilitar o lançamento no mercado de drogas inovadoras e de alta visibilidade para obterem uma melhor performance a longo prazo.

A internet mudou a forma de treinamento dos seus funcionários, a forma de vender de seus produtos e principalmente a forma de encontrar informações para as nossas necessidades
Um fator que existia no passado era a fidelidade do cliente. Isto já não existe mais O número de produtos similares e a massificação nas prestações de serviços deixam ao cliente a possibilidade de escolher qual a melhor opção, as vezes pelo melhor preço e por vezes pelos benefícios propostos.

Diferenciais do passado hoje se tornaram situação básica para a permanência de uma empresa ou produto no mercado. Um exemplo clássico desta afirmação é a qualidade de um produto farmacêutico.Os clientes(médicos e consumidores finais) já pressupõem que os produtos promovidos pelos laboratórios e farmácias tenham qualidade.

A entrada dos medicamentos genéricos veio para realizar mudanças na abordagem mercadológica da maioria das empresas. A promoção da qualidade mais uma vez é colocada em xeque pois os testes de bioequivalência e biodisponibilidade exigidos para esta classe de medicamentos e a sua aprovação pelo ministério colocam os genéricos no mesmo patamar de qualidade dos produtos inovadores.

A evolução dos preços dos medicamentos também está passando por mudanças significativas,onde análises interessantes podem ser observadas
Um estudo realizado pela UNICAMP mostra que os preços dos medicamentos sobem mais quanto maior for a taxa de crescimento dos salários do setor e também quando os líderes de mercado estão perdendo participação para substitutos ou similares, indicando que as marcas líderes estão preferindo atuar num segmento de mercado menos elástico a preço, aquele que reluta mais em substituir a marca pioneira por um similar ou genérico.
Os medicamentos similares e genéricos, por sua vez, reduzem o preço, como proporção do preço do líder de mercado e também frente a entrada de novos competidores,mas elevam este preço quando ganham participação frente ao líder.

Existe um planejamento para os próximos 3 anos que os produtos genéricos tenham 30% do mercado .Esta participação juntamente a concorrência cada vez mais acirrada leva a todas as empresas a otimizar ao máximo sua verba promocional, voltando suas ações para serviços inovadores e que realmente agreguem valor aos seus clientes.

O marketing moderno coloca abaixo o conceito de venda praticado no passado ,onde as empresas simplesmente colocavam seus produtos no mercado ,havia uma verba promocional ,uma capacitação básica da força de vendas e “naturalmente” o produto era vendido
Portanto, os profissionais de marketing hoje tem que desempenhar funções complexas como:

- Conhecer o mercado em que desejam atuar para poderem estabelecer as melhores estratégias

- Identificar as necessidades dos clientes e adequar seus produtos e serviços a estas necessidades

- Identificar preços que possibilitem lucratividade para a empresa e ao mesmo tempo ser competitivo dentro do mercado em que atua

- Estabelecer medidores da atuação no mercado

A palavra mais ouvida dentro das empresas e que se tornou prioridade é a Diferenciação. Como podemos diferenciar nosso produto do concorrente? Como tirar o meu produto do conceito de commodity? Como podemos estabelecer um relacionamento a longo prazo com nossos clientes para que eles nos vejam como alguém “único”.
A orientação dos negócios é agora voltado ao marketing e ao cliente e não mais ao custo de produção e ao produto.

O relacionamento com o cliente deve ser cada vez mais próximo,onde ouvir é o verbo mais utilizado pelas empresas de sucesso. No conceito de clientes não estão incluídos somente a classe médica ou os consumidores finais do produto mas também e principalmente os funcionários das empresas.

O comprometimento de todos dentro de uma instituição é ponto chave na implementação das estratégias de uma companhia pois através dela surgem novas idéias, novos mecanismos de feedback e uma melhor qualidade e quantidade nos serviços prestados.

O governo também estabelece diversas mudanças nas leis que regem o setor farmacêutico, com modificações importantes que passam desde o estabelecimento de novas regras para a promoção até as normatizações dos registros de produtos farmacêuticos.Os profissionais deste setor devem estar muito bem esclarecidos sobre todas elas para não sofrerem surpresas , até mesmo da concorrência,que está utilizando este novo cenário como mais uma arma para sobrepor seus adversários

Mulheres são grande maioria dos consumidores de farmácias e drogarias

2007-12-07T10:38:00.000-02:00

O impulso do consumidor é responsável por 7% das compras nas farmácias e drogarias do país, segundo estudo do Popai Brasil, entidade especializada na análise de merchandising nos pontos de venda. O trabalho revela ainda que 65% das pessoas que adquirem produtos nesses estabelecimentos são mulheres.

A pesquisa foi feita pelo Ibope Solutions e Múltipla PHD Estudos Comportamentais, com patrocínio da Bayer, Cadbury ADAMS, Coca-Cola, Galderma, Johnson’s, Nestlé, Niasi, Nycomed e Sanofi Aventis. O objetivo foi conhecer os hábitos dos clientes e verificar o impacto das ações e dos materiais de merchansiding na decisão de compra do consumidor. A medição da pesquisa foi feita em novembro e dezembro de 2006, en São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre, Recife e Salvador.

Na etapa seguinte foram levados em conta 15 entrevistados por farmácia/drogaria, totalizando 115 pontos-de-venda e 1.720 consumidores, sendo 40% nas grandes redes e 60% em lojas independentes. Algumas conclusões:

Freqüência de compras

• 65% dos freqüentadores de farmácias são mulheres.

• 83% pertencem à classe B e C.

• 61% tem o colegial completo.

• Freqüentadores têm em média de 20 a 39 anos.

• 83% dos consumidores vão sozinhos aos estabelecimentos .

• A maior concentração de compra está no período da tarde (56%). Planejamento de compra

• 61% dos consumidores não levam lista de compra.

• 26% não levou a lista, mas sabia o que ia comprar.

• 4% não levou lista, mas tinha receita de medicamentos prescritos. Tempo de permanência nas lojas

• Consumidores ficam 5 minutos em média nas farmácias e drogarias.

• Em São Paulo, 60% dos consumidores vão diretamente ao balcão, sendo que 56% estão interessados em medicamentos.

• 33% dos consumidores foram direto no balcão, mas pararam para olhar outras seções. Intenção de gasto

• 58% dos consumidores buscam medicamentos, dos quais 6% não têm prescrição médica.

• 22% buscam produtos de higiene.

• 12% procuram itens nos segmentos de cosméticos.

• 7% dos clientes compram produtos para bebê.

• 2% compram alimentos (1% bombonière).

• 2% adquirem bebidas.

• O valor gasto em farmácias e drogarias é de R$ 11,90. Perfil de quem vai às compras

• Medicamentos: Consumidores com mais de 40 anos, classes AB, e nordestinos.

• Higiene: Jovens com até 29 anos, classe média e cariocas.

• Cosméticos: Mulheres, jovens até 29 anos, cariocas, classe média.

• Produtos para bebê: Mulheres de 20 a 39 anos, paulistas e gaúchas.

• Alimentos: Consumidores da terceira idade, com renda alta, cariocas e paulistas.

• Bebidas: Público masculino, jovens até 29 anos, classe média e cariocas. Meios de pagamento

• 86% dos consumidores pagam em dinheiro.

• 6% usam cartão de crédito.

• 4% usam cartão de débito. Decisão dentro da loja 7% das compras em farmácias e drogarias são feitas por impulso.

• 16% das compras pretendidas são canceladas.

• Enquanto 17% das marcas/produtos comprados de medicamentos são decididos no PDV, para outras categorias esse índice é o dobro. Impacto dos materiais de merchandising

• 59% têm hábito de ler os encartes de ofertas.

• Os mais informados são mulheres do Rio de Janeiro e Porto Alegre que compram em rede.

• 99% das farmácias tem materiais de merchandising. Marcas que mais investem em merchandising

• Marca Própria – 32%

• Vick – 32%

• Eparema – 26%

• Neosaldina – 25%

• Gillette – 24%

• L’Oreal – 24%

• Johnson – 22%

• Sundown – 21%

• Listerine – 20%

• Colorama – 20%

Férias...

2007-11-08T07:34:00.000-02:00

Caros internautas,

Estarei de férias até o final de novembro. Em dezembro, voltarei com os artigos no blog...

Um abraço!

Carol

4 bilhões de pessoas das classes C, D e E, vc conhece?

2007-11-05T09:52:00.000-02:00

André Torretta

Pois é, os americanos gostam de rotular tudo, e surge nos últimos anos mais uma nova expressão (ainda muito pouco difundida no Brasil) que é o B24B, que significa Business to Four Billion. Continuou sem entender nada? Esses 4 bilhões de pessoas são as 4 bilhões de pessoas das classes C, D e E existentes em todo o mundo. Os novos consumidores, os novos bilionários anônimos. Essa expressão indica que esses novos consumidores possuem características diferenciadas dos consumidores ricos.

Ou seja, o ecossistema econômico é diferente. É diferente porque os hábitos, os costumes, a educação, a geografia, a arquitetura e principalmente o poder de compra é diferente. Mas diferente como? Diferente na elaboração dos produtos e/ou serviços. Todos da classe média moram em apartamentos ou casas com 2,2 m de pé-direito ou mais. Ou seja, todos os móveis são feitos dentro desse padrão. Na periferia é diferente, não existe um padrão.

Por conta disto alguns fabricantes de guarda-roupas tiveram que fazer produtos menores. O celular pré-pago é um modelo de negócio que tornou possível as classes baixas terem acesso ao telefone. As lan houses surgiram na Coréia para proporcionar um local para os jogos on-line coletivos. Nos países com população pobre, as lan houses servem como acesso aos computadores. Para você ter uma idéia, só na Rocinha (RJ) existem hoje mais de 150 lan houses. Como você pode ver, é necessária a reformatação de produtos e serviços para atender essa gente. Mas e o marketing? Ele também pede mudanças?

Se você pegar uma foto de uma criança da Vila Nova Conceiçao - SP e disser que ela mora em Nova Iorque, Paris ou Hong Kong, todos vão acreditar, e isso acontece porque o topo da pirâmide está globalizado. Mas a base da pirâmide, não. O alicerce cultural da Base da Pirâmide está baseado em valores e hábitos locais. Em São Luís, no Maranhao, um dos refrigerantes mais consumidos é o guaraná Jesus, em Macapá se dança zuck love, o ritmo da moda. Para complicar - mais de 20% da populaçao brasileira é analfabeta funcional, ou seja, lê mas não entende. Entao, amigos, vamos esquecer aquele filme só com letreiros, ou filmes com legenda, se queremos falar com eles. Sejam bem-vindos ao admirável mundo novo do B24B.

André Torreta é consultor em Marketing Político e sócio da República Comunicação. Participou de mais de 30 campanhas no Brasil, Argentina, Portugal e Bolívia; além de prestar assessoria a Senadores, Governadores e Prefeitos. Já foi redator publicitário e Diretor de Criação de inúmeras agências no Brasil.

O que é mais importante? Planejar ou executar?

2007-10-27T13:51:00.000-02:00

Alexandre Freire*

“A maioria das estratégias falha porque não é bem executada”, disse Larry Bossidy, ex-presidente da Honeywell. Já a revista Fortune publicou a seguinte frase: “Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são efetivamente executadas”. É sobre o elo entre o planejamento e execução que jaz o sucesso de qualquer projeto.

Um estudo conduzido pela empresa de consultoria Ernst & Young, Measures That Matter, (Ernst & Young LLP, 1998), revelou os fatores não-financeiros que influenciam a avaliação dos acionistas em relação a seus investimentos em empresas:

1. Execução da estratégia

2. Credibilidade dos executivos

3. Qualidade da estratégia

4. Inovação (novos produtos)

5. Atração de pessoas talentosas

6. Market share

Este estudo mostra claramente a importância da qualidade da gestão no que se refere à execução das estratégias.Porém, independentemente do país, a ênfase dada pelos gestores de empresas tem sido em planejamento. Mas é na execução que os problemas, obstáculos e desafios realmente acontecem. Fazer acontecer é o grande gargalo das empresas, e por que não dizer, dos projetos.Contexto – Normalmente, falamos em planejamento estratégico, administração estratégica, balanced scorecard, e tudo que possamos utilizar que nos ajude a criar a estratégia certa.A questão é que não basta ter a estratégia certa.

A menos que as grandes idéias sejam traduzidas em passos concretos de ação, a estratégia será inútil. Quando olhamos para o ano que passou, e identificamos os maus resultados, as pessoas tendem a culpar a estratégia.Cuidado! O problema pode estar na execução. Para fazer acontecer, significa, antes de tudo, atentar para alguns pontos:

1. Buscar comprometimento interno

2. Ter as pessoas certas nos lugares certos

3. Recompensar quem faz

4. Ter disciplina

5. Buscar comprometimento interno

Para fazer acontecer, o plano estratégico da empresa deve ser elaborado e pertencer àqueles que vão executá-lo, isto é, o pessoal de linha. Afinal, eles estão na ponta, conhecem o ambiente e as habilidades da empresa. Eles estão no centro das operações e do mercado.Poder x motivação – Quem já trabalhou com um chefe dotado de personalidade centralizadora sabe o que é se sentir menor, inexpressivo e irrelevante.

O chefe gera medo, o líder gera respeito. O poder, caros amigos, não está mais nas mãos dos que centralizam a informação. O poder está nas mãos daqueles que as descentralizam e, acima de tudo, disseminam o conhecimento durante o processo de planejamento e execução.Será que um participante da equipe consegue sentir-se motivado ao mesmo tempo em que se sente secundário no projeto? Eis uma tarefa importante para o líder consciente: fazer com que a equipe sinta que está trabalhando com ele e não para ele.Isso ajuda a criar um sentimento de importância de si mesmo e de seu trabalho.

Isso mantém o moral da equipe em alta.Infelizmente, nas organizações brasileiras, temos poucos exemplos de líderes natos. Temos mesmo são exemplos de chefes, que ainda perduram em posições de comando porque ou são donos do empreendimento ou ainda não tiveram concorrência à altura.James Hunter, autor do livro O monge e o executivo, diz: “Ao pedirmos às pessoas que lideramos que se tornem o melhor que puderem, que se esforcem no sentido de se aperfeiçoarem sempre, devemos também demonstrar que nós, como líderes, estaremos também empenhados em crescer e nos tornarmos o melhor que pudermos. Isso requer compromisso, paixão, investimento nos liderados e clareza por parte do líder a respeito do que ele pretende conseguir do grupo”.

Um bom processo de planejamento é uma das melhores formas de ensinar seu pessoal sobre com executar, e de comprometê-los com a execução. O papel do líder é indispensável neste momento. Mas cuidado com as reuniões: elas podem se tornar um inimigo do projeto. Estudos revelam que metade de todo o tempo gasto em reuniões é simplesmente improdutivo! Esquecemos de que o tempo é o único insumo empresarial do mundo que não há como recuperar.Ter as pessoas certas nos lugares certos – Para fazer acontecer, precisamos de pessoas certas nos lugares certos. O erro principal é cometido quando nos cercamos de pessoas chamadas “gente boa”, aquelas que sempre concordam conosco, pensam exatamente como nós e seguem nosso modelo de agir corretamente.

As pessoas certas são aquelas que desafiam, de maneira positiva, os processos, o modus operandi e são melhores que nós mesmos em determinadas áreas. Os lugares certos serão determinados pela sua capacidade de identificar as competências e atitudes de cada pessoa em relação às necessidades de cada estratégia a ser executada.Achar a personalidade de um candidato em sintonia com a cultura da empresa é a chave para satisfazer clientes, aumentar a produtividade e diminuir a rotatividade. Esta regra funciona na hora da escolha da equipe do projeto. Conhecimento técnico se adquire com o tempo, mas a atitude vem de berço.Fernando Tigre, ex-presidente da Kaiser, disse uma vez: "Certas vezes, somos chamados a escolher entre nossos valores e poder, dinheiro e outras tentações.

Meu conselho: sempre opte pelos valores. Ao longo da vida e da carreira, você é reconhecido por eles. Sirva de exemplo para os seus funcionários".Sugiro um novo paradigma para contratação de funcionários ou para formação de equipes de projetos: a busca pela atitude!Enquanto muitas empresas ainda buscam um currículo vistoso, um número crescente de organizações tem priorizado a atitude do candidato.Imagine-se em uma fila de check in de uma empresa aérea... Responda o que realmente conta neste momento:

1) Se a atendente é formada em Harvard?ou

2) Se ela é simpática, atenciosa, eficiente e só falta lhe carregar até a sua poltrona dentro do avião?Hal Rosenbluth, presidente da agência de viagens Rosenbluth International, disse uma vez: “Não estamos em busca de habilidades técnicas, mas de pessoas simpáticas. Podemos treiná-las para fazer algo técnico, mas não podemos torná-las agradáveis”.

Já a Southwest Airlines, diz: “A contratação começa pela busca de pessoas com boa atitude –é o que procuramos: pessoas que gostem de servir os outros”.Vejam que em ambas as empresas, com faturamento de bilhões de dólares e referências em alto desempenho, as pessoas são vistas como meios de produção, e não mais como recursos de produção.

Um ótimo vendedor não necessariamente se dará bem como gerente de vendas! Toda organização precisa das pessoas certas nos lugares certos. Se a pessoa for adequada ao cargo, ela crescerá e tomará decisões cada vez melhores à medida que apreciar o trabalho e seus resultados. Assim, você ajuda a criar a cultura da execução.Não é a capacitação técnica em si que garantirá o sucesso da execução do projeto. Não é o inglês fluente sozinho que fará com que a estratégia bem pensada pela gerência saia do papel para a realidade.

Nem mesmo as habilidades e competências diferenciadas de um grupo de pessoas serão suficientes para levar a cabo o projeto escolhido pela alta direção da organização.As pessoas certas são aquelas que apresentam atitudes e competências adequadas ao lugar onde elas estarão desempenhando suas atividades. Quanto mais próximos do cliente final as pessoas estiverem, mais importante se torna a questão da atitude. Basta observar que as reclamações de clientes ou conflitos internos nas empresas acontecem em função de relacionamento, e não necessariamente em razão da incompetência técnica.A execução de um planejamento deve ser simples. Nada de complicar o óbvio! Se seu projeto exige uma pessoa com senso de humor, como no caso de uma campanha de publicidade, para que exigir espanhol fluente da equipe?

Recompensar quem faz – Em terceiro, temos que recompensar quem faz. Parece óbvio, mas não é. Muitos de nós não distinguimos entre aqueles que atingem resultados dos que não atingem, ou seja, os que fazem acontecer e os que não fazem. Falta firmeza emocional de nossa parte para recompensar somente os primeiros.Mantemos os que são apenas razoáveis, recompensando todos da mesma forma. Assim, não criamos uma cultura de execução.

Para gerar uma cultura corporativa empreendedora, com alma executora, almeja-se que funcionários e departamentos se tornem integrados e parceiros, gozando de autonomia e independência para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado.Existem hoje muitas organizações simplesmente iguais, com funcionários iguais, com personalidades, currículos e experiências iguais, gerando idéias e pensamentos iguais, produzindo resultados iguais, em formas iguais, com qualidade e preços iguais. No final, o resultado não poderia ser outra coisa a não ser termos empresas iguais.

Resultado: Com raras exceções, a maioria dos produtos está se tornando commodity.Saber como ganhar dinheiro é uma coisa, mas existe outra igualmente importante: realizar as tarefas, executar o planejado e fazer as coisas acontecerem.Todo líder de projeto ou de uma organização sabe que no mundo dos negócios não existe linha de chegada. Eles sabem que devem apresentar bons resultados dia após dia, de forma incansável, ao longo de sua vida profissional. Alcançar resultados é o que dá energia a uma empresa.Você pode ter todas as prioridades definidas para seu projeto. Mas, como na prática você vai conseguir com que o trabalho seja feito?A menos que você seja um super-homem, uma supermulher ou um grande centralizador, não conseguirá executar todas as tarefas sozinho.

Você certamente vai precisar do auxílio de outras pessoas para fazer acontecer e executar todo o trabalho.Líder de negócios x líder de pessoas – Seja como presidente, diretor, gerente, como supervisor ou líder de projeto, você precisa ser um líder de negócio –e, acima de tudo, um líder de pessoas. Um líder de negócio sabe o que fazer. Um líder de pessoas vai além: sabe estimular os esforços da equipe, sabe “puxar” e expandir a capacidade delas e alinhar esses esforços para atingir os resultados esperados no planejamento.A Southwest Airlines, empresa de aviação civil americana, tem uma política clara para contratar as pessoas certas para os lugares certos. A empresa não mantém os funcionários que não se adaptam à sua cultura.

Isso é um elemento central, pois, do contrário, eles se transformam num câncer dentro da organização. Se forem contra tudo aquilo em que a organização acredita, apóia e defende, o resultado é que acabarão infectando outros funcionários. E embora seja uma coisa dura de se fazer, o fato é que deixá-lo ir embora é um favor a ele mesmo, pois poderá ir para um lugar onde se sinta mais feliz e adequado.O Grupo Algar, de Uberlândia, lançou um programa chamado Cultura Comercial. O objetivo é fazer com que todos os executivos fiquem de olho nas oportunidades que porventura apareçam para vender os serviços das 17 empresas do grupo.
Outro objetivo do programa é fazer com que os funcionários, independentemente da patente, fiquem de olho em possíveis falhas ou oportunidades de negócios.

Mesmo que os serviços, as falhas e/ou oportunidades não estejam dentro de sua área de atuação ou empresa. Aqueles que fazem acontecer, ou seja, prospectam oportunidades ou ficam de olho em falhas que acontecem nos clientes, ganham bônus. Aqueles que ficam à margem do programa, ou seja, não se envolvem ou executam estas atividades ficam sem o bônus.Enfim, um dado triste, que talvez ajude a explicar porque 9 em 10 companhias falham na implementação da estratégia: mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos e remuneração à estratégia.Ter disciplina – Por último, temos que ter disciplina.

Disciplina para levar adiante o que foi decidido no plano, ser realista com todos, mesmo que isto doa, terminar aquilo que se iniciou e rediscutir aquilo que possa ter mudado por forças externas ao projeto.Ater-se ao planejado não significa fechar os olhos às mudanças que acontecem no macro-ambiente. Ajustar o plano às alterações políticas, econômicas, tecnológicas e sociais é um pré-requisito para o sucesso da execução.O que queremos dizer com disciplina é não se dobrar aos obstáculos inerentes a qualquer implementação de projeto ou plano estratégico. A vaidade, as barreiras psicológicas, a zona de conforto e a insegurança são alguns dos vilões que atrapalham a disciplina da execução.

A vaidade é o pior inimigo na construção de equipes e resultados. O “eu” normalmente sobrepõe-se ao “nós”. A equipe então “amolece”, fazendo apenas aquilo que lhe cobram, sem esforço extra ou convicção. Ficam letárgicos e parados.As barreiras psicológicas têm relação com a falta de coragem para dizer não, mesmo quando todo mundo ao seu redor deseja ouvir um sim.A zona de conforto é a fusão da vaidade com as barreiras psicológicas. Ou seja, melhor não mudar, pois estava dando certo assim até hoje, e afinal de contas, os custos em termos de relacionamentos com subordinados, pares e direção podem ser altos demais para eu sustentar.A insegurança é o risco que não queremos correr. Enquanto o risco estava no papel, tudo bem. Agora que tenho que me dar com ele na vida real, vacilo. Ajo como se fosse uma avestruz: enfio a cabeça no buraco esperando que o problema passe.

Um presidente de uma empresa, foi, no passado, visto como um destruidor e autocrata. Sua fama era de ser desumano a ponto de demitir 100.000 funcionários e vender parte da empresa. Hoje, este mesmo homem, antes de se aposentar, deixou esta mesma empresa com um saldo positivo de empregos da ordem de 315.000, vendas de 156 bilhões de dólares e multiplicou por 26 o valor de mercado da empresa. Seu nome: Jack Welch. Provavelmente o melhor executor de projetos do mundo.Enfim, fazer acontecer, é parte da estratégia, não uma função isolada da gestão de projetos. Estratégia é 30% do sucesso. Setenta por cento é execução. Faça a seguinte pergunta a você mesmo: “Na minha empresa, o problema está na estratégia ou na execução?”Pense nisto!

Fonte: Instituto MVC Portal HSM On-line

Freire, Alexandre
Consultor sênior do Instituto MVC e professor dos MBAs executivos da FGV

Não basta ter uma marca, tem que participar!

2007-10-22T09:01:00.000-02:00

Jorge Castro*

Tomamos emprestado este slogan para intitular este artigo, pois buscaremos raciocinar juntos sobre as questões referentes à marca de TI dentro das organizações.Primeiramente, observando a definição encontrada no livro Império das marcas, de José Roberto Martins (2005), temos que: marcas são produtos ou serviços aos quais foram dados identidade, nome e/ou valor adicional de uma imagem...

A imagem é desenvolvida pela propaganda ou em todas as outras comunicações associadas ao produto, incluindo a sua qualidade.É interessante pensar que por trás de uma grande marca, existe um conjunto de outras “marcas associadas”, como um efeito em cascata, aos quais não foi dado identidade ou valor adicional de uma imagem de marca, mas estão associadas ao produto, incluindo a sua qualidade, principalmente quando nos referimos aos serviços que envolvem tanto a tecnologia quanto a informação.Em muitos negócios a tecnologia da informação é uma “marca associada”.

Podemos rapidamente citar como exemplos os bancos, as empresas de telefonia ou telecomunicações, onde por trás da marca que nos é apresentada temos associada, direta ou indiretamente, a tecnologia da informação.Como diria Nicholas Carr (2003): “... desde que permaneça protegida, a tecnologia proprietária pode ser à base de vantagens estratégicas de longo prazo, permitindo à empresa obter lucros superiores aos de rivais...”, ou ainda “... só ganha uma vantagem sobre os rivais aquele que tem ou faz algo que os outros não têm ou não fazem...”.

Em seu outro livro, Branding (2006), José Roberto cita: “... por mais que se tenham produtos e serviços excelentes, a reputação de marca somente será considerada estabelecida quando os clientes sentirem a presença da marca, o que por sua vez só é possível quando ela é criada para responder legitimamente às expectativas não satisfeitas dos seus clientes...”.

Este é o ponto onde paramos e somos convidamos a refletir sobre o quanto TI tem influência estratégica sobre a marca apresentada por sua empresa.

Ou ainda: TI é uma marca em sua empresa? Talvez os produtos e serviços fornecidos por TI já não sejam mais, ou quem sabe ainda não sejam, percebidos como diferencial para responder legitimamente às expectativas não satisfeitas dos seus clientes.

Utilizando a arte do pensamento lateral, podemos buscar a interpretação do que seja tecnologia da informação. Pois a tecnologia pode até estar sendo “comoditizada” através dos tempos, mas a informação e o conhecimento oriundos da capacidade de processamento dos dados podem ser considerados o organismo vivo, a essência da organização, ou o core da sua marca. A prática de transformar dados em informações e esta em conhecimentos é fundamental para garantir diferenciais competitivos.

Isso não esmorece com o passar dos tempos e nem se vulgariza porque envolve a habilidade que qualquer organização tem em aprender e exercer as suas próprias capacidades criativas.A governança corporativa e de TI devem estar atentas a esse ponto focal, pois o alinhamento estratégico e a racionalização dos recursos são fundamentais para dar sustentabilidade ao processo contínuo de aprendizado e desenvolvimento organizacional.

Quando mencionamos racionalização de recursos não fazemos referência somente à otimização de custos, mas à pujança em produzir soluções que sirvam como respostas rápidas às necessidades e expectativas de informação e conhecimento nos diversos níveis do organismo corporativo.

Oportunamente, buscando consolidar a questão da marca da tecnologia da informação, citamos um antigo e conhecido case:

Na década de 80, com uma série de restrições tecnológicas que hoje temos corriqueiramente disponíveis, a Hanover Insurance Group começou a utilizar a revista da empresa para explicitar as regras do ramo de seguro. Foram também instalados quadros de aviso em locais estratégicos com informações pertinentes, que promoviam um benchmark comparativo entre a Hanover e as concorrentes. A empresa investiu amplamente na comunicação institucional de seu desempenho, gerou conhecimento de seu negócio e inspirou positivamente a todos, e a cada um, dos que estavam envolvidos em seu crescimento. No início da década de 90 suas vendas ultrapassaram 1,6 bilhão de dólares e o preço por ação passou a ser de US$ 40,00, enquanto que no final da década de 70 era de apenas de US$ 0,90.

Finalmente faz-se necessário compreender a marca de TI nas corporações como parte essencial de um processo interminável e integrado de gestão cujo objetivo é a busca do aperfeiçoamento da ciência da informação e do conhecimento, e, por conseguinte, ocasionar o respeito e a satisfação de todos os seus consumidores, sejam eles diretos ou indiretos, internos ou externos à organização.

Fonte: Portal HSM 0n-line

Castro, Jorge
Formado em Matemática pela UERJ, MBA em Informática e Marketing pela ESPM, MsC em Sistemas de Gestão de Negócios pela UFF, professor e consultor em governança de TI, modelos de gestão e engenharia e qualidade de software.

O uso do SMS no relacionamento com clientes

2007-10-15T16:01:00.000-02:00

Canal de comunicação direto, rápido, interativo e que provavelmente está sempre junto aos clientes, o SMS deve ser considerado uma ferramenta importante do marketing de relacionamento.

João Moretti*

Com a evolução dos aparelhos de telefonia móvel que trazem cada vez mais funcionalidades, passamos a ter mais canais de comunicação, como é o caso do Short Message Service (SMS) ou o popular torpedo.

Hoje essa ferramenta é utilizada pelas pessoas para se relacionarem, principalmente, pelo menor custo em relação a uma ligação de celular e maior eficácia em transmitir curtas informações.
Com o grande sucesso dessa ferramenta, as previsões apontam um crescimento do uso do SMS, mesmo com os altos valores do serviço no País. Segundo números divulgados no site Teleco, no Brasil são enviados cerca de 500 milhões de SMS por mês. A média de envio mensal de SMS por celular no Brasil é ainda muito baixa (5 a 6 SMS) em relação a outros países, isso ao seu alto custo. Sabe-se que o envio de um SMS custa em média US$ 0,15 no Brasil e US$ 0,03 na Venezuela. Sendo que o Brasil envia menos SMS do que a Venezuela. “É uma vergonha!”, como diria o jornalista Boris Casoy.

Além do uso pessoal, o SMS também está sendo adotado por algumas empresas no País para avisos de cobranças, confirmação de consultas médicas, alarmes de segurança e sendo muito utilizada por instituições báncárias. Sabe-se que em outros países isso é uma prática ainda mais adotada. Conforme dados da Federação Européia de Marketing Direto, metade das agências européias de Marketing Direto já utilizam o SMS como ferramental de apoio no planejamento das estratégias de CRM.

No Brasil, algumas empresas vêem o SMS apenas como um meio de fazer publicidade no celular,
gerando uma grande preocupação no mercado com a questão do SPAM. A verdade é que o SMS é um canal de comunicação direto, rápido, interativo e que provavelmente está sempre junto aos clientes. Por isso, o uso do SMS deve ser considerado como uma ferramenta importante do Marketing de Relacionamento.

A qualidade da entrega das mensagens melhorou muito nos últimos anos graças ao investimento feito pelas operadoras, as quais conseguiram finalizar a integração de suas plataformas e gateways garantindo a entrega dos SMS. Novas iniciativas devem ocorrer com relação ao uso dessa nova tecnologia como Mobile Marketing, Mobile Payment, entre outras.

Mesmo com essas restrições, o uso do SMS pelas empresas deve ser encarado como um aliado no relacionamento com seus clientes e deve crescer muito. Em resultado divulgado pelo IDC recentemente (08.05.07), o Brasil, que já conta com mais de 102 milhões de assinantes de celular, se destacou pelo avanço nas áreas de acesso a e-mail, aplicações desktop e mensagens curtas de texto (SMS). Para as empresas, o SMS pode e deve ser usado pelos departamentos de SAC, Cobrança, Marketing, Pesquisa, entre outros. Vale a pena conferir os benefícios dessa tecnologia no mundo corporativo.

*João Moretti é diretor geral da MobSys, empresa brasileira especializada em mobilidade corporativa.

www.endeavor.org.br

Fidelidade à brasileira (Época Negócios)

2007-10-11T07:49:00.000-03:00

De que maneira as empresas que operam no país podem aumentar a lealdade do consumidor a suas marcas

Don Peppers e Martha Rogers *

Toda marca que leva a sério a expansão global está de olho no efeito Bric - que se refere ao crescimento de Brasil, Rússia, Índia e China. Um novo relatório da Millward Brown, uma empresa de pesquisas de Nova York, mostra que McDonald's, Nike, Louis Vuitton e Rolex são exemplos de marcas que acompanham com atenção esse fenômeno, principalmente o Brasil. Não importa o tipo de empresa ou a estratégia que ela utilize para se relacionar com a clientela brasileira. Acreditamos que alguns fatores relacionados à lealdade da marca vão além de qualquer fronteira - e são importantes também para as companhias locais. Nesse contexto, analisamos três segmentos que ganharão importância na medida em que não houver interrupções na retomada de fôlego da economia no Brasil.
Diversas marcas internacionais acompanham com atenção o fenômeno Bric, principalmente o Brasil

Bens de consumo

Toda empresa de bens de consumo no país terá de recorrer a algum tipo de marketing de relacionamento. E é importante notar que os parâmetros dessa relação mudaram. Antigamente as marcas de bens de consumo "falavam para" o cliente. Agora têm de "falar com" ele. No passado, o trato era: você me passa informações a seu respeito e eu lhe dou acesso a alguma coisa. Essa "alguma coisa" mudou. O que as empresas de bens de consumo querem proporcionar a seus clientes não são descontos, concursos e conselhos repetitivos. Hoje elas privilegiam algo mais tangível. Concursos na internet impulsionados por códigos de compras ou a criação de marcas em parceria, por exemplo. O marketing de relacionamento das empresas de bens de consumo propõe agora experiências exclusivas e produtos que se adaptem ao estilo de vida do consumidor. É uma espécie de "lealdade com participação".

Varejo

A Carlson Marketing fez recentemente um estudo sobre o varejo nos Estados Unidos. Descobrimos ali alguns conceitos importantes que podem valer para o Brasil. O estudo mostrou que os clientes consideram "forte" a relação com o varejo quando a troca entre a empresa e o cliente apresenta indícios de que pode crescer e persistir. Se o cliente acha que seu relacionamento com a empresa é sólido, melhor para o varejista, porque as chances de que esse indivíduo permaneça leal à rede são grandes. Se a força da relação for pouco consistente, ele sairá em busca de outra opção. Esse contexto dá aos varejistas que operam no Brasil a oportunidade de melhorar essa relação. São imprescindíveis, em estratégias de marketing com esse objetivo, o sentimento de lealdade e o cultivo de um vínculo no plano pessoal.

Serviços financeiros

Pode ser o Barclay's. Pode ser o Bradesco. Qualquer banco em busca de um novo cliente precisa tratá-lo como se tivesse em mente seu interesse particular. Como conseguir isso? Programas de fidelidade ou de customização são um bom começo. E, a partir do momento em que o cliente adere a um programa desse tipo, cabe ao banco utilizar seus dados da melhor maneira possível. O uso de informações específicas para adequar o conteúdo da comunicação tem um impacto significativo sobre a solidez do relacionamento.

* Don Peppers e Martha Rogers são sócios fundadores do Peppers & Rogers Group, consultoria em gestão com foco no cliente.

Marketing de Percepção

2007-10-09T14:42:00.000-03:00

“Aparentar ter competência é tão importante quanto a própria competência.”

(Chuck Lieppe)

Tom Coelho
Palestrante e consultor

Primeiro foi a Enron, gigante do setor energético e 7ª maior empresa dos EUA em faturamento, arrastando consigo a Arthur Andersen, uma das “Big Five” em consultoria e auditoria no mundo. Depois veio a WorldCom, 2ª maior operadora de telefonia a distância no país de Tio Sam, acionista com 25% de participação na verde-amarela Embratel. Então, assistimos a insolvência de uma multinacional com mais de 36.000 funcionários em 30 países, reconhecida pela qualidade de seu leite, sucos, biscoitos, molhos e derivados. O elefante deixou de ser fã de Parmalat. E, mais recentemente, a intervenção no Banco Santos, cujos números eram positivamente avaliados pelas agências "independentes" de classificação de risco.

Maquiar balanços contábeis não virou moda. Sempre foi. Empresas fraudam, executivos mentem, auditores omitem, analistas recomendam. Como diz o velho adágio popular, papel aceita tudo.

O mundo de Narciso
Vivemos num mundo governado pela ditadura da imagem. O triunfo da estética sobre a moral. Não são apenas as empresas encasteladas em suntuosas sedes, dotadas de marcas, logos e slogans cativantes, com suas campanhas publicitárias milionárias, seus demonstrativos financeiros reluzentemente azuis, suas estratégias comerciais expansionistas e suas políticas de incentivo que convertem, por decreto, “recursos humanos” em “talentos humanos” – até que a cortina de fumaça seja desanuviada –, que logram a sociedade.

O mundo de Narciso afeta as pessoas como as corporações. Você é tão belo quanto seus trajes e seu último corte de cabelo possam sinalizar. Tão bom quanto a procedência dos diplomas e a fluência em inúmeros idiomas possam indicar. Tão valorizado quanto a competência demonstrada e os resultados apresentados possam parecer.

Em tempos passados, ocasião que meus olhos não se atrevem a enxergar, a “embalagem” era menos representativa. As empresas eram aquilo que produziam. As pessoas eram o que demonstravam. A palavra valia tanto que bastava limitar-se ao “fio do bigode”. Éramos mais essência. E mais essenciais.

Os tempos modernos trouxeram a velocidade da comunicação, o excesso de informação, a imprescindibilidade dos contratos. Estradas mais largas, carros mais rápidos pelo preço de imóveis, em trânsitos mais congestionados e caóticos. Condutores perfumados com fragrâncias que custam o equivalente a três salários mínimos, vestindo ternos de valor similar a um ano de serviço árduo de um trabalhador braçal.

Houve uma época na qual os preços eram formados para remunerar custos e proporcionar uma margem de lucro. Havia mais oferta do que demanda. A equação inverteu-se e o preço passou a ser ministrado por esta entidade denominada consumidor. Hoje, preços são dados por pedaços minúsculos de tecido chamados etiqueta, marcas grafadas nas hastes de óculos, grifes estampadas no visor e na pulseira de relógios.

O mundo de Quimera
Por extensão, nossos relacionamentos pessoais espelham este mundo midiático que nos cerca. Como nos ensina um provérbio russo, “Não amamos as pessoas porque elas são bonitas, mas porque nos parecem bonitas porque as amamos”. O segredo da conquista é, singelamente, contemplar a fantasia.

O poeta francês André Breton dizia: “O que a gente esconde é mais ou menos o que os outros descobrem”. Bem adequado para quem escreveu o Manifesto Surrealista...
Balanços fraudados, currículos forjados, amores burlados. Vidas vividas na ilusão, imaginadas como devaneios à luz de uma quimera.

A Quimera era um monstro mitológico com cabeça de leão, corpo de cabra e cauda de dragão. Imagem nada agradável. Imagem que, mais cedo ou mais tarde, materializa-se, ao cair do véu da percepção que não carrega consigo conteúdo, sinceridade e paixão.

http://www.ogerente.com.br/

Planos para picos e vales (Época Negócios)

2007-09-27T08:00:00.000-03:00

Oscar Motomura é diretor-geral da Amana-Key, especializada em inovações radicais em gestão e estratégia.

Criar condições para crescer é só metade da tarefa. Criar condições para continuar bem nas fases de refluxo é a parte mais relevante.

O credo da Johnson & Johnson - documento que expressa sua filosofia de gestão e orienta suas atividades há mais de 60 anos - contém uma frase singular: "Reservas devem ser criadas para enfrentar tempos adversos". Num cenário global repleto de surpresas, essa recomendação cresce em importância. É a era de "bolhas" de mercado de variados tipos, que são, em grande parte, reflexo de um "efeito pêndulo". Quanto maior a "febre" e a euforia nos picos, maior o vale no refluxo. A essa altura, o sistema vigente desenvolveu mecanismos de proteção em relação aos refluxos. Mas, como o processo depende do comportamento dos mercados, de governo e das próprias empresas, a incerteza continua sempre presente.

E as empresas? Têm mecanismos de proteção? Criam estratégias apropriadas para picos e vales? Nossas pesquisas indicam que são raras as que o fazem de forma equilibrada. Todo investimento parece se concentrar na geração de crescimento a qualquer custo.

Com o uso da imaginação é possível transformar períodos de baixa em momentos de evolução

A causa mais visível dessa distorção parece estar em nossa formação. Estamos despreparados para enxergar a dinâmica do contexto pela perspectiva dos grandes ciclos, considerando o todo com suas interdependências. Por isso, precisamos de uma reserva para tempos adversos - algo simples, nada muito diferente dos conceitos de provisão, seguro e hedging já consagrados na cultura empresarial. Fazer essa provisão é o passo básico.

O refinamento consiste em como empregá-la durante os vales. A idéia não é usá-la apenas defensivamente. Ao contrário, o mérito está na forma imaginativa capaz de transformar períodos de baixa em momentos de evolução.
Na prática, significa uma gestão de riscos com um estilo mais empreendedor. Isso me lembra a história de Den Fujita, que introduziu o McDonald's no Japão. Segundo ele, ao pensar num projeto, o empreendedor deveria dividir seu capital inicial em três montes iguais, e usar apenas o primeiro para tentar viabilizar o negócio. Se tivesse sucesso, teria dois montes de reserva. Se não, em último caso, apelaria para o segundo monte.

Isso deveria reverter o quadro e levá-lo ao sucesso. Do contrário, ele deveria encerrar as atividades e começar tudo de novo. Ou seja, dividir o terceiro monte em três para iniciar outro negócio. Isso indica quão importante é formar reservas em tempos de pico. E não apenas financeiras.

Muitas empresas perdem oportunidades incríveis por não dispor de reservas de talentos. Deixam de investir nelas, acreditando que sempre podem "comprar" talentos "sob medida" quando necessário. E acabam presas numa armadilha sistêmica: muitos setores em expansão levam à escassez de talentos. Para organizações com foco obsessivo em resultados de curto prazo, criar reservas pode parecer um luxo... Mas, quando a necessidade surge, só resta lamentar a decisão de ter colocado todos os ovos (mais os ovos do banqueiro) numa cesta só.

A propósito, a cultura de sua empresa está preparada para lidar criativamente com os desafios das épocas de vale?

Tomada de Decisões

2007-09-25T16:19:00.000-03:00

Por Alexandre Portela, Barbosa. FCº _ MSc

E-mail: falexandre74@uol.com.br

Website: alexandreportela.blogspot.com

NA ADMINISTRAÇÃO UMA TOMADA DE DECISÃO EVITAM GRAVES CRISES FINANCEIRAS.

A possibilidade de ter um negócio próprio costuma animar muitas pessoas. No entanto, a falta de um bom planejamento, por vezes, faz com que empresários vejam seus empreendimentos correr risco ou mesmo chegar à falência. Nenhuma empresa gostaria de cair na Lei de Falências, por ser um remédio bastante amargo, mas isso acaba acontecendo porque acabam não tendo idéia da dimensão de seus problemas financeiros, os objetivos do plano de recuperação judiciais, previstos na Nova Lei de Falências, é permitir às empresas em dificuldades financeiras que voltem a se tornar participantes, competitivas e produtivas da economia.

O plano de recuperação deve ser elaborado pelo devedor e negociado com os credores. Ele deve contar com a assessoria jurídica e contábil. A empresa devedora deve fazer um levantamento para detectar rapidamente o problema, a fim de evitar que uma crise financeira se aprofunde. É preciso identificar e estabelecer um plano para superar as causas que provocam o endividamento. Na opinião do consultor, em muitas ocasiões é um problema simples, como a questão da formação de preço, fornecedor com preço elevado, produto obsoleto, atendimento equivocado do cliente ou fraco atuação de marketing.

Estas são medidas preventivas para que o empresário evite um plano de recuperação empresarial e, principalmente, a falência. O processo de falência nas micros e pequenas empresas costuma acontecer pela falta de experiência dos gestores. O Brasil é um País empreendedor, mas há falta de informações para o estabelecimento de um negócio próprio. Muitos empreendedores não têm formação em Administração e isso acaba facilitando uma possível crise.

ADMINISTRADORES E A TOMADA DE CONSCIÊNCIA: Entre os principais pontos que levam uma empresa à não ser bem-sucedida está o fato de o proprietário confundir os gastos pessoais com os da empresa. O patrimônio do empreendimento não deve ser misturado ao dos donos. Há que se ter também um plano de negócios compatível com a realidade do mercado. Outro ponto fundamental é estabelecer um controle dos custos, bem como de outros pontos internos ligados à capacidade de gerenciamento de uma empresa, tais como compras, vendas, estoques, finanças, contabilidade e recursos humanos. Evitar o acúmulo de dívidas a uma alta taxa de juros também é importante, assim como estabelecer prazos de venda levando em conta o capital de giro.

Os sócios precisam ter afinidade com o ramo de atividade escolhido para o empreendimento, uma vez que, em muitas ocasiões, impulsionadas por uma oportunidade que aparenta ser promissora, as pessoas resolvem apostar em determinado tipo de negócio com o qual percebem não ter nenhuma vocação. Também devem ser evitadas as vendas a prazo. Caso elas sejam feitas, é importante que se adote uma criteriosa análise de crédito, como comprovante de renda, residência, referências e consultas de crédito.

Dentro das atitudes pertinentes para a obtenção do sucesso empresarial uma outra que não pode deixar de ser considerada é a de que a remuneração dos donos deve ser compatível com a situação financeira da empresa para evitar que a mesma seja submetida à falência. É determinante, portanto, que o empreendedor tenha esses entendimentos a fim de que seu negócio prospere e a temida falência seja efetivamente evitada.

COMO OS ADMINISTRADORES ENFRENTANDO TOMADAS DE DECISÕES EM CRISE?

Os administradores estão constantemente lidando com a incerteza e os eventos inesperados, sejam eles pequenos, como a perda repentina de um cliente especial, ou algo grande e dramático, como o que aconteceu em 11 de setembro com o World Trade Center nos Estados Unidos. Habilidades administrativas e ações sólidas são a chave para ajudar uma organização a resistir a uma crise e permanecer saudável, inspirada e produtiva. As organizações de hoje estão enfrentando desafios diversos e de longo alcance.

Elas precisam manter o passo com a tecnologia, que está sempre avançando, encontrar meios de incorporar a Internet e o e-business nas suas estratégias e modelos comerciais e lutar para permanecerem competitivas em face da crescente concorrência global, de ambientes incertos, cortes de funcionários e recursos e massivas mudanças econômicas, políticas e sociais no mundo todo. A crescente diversidade da força de trabalho cria outras dinâmicas: como a empresa mantém uma cultura corporativa forte, enquanto sustenta a diversidade; equilibra as questões de trabalho e de família; e lida com as demandas conflitantes de todos os funcionários para que eles tenham uma oportunidade justa de poder e responsabilidade, já os funcionários estão pedindo que os administradores, em vez de acumularem, compartilhem o poder.

As estruturas organizacionais estão se tornando mais achatadas, o poder e as informações deslocam-se para baixo e para fora entre um menor número de níveis hierárquicos, e as equipes de funcionários de primeira linha têm novas funções como tomadoras de decisões, as novas maneiras de trabalho, como as equipes virtuais e a telecomutação, colocam demandas inéditas sobre os administradores. Uma revolução está acontecendo no campo da administração por causa dessas mudanças. É necessário um novo tipo de líder que possa direcionar as empresas através dessa turbulência, um líder forte que reconheça a complexidade do mundo de hoje e perceba que não há respostas perfeitas.

A revolução pede que os gerentes façam mais com menos, envolvam todos os funcionários, vejam as mudanças e não a estabilidade como a natureza das coisas, e criem visão e valores culturais para permitir que as pessoas construam um local de trabalho verdadeiramente colaborador. Essa nova abordagem administrativa é bastante diferente da situação tradicional, que enfatiza um controle rígido de cima para baixo, separação e especialização de funcionários, e administração mediante medidas impessoais e análise. Para fazer a diferença como administrador hoje e amanhã, é necessário integrar as habilidades administrativas sólidas, testadas e aprovadas, com novas abordagens que enfatizam o toque humano, realçam a flexibilidade e envolvem os corações e mentes dos funcionários, assim como seus corpos.

Departamentos e organizações bem-sucedidos não acontecem simplesmente eles são administrados para serem desse jeito. Os administradores, em todas as organizações de hoje, enfrentam grandes desafios e têm a oportunidade de ser diferentes. Faz a diferença quando organizado encoraja os funcionários a rastrearem e eliminarem as políticas e os procedimentos ultrapassados que estavam segurando a empresa.

Hoje, os sinais de energia, mudança e renovação estão em todos os lugares, esses administradores não são raros, todos os dias, resolvem problemas difíceis, dão uma reviravolta nas organizações, e alcançam desempenhos impressionantes. Para ter sucesso, toda organização precisa de administradores habilidosos e explica o processo de administração e as maneiras de pensar sobre o mundo, e percebê-lo, que estão se tornando cada vez mais críticas para os administradores de hoje e de amanhã. Ao rever as ações de alguns administradores bem-sucedidos e de outros não tão bem-sucedidos, você aprenderá os fundamentos da administração e, já é capaz de reconhecer algumas das habilidades que os administradores usam para manter as organizações na linha, entenderá as habilidades administrativas fundamentais para planejar, organizar, liderar e controlar uma organização, observando como as funções e as atividades estão mudando para os administradores e um novo tipo de local de trabalho, que evoluiu como resultado das mudanças na tecnologia, da globalização e de outras forças, e examina como os administradores podem vencer os desafios desse novo ambiente e administrar os eventos inesperados.

A DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO: O que todos os administradores têm em comum? Eles fazem as coisas acontecerem por meio de suas organizações, criam as condições e o ambiente que permitem a sobrevivência e a prosperidade das organizações além do domínio de qualquer supervisor da alta gerência. As grandes organizações ajudam a sobreviver em longo prazo com um aspecto importante da administração é reconhecer o papel e a importância dos outros, os excelentes administradores sabem que a única maneira para conseguirem realizar qualquer coisa é pelas pessoas da organização. Mary Parker Follett, professora de administração do começo do século XX, definiu administração como “a arte de fazer com que as coisas sejam feitas pelas pessoas”.

A função dos administradores é dar direção às suas organizações, proporcionar liderança e decidir como usar os recursos organizacionais para alcançar as metas e fazerem com que as coisas sejam realizadas por pessoas e outros recursos e proporcionam liderança e direção. Essas atividades não se aplicam apenas aos altos executivos, mas também ao líder de uma equipe de segurança, ao supervisor de um departamento contábil, ou ao diretor de marketing. Além disso, a administração é geralmente considerada universal porque ela usa os recursos organizacionais para alcançar metas e obter um desempenho alto em todos os tipos de organizações comerciais e sem fins lucrativos.

Portanto, nossa definição de administração é a seguinte: Administração é o alcance de metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais. Nesta definição existem duas idéias importantes: (1) as quatro funções de planejamento, organização, liderança e controle e (2) o alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

Os administradores usam diversas habilidades para desempenhar essas funções, o processo segundo o qual os administradores usam os recursos para alcançar as metas organizacionais. Embora alguns teóricos em administração identifiquem funções administrativas adicionais, como preenchimento do quadro de funcionários, comunicação, ou tomada de decisão ou atividades múltiplas e às habilidades associadas com cada função, assim como ao ambiente, à competitividade global e à ética, que influenciam o modo como os administradores desempenham essas funções.

PLANEJAMENTO

O planejamento define onde a organização quer estar no futuro e como chegar lá. Planejamento significa a definição de metas para o desempenho organizacional futuro e a decisão sobre as tarefas e o uso dos recursos necessários para alcançá-las. Para alcançar a meta, os administradores terão de investir recursos significativos para treinamento e incentivos a fim de motivar os funcionários, o alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais.

A função administrativa envolvida com a definição de metas para o desempenho organizacional futuro e com a decisão sobre as tarefas e o uso dos recursos necessários para alcançá- las. "Na administração teus olhos merecem uma homenagem, convido todos a realmente vê-la de verdade. Aproveitar o pôr - do – sol que Deus nos oferecem todos os dias, teus olhos merecem observar as brincadeiras das crianças nos parques, as praças, os efeitos das ondas do mar, o sorriso fraterno das pessoas".

Para saber mais, acesse: www.artigos.com

Quanto vale a sua marca? Época Negócios

2007-09-24T17:36:00.000-03:00

Petrobras e Bradesco lideram o ranking dos 100 logotipos mais valiosos do Brasil, um levantamento especial da consultoria inglesa Brand Finance para Época NEGÓCIOS

por Felipe Pugliesi Jr.Ilustrações M. J. Lögan

Foi-se o tempo em que a análise de uma marca se limitava a contemplar os pontos fortes e vulneráveis da perspectiva mercadológica. Hoje as marcas são reconhecidas como uma das principais riquezas intangíveis de uma empresa - com decisiva influência no valor de todo o negócio. Tome como exemplo um recente estudo da consultoria Communications WorldWide, que buscou mostrar qual seria o impacto no valor das ações de uma determinada companhia se ela, de repente, passasse a ter a reputação de uma empresa concorrente.

Para tanto, ela atribuiu, a partir de rankings disponíveis, notas para o conceito das empresas com base em três aspectos: a reputação de seu desempenho operacional, da qualidade de sua gestão e de seus resultados financeiros. Num segundo momento, estimou o peso de cada um dos três aspectos no preço das ações das companhias. Em seguida, a CCW cruzou os dados das empresas. O resultado é curioso: mostra, por exemplo, que, se a Coca-Cola (nota 62) tivesse a reputação da Pepsi (nota 76), o valor de sua ação subiria 3,3%. Detalhe importante: a Coca-Cola é a marca mais valiosa do mundo, estimada em R$ 43 bilhões pela consultoria inglesa Brand Finance.

"As marcas podem transformar o desempenho de um negócio e gerar importantes resultados financeiros para as empresas", afirma Gilson Nunes, sócio e presidente da subsidiária brasileira da Brand Finance. Todos os anos, a consultoria seleciona as 250 marcas mais valiosas do mundo. Época NEGÓCIOS publica com exclusividade a versão nacional do estudo, elencando as 100 marcas mais valiosas do Brasil. O levantamento foi conduzido com o mesmo método utilizado em mais de 20 países. Em primeiro lugar na lista está a Petrobras, com sua marca avaliada em R$ 8,4 bilhões. A empresa é a única brasileira listada no ranking global da Brand Finance, na 249a posição. No ranking nacional, ela é seguida pelo Bradesco, com R$ 6,4 bilhões.

Percepções dos consumidores são decisivas na avaliação das marcas
Um dos principais elementos do estudo da Brand Finance é o chamado Brand Index ou Índice de Força da Marca, que indica o peso da marca nos resultados da empresa. "Quanto maior esse índice, mais intensa é a relação da marca com o consumidor e maior a sua influência na receita da empresa", diz Nunes. O indicador é obtido por meio de pesquisa com consumidores - nesse estudo, foram feitas 5.122 entrevistas em sete capitais - na qual são eles que dão notas a aspectos como preço, qualidade do produto ou serviço, governança corporativa e responsabilidade social. A percepção dos consumidores é então confrontada com os dados econômico-financeiros das empresas (fornecidos pela Comissão de Valores Mobiliários, pela Austin Rating e pelo anuário Valor 1000).

O maior Índice de Força da Marca hoje no Brasil foi obtido pela Rede Globo: 84 pontos. A emissora é a 12a colocada no ranking geral, com um valor de marca estimado em R$ 3 bilhões. Contribui para esse julgamento, em primeiro lugar, a visibilidade proporcionada pela liderança de audiência. "Costumamos dizer que televisão é espelho e janela. É através dela que o brasileiro se reconhece e vê o mundo. E, em meio a tantos canais disponíveis, distantes apenas a um clique do controle remoto, os brasileiros preferem a Globo em larga escala", diz Roberto Irineu Marinho, presidente das Organizações Globo - dona da Editora Globo, que publica Época NEGÓCIOS.

As pessoas misturam as lembranças mais marcantes de suas vidas com os programas, noticiários e novelas da Globo. Além disso, segundo ele, numa sociedade gregária como a nossa, o conteúdo da TV cria um vínculo emocional entre os indivíduos: a notícia do Jornal Nacional ou o capítulo da novela de ontem costumam ser os temas mais comuns de conversa entre as pessoas. "Essa é uma enorme responsabilidade, e ao mesmo tempo um desafio diário", afirma Marinho.
A Rede Globo - que reúne 121 emissoras - foi a primeira rede de TV no Brasil com o propósito declarado de estabelecer e cultivar um programa de branding. "Desde os primórdios, sempre investimos na marca como um símbolo", diz Octavio Florisbal, diretor-geral da Rede Globo, ao se referir ao pioneirismo do trabalho do designer Hans Donner.

Para dar suporte institucional e promover um círculo virtuoso de rejuvenescimento da marca, foram desenvolvidos projetos de comunicação institucional e social - como os atuais Criança Esperança, Amigos da Escola e Ação Global. Ao mesmo tempo, nesta era de convergência digital, a marca vem sendo estendida para veículos que, diferentemente da TV, têm vocação segmentada, como canais a cabo (GloboNews e GNT), internet (globo.com) e revistas (Globo Rural, Pequenas Empresas & Grandes Negócios, e, mais recentemente, Fantástico). A próxima etapa será a TV digital, que permitirá aos telespectadores assistirem à TV no celular ou em qualquer outro aparelho portátil.

Outra companhia com um Índice de Força da Marca quase tão alto quanto o da Globo é a Coca-Cola: 83 pontos. Nos últimos cinco anos, a empresa descentralizou a comunicação e o marketing, antes comandados com mão de ferro pela matriz em Atlanta, nos Estados Unidos. No Brasil, a estratégia é agora definida com os 17 fabricantes independentes que trabalham com a marca. "As pessoas percebiam a Coca-Cola como ícone da cultura americana", diz Marco Simões, diretor de comunicação da Coca-Cola. "Notamos que isso mudou." A mudança levou a empresa a adotar uma marca corporativa local: Coca-Cola Brasil. Sua criação também é uma resposta à segmentação no leque de produtos, depois que a empresa comprou marcas de água, sucos e chás.

Experiências como a da Coca-Cola e de outras companhias bem posicionadas na lista da Brand Finance mostram que as marcas corporativas estão ganhando importância. "Elas têm uma sobrevida maior que produtos ou serviços e, por isso, precisam receber mais atenção", afirma Jaime Troiano, diretor da Troiano Consultoria de Marca. Ele aponta cinco razões para que as empresas enfatizem sua marca corporativa na comunicação:

1. Os consumidores querem saber quem está por trás dos produtos que compram. Foi pensando nisso que a Unilever, dona de um portfolio de 50 marcas, passou a usar a marca-mãe para endossar nomes como Omo, Dove, Lux, Hellmann's e Kibon. A empresa, que ocupa o 8o lugar no ranking da Brand Finance, veiculou em junho um comercial no qual o técnico de vôlei Bernardinho e sua família mostram diversos produtos conhecidos pelos consumidores, associando-os à Unilever. A marca também foi parar nas embalagens e nos materiais de comunicação dos produtos. "Queremos aumentar o conhecimento da marca-mãe", diz Luiz Carlos Dutra, diretor de assuntos corporativos da Unilever. "A reputação da empresa está se tornando cada vez mais importante."

2. Marcas corporativas listadas em bolsa adquirem maior relevância e expressão quando sua comunicação é bem trabalhada. Com o crescimento do mercado de capitais no Brasil, empresas com marcas corporativas fortes e boa reputação poderão ter vantagens na hora de levantar recursos.

3. Uma marca corporativa forte pode representar uma boa defesa contra crises ou eventos não previstos. Casos de blindagem como o do Tylenol, que conseguiu sobreviver a uma grande crise, tornaram-se clássicos. Veja a Petrobras. Em 2000, um vazamento de óleo em suas instalações submarinas na Baía de Guanabara, levou a empresa a investir US$ 1 bilhão no Projeto Pégaso, um amplo programa de gestão ambiental e segurança operacional, que exigiu a modernização de equipamentos e processos em toda a empresa. Eduardo Felberg, gerente de marcas, diz que os problemas de imagem foram superados graças à força da marca e às ações do Projeto Pégaso.

4. O lançamento de novas marcas ou de novos produtos é facilitado quando conta com o endosso de uma marca corporativa forte. Nesse caso, a boa reputação pode também se tornar uma plataforma para a extensão de negócios. É o que está fazendo a Nestlé, que aparece no 9o lugar do ranking geral. A Nestlé produz 1,3 mil itens em 28 categorias de produtos. Recentemente, colocou no mercado a linha Sollys, de produtos à base de soja. "A decisão de lançar uma marca nova, em vez de usar uma linha já existente, reflete a estratégia de atualizar a percepção que os consumidores têm da marca corporativa", diz Mario Castelar, diretor de comunicação e serviços de marketing da Nestlé.

As marcas corporativas estão ganhando visibilidade
Em outros casos, a empresa decide diversificar seu portfolio de produtos. É este o caso da Natura, fabricante de cosméticos - que ocupa a 31a posição do ranking, com a marca avaliada em R$ 1,5 bilhão. A companhia entrou, no início de julho, no segmento de alimentos saudáveis. Inicialmente no interior de São Paulo, suas revendedoras passarão a vender barras de cereais, sopas e alimentos desidratados. Nos anos 90, a Natura fracassou na tentativa de lançar produtos fitoterápicos, depois de comprar a fabricante carioca Flora Medicinal. "O risco nesse tipo de estratégia sempre existe, mas julgamos que alimentação saudável tem a ver com os valores que estão na essência da nossa marca", diz Andrea.

5. Uma boa reputação corporativa também traz benefícios do ponto de vista da gestão interna. Pode ajudar a motivar funcionários, contribuir para a atração de talentos e projetar uma imagem de credibilidade que valoriza a empresa. O especialista americano Kevin Keller, autor de Gestão Estratégica de Marcas (Editora Prentice-Hall) forjou o termo "marketing holístico" para definir as estratégias que ultrapassam o departamento de marketing e chegam, por exemplo, até a telefonista da empresa. É esse tipo de visão que está sendo desenvolvida no Bradesco. O banco lançou recentemente uma campanha baseada no livro 120 Razões para Ser um Cliente Completo, distribuído para seus 80 mil funcionários. Foram eles que escreveram as 120 razões. O livro, assim como toda a comunicação, vem buscando projetar as diversas ações da instituição - das atividades da Fundação Bradesco, o maior programa privado de educação gratuita do país, ao apoio a programas ambientais. "Procuramos associar a marca Bradesco a diversos valores - de pioneirismo e capacidade de trabalho à responsabilidade social e à governança corporativa", afirma Marcio Cypriano, presidente do Bradesco."Nos últimos dez anos fizemos 23 aquisições. Cada uma à sua maneira, foi incorporada à nossa marca, sempre agregando valor."

A gestão da marca costuma ser complexa em empresas com portfolios amplos. Por isso, companhias como Nestlé e Unilever adotam uma arquitetura de marcas na qual a marca corporativa abriga diversas marcas de produtos. A partir do levantamento da Brand Finance, é possível elaborar um ranking somente com marcas corporativas, no qual os dados econômico-financeiros incluem todas as marcas de produtos ou serviços sob seu guarda-chuva. (Confira no ranking nacional a posição das marcas corporativas assinaladas com asterisco e veja sua respectiva classificação no ranking das Famílias de Marcas.) A AmBev, que aparece na 3a posição no ranking geral, com uma marca avaliada em R$ 6 bilhões, ficaria em 1o no ranking das Famílias de Marcas. A empresa detém o controle de outras três marcas de produtos também listadas no ranking geral: Skol (32a posição, com valor de R$ 1,5 bilhão), Brahma (50a posição e R$ 883 milhões) e Antarctica (69a posição e valor de R$ 511 milhões). É curioso notar que a marca AmBev, listada com esse nome na Bovespa, não usa a marca corporativa na comunicação com o consumidor. Talvez por isso, o valor específico de sua marca corporativa seja de somente R$ 32 milhões - ou 0,53% do valor total de sua família de marcas. O valor de uma marca pode variar muito no que diz respeito às percepções global e local. Veja o caso da Toyota e da GM/Chevrolet. No ranking global, elas aparecem, respectivamente, na 16a e na 68a posições. No Brasil, a GM/Chevrolet está na frente - na 7a posição. O que a Toyota faz lá fora é combinar sua comunicação mercadológica com uma estratégia de inovação que empresta carisma à marca. Isso ficou evidenciado com o lançamento do Prius, o bem-sucedido híbrido da montadora.

Para saber mais, acesse: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Epocanegocios/0,,EDG78399-9292-6-1,00.html

Havaianas, o chinelo que virou artigo de moda

2007-09-22T18:23:00.000-03:00

Por Bruno Mello

mailto:Mellobruno@mundodomarketing.com.br

Havaianas é um dos casos de sucesso mais comentados no mundo dos negócios. Fala-se da propaganda com celebridades, da mudança de posicionamento da marca e do aumento do portfólio. Mas se o chinelo de borracha é hoje o mais celebrado no mundo, deve isso a uma mudança profunda no Mix de Marketing da marca que superou a sua categoria e virou artigo de moda.

“As legítimas” começaram a ser fabricadas em 1962 pela Alpargatas. “Foi uma marca lançada para a classe média que, com o passar do tempo, todo mundo passou a usar e o resultado é que ela acabou se popularizando demais”, conta Rui Porto (foto), Diretor de Mídia e Comunicação das Havaianas em entrevista ao Mundo do Marketing.

Este era o problema. A massificação do produto, por incrível que possa parecer, levou a rentabilidade aos menores níveis nos anos 1980 e o enquadrou na categoria de commodity. Com a fabricação de um único modelo, a operação corria riscos e não seria apenas mudanças na comunicação que alteraria este cenário. A estratégia da Alpargatas para Havaianas foi provocar uma mudança drástica no mix de marketing. “Mexemos em todos os compostos de marketing”, afirma Porto.

O marco Top

De acordo com o novo posicionamento posto em prática em 1994, o primeiro passo foi criar outros modelos do chinelo. A estréia foi com a linha Havaianas Top que, com novas cores e formatos diferenciados, criaram uma segmentação do produto. Em seguida, a distribuição também passou a ser focada em nichos de mercado. Cada ponto de venda recebia um modelo diferente, de acordo com seu target.

Outra mudança foi na exposição do produto no ponto de venda. Ao invés das grandes cestas com os pares misturados, criou-se um display para valorizar o produto e facilitar escolha e, claro, impulsionar as vendas. “Sabíamos que a questão do PDV era muito importante”, informa Rui Porto. “Era querer demais que o consumidor mergulhasse dentro de uma cesta para achar o produto”, ressalta.

Agora sim, com o produto certo para as pessoas certas, muda-se a comunicação. Deixa-se de falar sobre o produto (as tiras não soltam e não tem cheiro), para destacar o usuário e suas atitudes. Entre as estratégias está o patrocínio de eventos de moda e o trabalho de assessoria de imprensa e RP junto aos formadores de opinião e a imprensa. Nos anúncios para TV, jornais e revistas, as campanhas mostravam o espírito de boas coisas brasileiras com artistas famosos colocando o pé à mostra com suas Havaianas Top. Com cenas irreverentes, os comerciais fizeram com que a marca fosse querida pelas pessoas. Assim como na moda, Havaianas lança coleção verão.

Marca global

O resultado, em 12 anos, é que Havaianas virou artigo de moda e a marca se colocou do lado de grandes empresas internacionais como Channel, que, aliás, vende pares de sua marca junto com a de Havaianas numa ação de co-brand. Só em 2006, 160 milhões de pares foram vendidos, dos quais 10% foram para mais de 80 países espalhados pelo mundo. E se antes era apenas um modelo que ia no pé de todo mundo, hoje são 80, dos quais metade são destinados ao exterior.

O que mantém a áurea de um simples chinelo vivo é o fato de ter se transformado em marca. “Havaianas está ligado ao estilo da moda e como hoje ela é uma marca, como Channel, estará sempre na moda”, informa Rui Porto, que vê seu produto vendido desde a farmácia da esquina até às lojas mais requintadas de Paris e Nova York.

“Muita gente quer uma fórmula mágica do sucesso, mas não existe. Não foi do dia para a noite que tudo aconteceu. Começou em 94 e demorou três anos para decolar - foi um processo”, elucida o diretor. “E isso só foi possível graças ao comprometimento com a mudança, com investimento em pesquisa sobre o consumidor e comunicação”, garante Rui Porto ao site.

Acesse

http://www.havaianas.com.br/

Surge um novo ciclo no relacionamento de marketing

2007-09-18T07:58:00.000-03:00

Roberto Monti - consultor de marketing

A essência do marketing

Os princípios e a essência do marketing devem fazer parte de todos os departamentos das empresas como produção, administração, recursos humanos, vendas, finanças, atendimento ao cliente (CAC), etc. Marketing não se limita apenas ao envio de malas diretas aos clientes ou à recepção bem decorada de uma empresa e sim cuidar efetivamente de seu cliente, resolvendo seus problemas, atendendo às necessidades e fundamentalmente, criando um relacionamento leal, franco e duradouro.

Assim, é necessário que as empresas estejam preparadas para esta transformação que vai afetar toda a sua estrutura. O papel do marketing é remover as barreiras existentes.
Os administradores estão sendo bombardeados com inúmeras publicações informando como eles podem usar as tecnologias para os seus propósitos de marketing e como eles podem identificar os clientes em potencial, caminhar junto com os clientes atuais e responder aos seus anseios empregando a tecnologia existente e a emergente.

Entretanto que tira o sono de muitos homens de marketing e administradores é:” Como eu posso aumentar a minha linha de produtos?” ou “Como posso agregar valor ao meu produto e, conseqüentemente aumentar o meu lucro?” As empresas querem orientação de como usar os avanços tecnológicos para gerar maiores ganhos e clientes. Em primeiro lugar, as empresas devem entender que por volta do ano 2002, a tecnologia anuncia profundas mudanças na maneira de identificar, acompanhar e interagir com seus clientes. O departamento de marketing precisa exercer o papel de alavancar e sedimentar esta mudança.

Deparamo-nos então, com as seguintes questões para debate:
Que impacto a informação disponível e os avanços da tecnologia terão nas organizações e processos de marketing?
Que ferramentas e aplicações melhor facilitarão este processo de mudança?
Outro problema que encontramos é que as empresas investem em tecnologia reativa e não pró-ativa, pois não se mantém informadas com as tecnologias emergentes. Exemplo marcante disso é a corrida para a Internet. É criado um grupo de trabalho para marcar presença no meio eletrônico, surge a “home page”, digitalizam alguma informação de marketing e, através de um provedor de acesso, entram no sistema. Com isto, já se julgam vencedores no mercado.

As transformações do cenário de marketing
As empresas enfrentam grandes, diferentes e constantes mudanças no cenário. Mudanças na sociedade, nos negócios e na tecnologia afetam a estrutura das empresas e exigem rápidas decisões. Dentro desta nova moldura as empresas começam a procurar por novas maneiras de entender as necessidades dos clientes e dos mercados por eles atendidos, geralmente redefinindo-os.

Marketing de massa ou segmentado?
Em 2001 , estima-se que 70% das empresas deverão estar com nova definição em seus processos de marketing. Nesta época, as empresas líderes estarão usando tecnologia para aumentar o foco na retenção de clientes e extensão de estratégias. O marketing de massa perde lugar para o marketing individualizado – segmentado, logo, as empresas devem saber utilizar:
tecnologia para obter mais informações dos clientes;
tecnologia para explorar melhor a informação disponível;
saber analisar melhor as características de cada um dos clientes para oferecer o produto/serviço adequado.
Da mesma maneira que usam as ferramentas de tecnologia, as empresas devem aprender a fazer mais com menos recursos.

A mudança de estratégia
A mudança do marketing de massa para marketing de relacionamento indica que devem ser feitas alterações no modelo de interação com o cliente. Desta forma, podemos usar o modelo que denominamos SAME :

Seleção – que critério usaremos para determinar qual será o meu cliente mais lucrativo?
Aquisição – como eu poderei conquistar este cliente de maneira mais eficiente e efetiva?
Manutenção – como poderei manter o cliente fiel pelo maior tempo possível?
Expansão – como poderei estender a fidelidade e a lucratividade deste cliente?
O modelo tradicional focaliza unicamente a conquista e a escolha do consumidor. Diversos estudos mostram que custa de 4 a 10 vezes mais conquistar um cliente do que manter o atual.
Estas estratégias exigem uma diferente estrutura de marketing, pois agregam valor ao relacionamento com o cliente, forçando as empresas a prestarem cada vez mais um melhor serviço e dedicação para atingir este objetivo.

O novo ciclo de marketing
Este é o ponto para escolhermos um novo canal de comunicação com o cliente. Se no passado a empresa lançava seus produtos através do marketing de massa, como rádio, TV, agora deve tentar a mala direta ou o marketing um a um. A idéia agora é escolher o novo canal, sentir a reação do consumidor e alimentar o sistema de informação de marketing com este resultado.
Existem dois importantes pontos neste ciclo que devem ser lembrados. Em primeiro lugar, ele é interativo, logo, o seu ciclo vai se repetir com cada um dos clientes. Em segundo lugar, por ser interativo, para cada cliente é exigido um investimento, seja em informações, assistência técnica ou em acompanhamento pessoal.

Exposição ao mercado: O produto é exposto ao mercado por meio de um canal de comunicação.
Opção para escolha: Os clientes têm a opção de escolha a ser definida. Como vão reagir ao produto ? Irão procurá-lo nos pontos de venda , por telefone ou via Internet?
Decisão de compra: Os clientes tomaram a decisão de compra ? Eles vão comprar o produto ? Se positivo , a ordem de compra é executada e o produto é entregue. Caso não compre, a empresa pode saber qual o motivo . Assim mesmo os clientes necessitam de mais informações , o que significa que as informações passadas anteriormente ao cliente não foram suficientes para esclarecer sua dúvida e o auxiliando a tomar a decisão de compra. Durante cada passo , a empresa tem a oportunidade de conhecer mais dos motivos que levam o cliente a comprar ou a não comprar.

Registro dos novos hábitos: Depois da decisão ou não de compra , a empresa coleta estes dados que servirão para analisar a nova reação do cliente.
Atualização do banco de dados: Todas as informações conseguidas são registradas no banco de dados relativo a este cliente específico e serão úteis a consulta e a tomada de decisão pelos responsáveis de cada área da empresa quanto às novas exigências do cliente. Esta atualização deve ser constante e a cada contato com o cliente.

Desenvolver nova segmentação: Agora, e de posse de toda informação atualizada, a empresa poderá desenvolver uma segmentação específica, perguntando : “ O que nós aprendemos com esta relação com este cliente ? “ e “ O que nós podemos fazer na próxima oportunidade para atrair este cliente e fazer com que ele compre nosso produto ? “.

Focalizar 4 P's: Com base nesta “ segmentação individualizada “ , a empresa deve desenvolver uma estratégia destinada exclusivamente a este cliente envolvendo o composto mercadológico.
Escolha de uma nova mídia: Neste ponto é que devemos escolher um novo canal de comunicação para atingir a este cliente, uma vez que já temos em mãos as informações atualizadas de suas reações e de que maneira ele quer ser atendido. Só assim marketing poderá definir qual o melhor meio para vender para este cliente, evitando gastos desnecessários para atendê-lo .
O ciclo torna a se repetir. O ciclo total pode acontecer durante um só dia ou mesmo várias vezes no mesmo dia.

Conclusão
Caos ou oportunidades? A resposta certa esta em entender com sabedoria as transformações que estão ocorrendo e tomar as providências que se fizerem necessárias, dentro dos recursos disponíveis .
Quanto mais os clientes educam e informam as empresas de seus hábitos, preferências e de tudo o que gostam, torna–se mais difícil romper este relacionamento. Focalizando a sua atuação em um cliente e sabendo usar de maneira adequada o conjunto de informações recebidas, registradas e analisadas a empresa, sem dúvida terá melhores resultados. São inúmeros os exemplos de empresas que sabendo dirigir os seus esforços, tornaram–se líderes no mercado (Intel, Kodak), evitando o desperdício de forças.
Também deve–se levar em conta que o cliente não está mais interessado em gastar o seu tempo orientando novamente um outro fornecedor . Assim, a execução cuidadosa deste novo ciclo de marketing ergue uma barreira que supera as pequenas divergências que poderão surgir no futuro.
Utilizando corretamente as ferramentas que o marketing oferece, suportado por tecnologia adequada, com uma equipe de colaboradores bem escolhida, treinada, motivada e remunerada, o relacionamento com o cliente será tão forte que ele preferirá ser parceiro de sua empresa e apenas de sua empresa.

Bibliografia:

MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento. Editora Campus, 1993.
KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI. Editora Futura, 1999.
RAPP, Stan e Collins, Tom. A grande virada do Marketing. Editora Futura, 1999.
IMLAY, John P. e Hamilton, Denis. Jungle Rules: how to be a tiger in business. Penguin Book 1994.
MONTI, Roberto. A tecnologia impulsionando o Marketing. Revista ESPM 1997.

Os mandamentos do empreendedor de sucesso

2007-09-17T09:45:00.000-03:00

Caros internautas,

Depois de um ano longe do meu blog, eu voltei!! Agora, com um pouco mais de conhecimento de marketing, poderei dividir aqui também um pouco da minha experiência! Seguem mais artigos!

Abraços!
Carol

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Por Prof. Dr. José Dornelas (dornelas@empreende.com.br)

Interesse de toda a sociedade em relação aos pequenos negócios é explicado pelo seu grande significado político e econômico. Político porque as micro e pequenas empresas funcionam como fator de equilíbrio da estrutura empresarial brasileira e coexistem com as grandes empresas. Econômico porque geram grande número de empregos, por isso, contribuem muito na geração de receitas e na produção de bens.

Para se ter uma idéia, das 470 mil empresas registradas pelo Departamento Nacional de Registro do Comércio (DNRC) no Brasil em 1998, 34% foram enquadradas como micro empresas e cerca de 50% eram pequenas e médias. Ou seja, pelo menos 84% desses empreendimentos, no país, são de pequeno porte. No entanto, muitos empresários não conseguem manter suas portas abertas por muito tempo 56.291 empresas foram extintas em 1998, 11,4% a mais que no ano anterior. Pesquisas do SEBRAE-SP mostram que cerca de 58% das empresas de pequeno porte abertas em São Paulo não passam do terceiro ano de existência. O que leva tantas empresas à extinção? O que faz com que outras sobrevivam aos trancos e barrancos?

O fracasso pode estar ligado à falta de dinheiro no mercado, escassez de recursos próprios etc. Mas outras causas podem estar nos próprios empreendedores, isto é, a falta de habilidade administrativa, financeira, tecnológica e mercadológica.
A força que empurra o empresário para o sucesso é, sem dúvida, a vontade de enfrentar o desafio de abrir o próprio negócio. Mas somada à essa vontade tem que haver a disposição para adquirir conhecimentos e para desenvolver comportamentos adequados a empreendedores bem-sucedidos. Pesquisas feitas com empresários bem-sucedidos identificaram qualidades especiais comuns a todos eles. Aproveitando essa "receita" montou-se um decálogo do empreendedor de sucesso. Dez itens que revelam a personalidade de homens e mulheres que foram à luta e obtiveram seu lugar no mercado.

Assumir riscos
Esta é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos. É ter autodeterminação. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e é preciso aprender a lidar com eles.

Identificar oportunidades
Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condições propícias para a realização de um bom negócio é outra marca importante do empresário bem-sucedido. Ele é um indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.

Conhecimento
Quanto maior o domínio de um empresário sobre um ramo de negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em centros de ensino, ou mesmo de "dicas" de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.

Organização
Ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais financeiros e tecnológicos de forma racional. Resumindo: ter senso de organização. É bom não esquecer que, na maioria das vezes, a desorganização principalmente no início do empreendimento compromete seu funcionamento e seu desempenho.

Tomar decisões
O sucesso de um empreendimento, muitas vezes, está relacionado com a capacidade de decidir corretamente. Tomar decisões acertadas é um processo que exige o levantamento de informações, análise fria da situação, avaliação das alternativas e a escolha da solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor é capaz de tomar decisões corretas, na hora certa.

Liderança
Liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade sempre presente.

Dinamismo
Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para não perder a capacidade de fazer com que simples idéias se concretizem em negócios efetivos. Manter-se sempre dinâmico e cultivar um certo inconformismo diante da rotina é um de seus lemas preferidos. Independência Determinar seus próprios passos, abrir seus próprios caminhos, ser seu próprio patrão, enfim, buscar a independência é meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em obstáculos aos negócios. Só assim surge a força necessária para fazer valer seus direitos de cidadão-empresário.

Otimismo
Esta é uma característica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, o empresário de sucesso sabe olhar além e acima das dificuldades.

Tino empresarial
O que muita gente acredita ser um "sexto sentido", intuição, faro empresarial, típicos de gente bem-sucedida nos negócios é, na verdade, na maioria das vezes, a soma de todas as qualidades descritas até aqui. Se o empreendedor reúne a maior parte dessas características terá grandes chances de ter êxito. Quem quer se estabelecer por conta própria no mercado brasileiro e, principalmente, alçar vôos mais altos, na conquista do mercado externo, deve saber que clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes só respeitam os que se mostram à altura do desafio.

A nova economia da atenção

2006-09-25T08:41:00.000-03:00

Fábio Luiz Teixeira
Especialista em Marketing e Professor do MBA da ESAMC em Uberlândia.

“As empresas definiram tanto as melhores práticas, que agora estão mais ou menos iguais.” Jesper Kunde

Uma mulher está parada no meio da drogaria. Perplexa, observa a quantidade de opções dispostas em sua frente. Ela foi até ali procurando por um refil de xampu, mas como sua marca preferida estava em falta, se viu jogada involuntariamente no caos do mundo contemporâneo dos xampus.

O que ela quer afinal? Qual das três dúzias de opções enfileiradas na sua frente fará os folículos mortos que crescem da sua ocupada cabeça terem vida? Uma fórmula cremosa? Uma proteína para dar volume? Uma misteriosa sopa química de elastina? Colágeno? Queratina? Bálsamo?

Ela foi impelida pelos rótulos a fazer-se algumas perguntas penetrantes. Ela era do tipo de pessoa que precisava equilibrar seu PH? Ou preferiria seu PH um pouquinho desequilibrado? Deveria colocar ácidos gordurosos fundamentais em seu couro cabeludo? Ou queria um xampu com extrato de pectina? Isto não é aquilo que ela usa para fazer gelatina?

O que os anunciantes chamam de lealdade à marca parece ser um movimento de protesto silencioso do consumidor. É nossa forma de vencer a batalha de tomada de decisão, evitando as barreiras de informação inútil. É uma defesa contra a necessidade de desperdiçar energia para diferenciar coisas que mal diferem entre si. Mas, se isso de fato é verdade, o que se pode afirmar sobre as empresas que desenvolvem suas estratégias sob a aparente –e infundada– crença de que são a única opção de escolha?

Quanto mais abundante é o volume de informações a que somos submetidos, mais preciosa e proporcionalmente escassa é a atenção. Segundo Davenport & Beck, a “atenção é o envolvimento mental concentrado em um determinado item de informação, de modo a decidir quanto a uma ação pertinente”.

Parte da disputa entre empresas acontece em relação a quanta atenção cada competidor é capaz de conquistar. Este é um aspecto pouco explorado pelos empresários, porém representa fator decisivo no contexto da competição livre. Subestimar isso é o mesmo que julgar estar exercendo suas atividades em um ambiente controlado e monopolista.

Segundo Michael E. Porter, “monopólio existe quando há um vendedor no mercado para um bem que não tem nenhum substituto e quando há barreiras na entrada de empresas que tencionem vender o mesmo bem ou um bem substituto”. Estas barreiras protegem o vendedor da concorrência.

Os exemplos de monopólio na sua forma pura são raros, mas a sua teoria elucida o comportamento de empresas que acreditam ter controle sobre a atenção do consumidor, desprezando a necessidade de manter iniciativas mercadológicas voltadas aos seus clientes atuais e potenciais. Ingenuidade desastrosa!

De volta ao caso do xampu, consumidoras informadas são impelidas a examinar seus corpos em detalhes cada vez mais minuciosos. Minha pele precisa de cuidado intensivo ou não? Tenho manchas nos dentes ou não? Ranhuras nas unhas? Pontas duplas em meus cabelos?

Sabemos que os consumidores aprendem sobre as marcas, descobrindo quais satisfazem suas necessidades. O resultado é que as marcas são um meio rápido para simplificar suas decisões de produto. Assim, sob uma perspectiva econômica, marcas permitem que consumidores reduzam custos de busca de produtos tanto internamente –em termos de quanto têm de pensar– quanto externamente –em termos de quanto têm de procurar.

Segundo Michel Goldhaber, um físico californiano que tem se dedicado ao tema, deve-se rever a expressão “economia da informação”. Se toda economia é direcionada pelo uso mais eficiente dos recursos escassos (capital, bens naturais etc.), e se a informação é atualmente algo hiper-abundante, o objeto desta nova economia não seria a informação, mas sim a atenção, que tem adquirido cada vez mais um valor especial, justamente pela sua limitação.

O investimento para o desenvolvimento e manutenção de marcas relevantes proporcionará não somente vendas, mas prestará um serviço relevante aos consumidores, no sentido de economizar este recurso escasso e, portanto, tão valioso na economia atual que é a atenção.

Mudanças, Mudanças...

2006-09-22T11:11:00.000-03:00

Rico de Moraes
Consultor em Marketing e Gestão
CEO MGroup Consultores

Bem antes da época em que o Lulu cantava “nada do que foi será de novo do jeito que já foi um dia”, a humanidade já desconfiava de que nada, nem ninguém, poderia ser mesmo eterno.
Nos últimos tempos, as empresas e os consultores finalmente descobriram que o mundo gira todos os dias, e ficaram extasiados com esta nova e emocionante descoberta.

O tema mudanças já rendeu tantos contratos de consultoria, que já tem consultor ganhando milhões para implantar pequenas mudanças nas mudanças das mudanças que serão implantadas na mudança do mês seguinte.
Mas como, em excesso, até canja de galinha pode matar um sujeito engasgado com um osso atravessado na garganta, as mudanças mal planejadas e forçadas também entram na categoria dos modismos prejudiciais à saúde empresarial.

É preciso lembrar que administração e marketing não fazem parte de nenhum New York Fashion Week , e neste caso as tendências nunca são obrigatórias.
Empresas com personalidade própria aliada à ousadia de movimentos que favoreçam suas próprias características já tiveram bem mais lucros do que aquelas que compram novas idéias como quem entra na boutique Daslú.

Toda e qualquer ação implantada em uma empresa, seja ela no marketing, na administração, ou onde quer que seja, precisa de tempo para trazer resultados consistentes. E da forma como alguns administradores andam fazendo, muitas árvores estão sendo cortadas antes que se possam ver seus doces frutos pipocarem.
O pessoal do “máirquetin”, então, anda sofrendo pressões desproporcionais para que se mudem estratégias em tempo recorde, ao menor sinal de que algo possa demorar um pouco mais que o esperado para trazer resultados.

De tanta mudança que se vem fazendo, as únicas ações que permitem aos gênios do marketing manterem suas cabeças grudadas em seu pescoço empresarial, são aquelas de retorno rápido, que não enraízam, e não trazem benefícios duradouros à empresa. Como se diz em um daqueles sábios e práticos ditados americanos, “easy come, easy go” (o que vem fácil, vai fácil).

Mudança constante pode ser muito bom para se escreverem livros, fazerem palestras, e para conversa de botequim de CEO. Mas, na prática, é preciso enxergar muito mais do que alguns palmos à frente do nariz da empresa, no momento de se planejarem estratégias.
Mesmo em empresas, há tempo pra tudo. O sucesso geralmente vem da paciência para esperar que as sementes certas germinem.

Marketing como filosofia de gestão

2006-09-21T09:52:00.000-03:00

Por Francisco Velez Roxo e Humberto Fernandes Gonçalves

É a satisfação das necessidades e desejos humanos que está na origem do conceito de marketing. O termo necessidades é frequentemente referido na sua acepção mais abrangente, ou seja, englobando os conceitos de desejos/preferências. As necessidades são inerentes à condição humana e têm a ver com a satisfação de privações relacionadas com a sobrevivência.

A sua natureza é, por isso, básica e o seu número limitado a alimentação, abrigo, ar, água, roupas, etc. Os desejos /preferências são manifestações específicas das necessidades. Ao contrário destas, são numerosos e a opção de entre as alternativas disponíveis, é influenciada por aspectos culturais, factores como a moda e a influência das forças sociais dominantes.

O marketing só existe porque a vida em sociedade é impossível sem a realização de trocas.
A troca consiste no acto de obtermos qualquer coisa que desejamos, oferecendo algo desejado pela outra parte, em compensação. A necessidade de trocar bens ou serviços advém do facto de nenhum ser humano ser auto-suficiente e, portanto, capaz de, por si só, satisfazer as suas necessidades e desejos.

Segundo Philip Kotler, um dos mais prestigiados professores americanos de marketing, para que se concretize uma troca, cinco condições devem ser satisfeitas:
* existirem, no mínimo, duas partes;
* cada parte ter qualquer coisa à qual a outra parte atribui valor;
* cada parte estar em condições de comunicar com a outra e de proceder à entrega;
* cada parte ser livre de aceitar ou recusar a oferta da outra;
* cada parte acreditar que é apropriado ou desejável negociar com a outra parte.

Quando estão reunidas todas as condições necessárias à realização de uma troca e esta se concretiza, estamos perante uma transacção.
Em princípio, ambas as partes devem sair de uma transacção mais satisfeitas do que estavam antes. É esta razão que justifica a afirmação segundo a qual o processo de troca cria valor. Se este é o caso, é natural que as transacções entre as partes se repitam e levem à construção de re lações de carácter duradouro (fidelização ao sistema de transações).

Valor é a capacidade que, algo que foi trocado tem para satisfazer as necessidades das partes envolvidas na transacção. O valor é percebido por cada uma das partes através dos benefícios proporcionados pela posse do bem ou serviço trocado (e não pelo bem ou serviço, em si).
Daqui resulta que o conceito de utilidade está, por um lado, directamente relacionado com o conjunto dos benefícios percebidos e, portanto, com o grau de satisfação sentido pelo adquirente (subjectivo, logo variável), e, por outro, com o custo dispendido na transacção (relação custo/benefício).

A actividade comercial na gestão das organizações: da óptica de produção/produto à óptica de marketing

A óptica de produção/produto

Normalmente, o êxito desta filosofia de gestão está associado a contextos em que se verificam, simultaneamente, as seguintes condições de mercado:
A procura é, claramente, superior à oferta (e.g. países do terceiro mundo em vias de desenvolvimento, situação posterior a grandes catástrofes, etc.). As necessidades a satisfazer são, fundamentalmente, de carácter básico (alimentação, segurança, conforto, etc.). Logo, os produtos adequados à satisfação dessas necessidades são, igualmente, de carácter essencial (alimentos, bens essenciais de consumo duradouro, etc.).

Nestas condições, é fundamental:
Conseguir os produtos a preços o mais baixos possível. Será, portanto, imprescindível assegurar a máxima eficiência ao nível da produção (os melhores e mais modernos equipamentos e os processos de produção mais eficientes). Alargar a rede de distribuição ao maior espaço geográfico possível por forma a colocar os produtos à disposição do maior número de consumidores possível.

Não obstante esta perspectiva, Philip Kotler, identifica uma situação adicional de aplicação, com sucesso, desta filosofia de gestão: sempre que o produto é caro e o crescimento do mercado dependa, fundamentalmente, da descida do preço unitário desse produto (e.g . produtos da Texas Instruments e de algumas empresas japonesas).

A óptica das vendas

A óptica das vendas substitui a óptica de produção à medida que a procura deixa de ser, sistematicamente, superior à oferta e, portanto, já não basta produzir, é também fundamental o esforço de vendas.

Assenta em pressupostos tais como:
Os consumidores, por sua livre iniciativa, não comprarão, normalmente, uma quantidade suficiente dos produtos da empresa; portanto, é imprescindível um grande esforço de vendas. Os produtos têm de ser “empurrados” até aos consumidores. O importante é vender o que se produz, não o que o mercado quer. Ainda que o cliente fique desiludido com o produto, não vai comunicar esse seu desagrado e, eventualmente, vai esquecer a frustração de consumo e repetir a compra.

À medida que se alteram as condições do mercado como resultado quer da evolução do sistema de necessidades, desejos e preferências dos consumidores, quer do aumento da oferta de produtos disponíveis, a óptica das vendas é, progressivamente, menos eficaz e, normalmente, abandonada.

A óptica de marketing
A óptica de marketing defende que a chave para atingir os objectivos da organização consiste em:

- Identificar as necessidades e preferências dos mercados-alvo;
- Satisfazer essas necessidades melhor do que a concorrência.

Ao contrário das ópticas anteriores, o ponto de partida está agora no exterior da empresa.
Para que os objectivos da empresa sejam, de uma forma continuada, atingidos, é preciso:

- Identificar e seleccionar os conjuntos homogéneos de consumidores que constituirão os nossos mercados-alvo e conhecê-los quantitativa e qualitativamente.
- Inventariar as suas necessidades, preferências e exigências; ter presente que elas estão em permanente evolução, o que determina a necessidade de um acompanhamento contínuo e cuidadoso.
- Planear e executar a concepção de produtos/serviços capazes de ir ao encontro da satisfação das necessidades acima inventariadas e que o grau de satisfação conseguido, atentas as exig ências do mercado-alvo, seja superior ao conseguido pelos produtos concorrentes, a fim de permitir que o relacionamento entre a organização e os seus clientes seja duradouro - a única forma de justificar a continuação da existência, com sucesso, da empresa.

Consequentemente, esta filosofia de gestão implica, em simultâneo, um conhecimento profundo (e continuado) das forças que integram o microcontexto (ou específico, ou meio envolvente restrito, conforme os autores) da empresa: concorrentes actuais, potenciais (ou futuros) e dos produtos substitutos, por um lado, e fornecedores e clientes, por outro.
Das influências e principais tendências de evolução do macrocontexto (ou global, ou meio envolvente alargado) onde se incluem as dimensões demográficas, políticas, tecnológicas, económicas, culturais, sociais, etc.

Numa empresa em que a gestão pela óptica de marketing esteja perfeitamente implantada e praticada, as funções desempenhadas pelo departamento de marketing, serão, principalmente, as seguintes:

* Planeamento/ Controle Comercial
* Estudos de Mercado.
* Vendas/Distribuição
* Promoção/Publicidade.
* Desenvolvimento de novos produtos/serviços.

A organização funcional, assim apresentada, corresponde a um estádio avançado da implantação do marketing numa organização. Constituindo uma solução ideal e, portanto, desejável, ela não corresponde, infelizmente, à situação existente na maior parte das empresas portuguesas - e muito especialmente nas PME - onde acabamos por encontrar uma diversidade de situações representativas das diferentes fases de implantação do departamento de marketing nas organizações.
São exemplos:
A existência exclusiva dum departamento de vendas conhecido como o departamento comercial. Departamento de vendas com uma área de marketing subordinada. Um Departamento de marketing autónomo (sem controle sobre as vendas, mas já não subordinado a esse departamento).

Marketing de Guerrilha para Pequenas e Médias Empresas

2006-09-19T10:38:00.000-03:00

Alessandro Basile é publicitário, pós-graduado em Marketing pela ESPM e Consultor Responsável pela Unidade de Marketing para Pequenas e Médias Empresas da Resolve! Global Marketing

Esse grupo de empreendedores busca cada vez mais, técnicas de marketing adaptáveis às características de seu mercado por razões muito simples: concorrência feroz, queda na margem de lucro, globalização, entre outras situações que tiram o sono dos empresários. E neste mercado cada vez mais concorrido, a empresa que estabelece meios de comunicação com seus clientes, melhora sua exposição e imagem, amplia seu mercado e aumenta seu faturamento.

Sendo assim, descrevemos abaixo 10 dicas de como o pequeno e médio empreendedor poderá se diferenciar da concorrência adotando técnicas que denominamos marketing de guerrilha.

1 - Mercado
O sucesso da pequena e média empresa está diretamente relacionado ao desempenho do empresário. Manter-se atualizado, “antenado” com o seu mercado, monitorar a concorrência, acompanhar tendências e lançamento de novas tecnologias e produtos, são regras básicas para o bom desempenho de sua empresa;

2 - Marketing em casa
Monte um pequeno grupo de marketing com os funcionários da empresa. Faça reuniões para colher idéias, discutir lançamentos de produtos, enfim definir ações rápidas e que possam ser conduzidas internamente. Outra alternativa interessante é terceirizar o seu “departamento” de marketing, da mesma forma que você terceiriza sua contabilidade.

3 - Consumidor Oculto
Ação interessante e de baixo custo. Simule uma compra tanto com a sua equipe de vendas quanto com a de seus concorrentes. E depois compare os desempenhos. Além de você conhecer um pouco mais como seu concorrente se comporta, terá grandes surpresas que poderão fazer diferença no seu faturamento;

4 - Imagem da Empresa
Procure perceber o que o seu logotipo, o seu papel timbrado, o envelope de correspondência transmitem aos seus clientes. Muitas vezes, pequenas mudanças como alteração no logotipo, podem indicar ao mercado que a sua empresa está se modernizando e crescendo;

5-Canal direto com os seus clientes, fornecedores e formadores de opiniões
Utilize meios de baixo custo como telefone e correios para aumentar o contato com os seus públicos. Amplie seu relacionamento, mantenha contatos freqüentes com os seus clientes mais rentáveis e com seus principais fornecedores. Procure aumentar seus contatos destacando-se na qualidade da prestação de serviço com os públicos que interferem diretamente no seu negócio. Faça parte de Associações de Classe;

6-Crie um pequeno jornal
Este jornal é o que mercado chama de “newsletter”. Este “newsletter” pode ser tanto impresso, em uma folha A4, quanto digital que poderá ser enviado por e-mail. Deverá conter informações relevantes aos seus públicos-alvo, como tendências, inovações, dicas de uso de produtos e atualizando também informações sobre sua empresa;

7-Forme associações e parcerias
Uma pequena e média empresa, em um mercado cada vez mais competitivo, dificilmente crescerá de forma isolada. Um dos grandes gurus de estratégia competitiva, Michael Porter afirma que hoje uma empresa precisa cooperar e competir, competir e cooperar. Este é o grande desafio da década atual. Por exemplo, através de parcerias você poderá realizar eventos cooperados onde os custos serão rateados entre os parceiros.

8-Construa um site
Um bom site pode ser um grande gerador de negócios e muito mais do que um cartão de visitas eletrônico. Deve transmitir de forma muito clara quem é a empresa, o que ela faz e para quem. Pode ser também um folder eletrônico para sua equipe de vendas. É importante ressaltar que um bom site é tão importante para a formação da imagem da sua empresa quanto a localização do seu ponto de venda ou a fachada da sua loja.

9 - Participe de feiras
Estar presente em feiras, na área de atuação da sua empresa, pode render novos negócios e oportunidades. Mas para obter bons resultados é preciso pensar no antes, durante e após o evento. Antes: comunique aos seus principais clientes a sua participação, crie um material de comunicação e treine sua equipe. Durante: procure manter sua equipe motivada, mantenha seu stand arrumado e procure ter idéias que o diferenciem dos demais. Após: organize os cartões de visitas recebidos, agradeça todos que o visitaram e por fim, agende visitas.

10 - Ações Sociais
Participe de ações que sejam benéficas a sua comunidade. Você pode, por exemplo, oferecer o seu espaço, equipamentos e equipe. Procure atrelar sua marca à ações positivas e apoiadas pela comunidade local. Esse tipo de ação, além de proporcionar benefícios a todos podem gerar notícias que divulgarão a sua marca contribuindo para a consolidação de sua imagem no mercado.Utilizando essas dicas como um guia, torna-se prático o desenvolvimento de caminhos efetivos e rápidos para o sucesso de sua empresa. As ações podem acontecer atreladas ou independentes, mas o segredo está em manter o foco no objetivo traçado e principalmente foco no seu cliente. Essa trajetória alinha metas, fortalece expectativas e motiva os envolvidos na busca do crescimento do seu negócio.

Plano de marketing

2006-09-12T09:52:00.000-03:00

Este modelo é sugerido por Philip Kotler:

I. Sumário Executivo

Em uma grande empresa todos os projetos devem ser submetidos a aprovação da sua alta administração, logo o sumário executivo consiste em um breve resumo do plano proposto, com as principais metas e recomendações, direcionando à administração da empresa com o propósito de uma rápida avaliação,de modo que haja um conhecimento prévio do objetivo preestabelecido, das metas a serem seguidas e da forma mais viável para uma realização objetiva e acima de tudo satisfatório.

O Sumário Executivo deve conter de forma clara os dados concernentes a situação da empresa, produto e todos os pontos que serão a base de trabalho para o objetivo esperado, tais como: Para cada uma meta de lucro de tal valor, seria necessário uma meta de vendas em relação ao ano anterior e por consequente uma maior participação no mercado respectivo. Sendo que para essa finalidade será preciso determinadas melhorias como preço, propaganda e distribuição; levando em considerção o orçamento de marketing exigido e qual a margem de aumento ou contenção em relação ao plano anterior.

II. Situação Atual de Marketing

A empresa deve determinar não apenas quais necessidades servir mas também as necessidades de quem servir. A maior parte dos mercados é grande demais para que uma empresa possa fornecer todos os produtos e serviços necessários a todos os compradores naquele mercado. Precisa-se de alguma delimitação de recursos, sendo assim, precisa selecionar mercados-alvo.

Os mercados variam no seu grau de heterogeneidade. Em extremo, há mercados compostos de compradores que são muito semelhantes em seus desejos, exigências e reações ás influências de marketing. No outro extremo encontram-se os mercados compostos de compradores que procuram qualidades e/ou quantidades substanciais de produtos diferentes.

Ao querer entrar no mercado a empresa deve tomar algumas decisões, tais como:
- Determinar aqueles atributos por meio dos quais identificará a possível existência de segmentos de mercados distintos, ou seja, um processo de se identificar grupos de compradores com diferentes desejos ou necessidades de compra;
- Determinar o tamanho e o valor dos vários segmentos de mercado;
- Determinar como as marcas existentes estão posicionadas no mercado, que seriam identificados e descritos em termos de tamanho, metas, participação de mercado, qualidade dos seus produtos, suas estratégias de marketing e outas características necessárias para compreender suas intenções e comportamento;
- Observar os segmentos de mercado que não estão sendo servidos ou que estão servindo inadequadamente pelas marcas existentes, apresentando dados sobre a dimensão e a importância de cada canal de distribuição;

Determinar as características correlatas de segmentos atraentes, tais como:
Características Geográficas
Busca critérios geográficos, tais como nações, estados, municípios, cidades e outros, reconhecendo os potenciais de mercado e os custos pertinentes a cada região, determinando mercados que poderiam servir melhor.
Características Demográficas
Busca variáveis demográficas tais como idade, o sexo, a renda, a profissão etc.. É uma variável de bases mais populares para se distinguir os agrupamentos mais significativos de mercado, cuja uma das razões seriam as necessidades dos consumidores ou taxas de uso que são geralmente muito associadas com estas variáveis. Outra razão é que são mais fáceis de se medir do que os outros tipos de variáveis.
Caracterísiticas Psicográficas
As variações psicográficas se referem ao indivíduo e seus aspectos tais como seu estilo de vida, personalidade, motivos de compra, conhecimento e utilização do produto, devido aos indivíduos dentro do mesmo grupo exibirem traços amplamente diferentes. Com isso buscará métodos eficientes de acesso a esses segmentos, de acordo com suas características. Segundo Kotler precisamos ainda definir os segmentos atraentes. O mero fato de que um segmento de mercado não está sendo servido ou que está, porém, de maneira pobre, não é suficiente.

III. Análise das Oportunidades

A oportunidade de marketing da empresa é uma área de importante ação mercadológica em que a mesma desfruta de uma vantagem diferencial. A chave da oportunidade de marketing da empresa repousa sobre a questão de se ela pode fazer mais por esssa oportunidade ambiental que os seus concorrentes. Consideremos as seguintes hipóteses:

- Toda oportunidade ambiental term alguns requisitos para o sucesso;
- A empresa tem características especiais, isto é, coisas que pode fazer especialmente bem;
- A empresa provavelmente se aproveitará de uma vantagem diferencial na área de uma oportunidade ambiental se suas características particulares satisfazerem aos requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de forma mais eficaz que a sua concorrência potencial.
Obs.: oportunidades ambientais - há inúmeras oportunidades ambientais disponíveis em qualquer economia, desde que haja necessidades insatisfeitas. A empresa deve analisar as várias oportunidades que o ambiente oferece, tomando cuidado com as ameaças que podem interferir nos seus projetos, por exemplo:

Oportunidades
O mercado mostra interesse em um determinado tipo de produto que a empresa ainda não produz mas tem capacidade para desenvolvimento com qualidade e preço;
Existem parceiros no mercado dispostos a lançar e distribuir o produto;

Existe um cliente disposto a comprar uma grande quantidade do produto podendo sobra-la em caso de desconto.
Ameaças
- A concorrência está lançando um produto similar com mesma qualidade e preço mais baixo;
- Os consumidores estão comprando em lojas a empresa tem pouca participação;
- A concorrência saiu na frente com forte campanha promocional Análise de Forças / Fraquezas

Aqui a empresa precisa conhecer seus pontos fortes e fracos, exemplos:
Forças
- A empresa possui uma marca forte e imagem de qualidade
- Revendedores bem preparados e treinados para vendas
- Excelente rede de assistência técnica
Fraquezas
- O produto da concorrência tem qualidade ligeiramente superior ao da empresa
- A concorrência está investindo o dobro em promoções
- O produto da empresa não está bem situado no mercado como os demais

Análise de Assuntos
Nesta seção deve-se usar a experiência anterior para definir os principais assuntos tratados no plano.
Ela deve ficar no negócio? Pode competir eficientemente? Deve desacelerar ou abandonar esta linha de produtos?
Se ficar deve continuar com seus produtos, canais de distribuição, políticas de preço e de promoção atuais?
Deve mudar para canais de alto crescimento e ainda manter a lealdade de seus canais atuais?
Deve alimentar suas despesas de propaganda e promoção para acompanhar os concorrentes?
Deve ivestir em pesquisa e desenvolvimento para criar características, sem estilos avançados?

IV. Objetivos

Os objetivos como planos permanentes significam a razão de ser da empresa e para onde devem convergir todos os esforços. E as metas dentro dos objetivos são os alvos específicos a serem alcançados. Todos os demais planos têm como condição de permissa fundamental o objetivo. Objetivos vagos ou mal anunciados podem acarretar falas fatais na definição de política, de estruturas e de estratégias. E a avaliação do desempenho da empresa mede-se através da consecução de seus objetivos e propósitos. O objetivo tem-se tornado instrumento de medição da eficácia da aplicação de recursos humanos, físicos e financeiros na empresa. O objetivo compõe-se de três elementos:

* O atributo específico escolhido como medida de eficiência. Exemplo: lucro
* O padrão de escala em que o atributo é medido. Exemplo: lucro bruto
* A meta é o valor específico na escala que a empresa procura atingir. Exemplo: 40% de lucro bruto Kotler divide os objetivos em dois:

Financeiros - que determina objetivos financeiros como taxa de retorno sobre o investimento, volume de receita, fluxo de caixa, lucro líquido;
Marketing - os objetivos financeiros devem ser convertidos em objetivos de marketing. A partir dos objetivos financeiros a empresa vai estabelecer seus objetivos de vendas por unidade do produto, preço por unidade, sua participação no mercado por faturamento e venda por unidade. Não basta todavia definir objetivos e fixar metas se as políticas da empresa não são convenientes traçadas; pois é através das políticas que se visa a canalizar as decisões para os objetivos.

Assim, se o objetivo é o lucro e a meta é um lucro líquido de, por exemplo, 15%, as políticas de vendas e de preços devem ser formuladas de forma que levem a empresa a tal resultado. Se a empresa não gostar do rumo que a situação está tomando, terá que redefinir seus objetivos. Os objetivos, no contexto de um plano, têm o sentido mais específico de (1) seleção de mercado específica para a ação empresarial e (2) estabelecimento de metas de vendas específicas.

Os primeiros podem ser chamados de objetivos de mercado genérico, que tenta relatar a visão que a administração tem da empresa como produtora de certos produtos para uma visão da empresa como instrumento para a satisfação das necessidades de certos mercados e os segundos objetivos são de meta de vendas que deverão ser estabelecidos de maneira realista, em termos de programas plausíveis. As metas de vendas deverão ser estabelecidas somente após a consideração dos diversos rpgramas possíveis, conjugados com as condições ambientais que deverão predominar no futuro. O programa que parece mais plausível sugerirá então as metas de vendas para o período.

V. Estratégia de Marketing

A estratégia de marketing apresenta a abordagem ampla de marketing que será usada para atingir os objetivos do plano, ela é fundamental no processo. Uma estratégia de marketing pode ser elaborada para o estágio de introdução de um produto novo, no estágio de crescimento, no estágio de maturidade e no estágio de declínio do produto.

Estratégia de marketing no estágio de introdução : Ao lançar um produto novo, a administração de marketing pode estabelecer um nível alto ou baixo para cada variável de marketing, como preço, promoção, distribuição e qualidade do produto. Considerando apenas preço e promoção, a administração da empresa pode seguir uma das quatro estratégias mostradas a seguir: - A estratégia de desnatamento rápido consiste em lançar o novo produto a um preço alto e com elevado gasto em promoção. Objetivos: maior lucro unitário possível e acelerada penetração no mercado.
- A estratégia de desnatamento lento consiste em lançar o novo produto a um preço alto e com pouca promoção.
Objetivos: maior lucro possível e baixo custo promocional, aplica-se quando mercado e concorrência são limitados.
- A estratégia de penetração rápida consiste em lançar o novo produto a um preço baixo e com alto gasto em promoção.
Objetivos: acelerada penetração e conquista de maior participação no mercado.
- A estratégia de penetração lenta consiste em lançar o novo produto a preço baixo e com pouca promoção.
Objetivos: maior aceitação no mercado e maior lucro líquido devido aos baixos custos. q Estratégia de marketing no estágio de cresmimento : Nesta fase a empresa utiliza diversas estratégias para sustentar o crescimento rápido do mercado, enquanto possível:
- Ela melhora a qaulidade do produto e acrescenta novas características e estilos. - Acrescenta novos modelos e produtos de flanco.
- Entra em novos segmentos do mercado.
- Aumenta a cobertura de mercado e entra em novos canais de distribuição.
- Muda o apelo de propaganda de conscientização sobre o produto para preferência do produto.
- Baixa os preços para atrair faixa de compradores sensíveis a preço.

Estratégia de marketing no estágio de maturidade : Neste estágio algumas empresas abandonam seus produtos mais fracos. Preferem concentrar seus recursos nos produtos mais rentáveis e em novos produtos, mas podem estar ignorando o alto potencial que muitos produtos antigos ainda possuem. As empresas devem sistemáticamente considerar as estratégias a seguir :
Modificação de mercado : a empresa deve tentar expandir o mercado para a sua marca madura de três maneiras - Converter usuários em não usuários - Entrar em novos segmentos de mercado - Conquistar os consumidores dos concorrentes O volume pode também ser aumentado convencendo-se os usuários atuais da marca a aumentar sua taxa anual de uso - Uso mais frequente : convencer os consumidores a usarem mais a marca. Ex. Tomar suco de laranja em outros horários além do café da manhã. - Maior uso por ocasião : convencer o usuario a consumir mais o produto em cada ocasião. Ex. O xampú é mais eficaz com duas aplicações por banho. - Usos novos e mais variados : a empresa pode tentar descobrir novos usoso para o produto. Ex. Variadas receitas nas embalagens de alimentos.

Modificação do produto : Os administradores também podem tentar estimular as vendas modificando as características do produto: - Melhoria da qualidade : aumentando o desempenho funcional do produto - durabilidade, confiabilidade, velocidade, sabor, etc. - Melhoria das características : acréscimo de novas características - tamanho, peso, materiais, aditivos, acessóriso, etc. - Melhoria de estilo : aumentando o apelo estético do produto.

Modificação do composto de marketing : - Preço - Distribuição - Propaganda - Promoção e vendas - Venda pessoal - Serviços
Estratégia de marketing no estágio de declínio : Uma empresa enfrenta algumas tarefas e decisões ao lidar com seus produtos antigos. A estratégia de declínio apropriada depende da atividade e da força competitiva da empresa. Se a empresa escolher aproveitar o máximo, isso exige a redução gradual de custos do produto ou negócio e , ao mesmo tempo, a tentativa de manutenção de vendas. Se a empresa decidir abandonar a marca, pode tentar vende-la para uma empresa menor, se não encontrar comprador, deve decidir se liquida a marcarápida ou lentamente.

Deve também decidir sobre o nível de estoque de componentes e sobre os serviços a manter aos consumidores. Em uma estratégia de marketing devemos levar em consideração varios fatores a fim de obtermos o máximo de sucesso:

Mercado-alvo: Através da escolha e do estudo do mercado-alvo a empresa definirá qual o perfil e segmentos de clientes a serem atingidos, ele pode ser definido por desejos, poder e atitudes de compra, classe social, sexo, idade, profissão, geografia, religião, etc... ou ainda pela combinação entre os segmentos. Estudando-se o mercado-alvo podemos também distinguir as necessidades dos clientes :
- Necessidades declaradas : o consumidor deseja um produto barato
- Necessidades reais: o consumidor está interessado em um produto de manutenção barata, não em seu prço inicial.
- Necessidades não declaradas : O consumidor espera bons serviços do revendedor.
- Necessidades de prazer : O consumidor compra o produto e recebe um brinde ou acessorio.
- Necessidades secretas : O consumidor deseja ser visto pelos amigos como alguém de bom senso orientado para o valor do produto.

Posicionamento : A empresa deve desenvolver sua imagem, de modo que o mercado alvo compreenda e aprecie o que ela oferece em relação a seus concorrentes. O posicionamento da empresa deve ser fundamentado no conhecimemnto de como o mercado-alvo define valor e faz escolhas entre as epresas concorrentes.
As tarefas de posicionamento consistem em três etapas.
- A empresa tem que identificar as possíveis diferenças de produto, serviços, recursos humanos e imagem que podem ser estabelecidos em relação à concorrência.
- A empresa tem de aplicar critérios para selecionar as diferenças de seus concorrentes.
- A empresa tem que sinalizar eficazmente ao mercado-alvo como ela se difrencia de seus concorrentes.
Produtos : A empresa deve reconher a necessidade e as vantagens do desenvolvimento de produtos e serviços. Seus produtos mais maduros e em declínio devem ser substituidos por produtos mais novos. Entretanto, os novos produtos podem fracassar. Os riscos da inovação podem ser tanto elevados quanto recompensadores. A chave para a inovação bem sucedida reside no desenvolvimento de pesquisas e procedimentos de decisão bem elaborados em cada estágio do processo de desenvolvimento do novo produto.

O processo de desenvolvimento de um novo produto consiste em oito estágios: geração de idéias, seleção de idéias, desenvolvimento e teste de conceito, desenvolvimento da estratégia de marketing, análise comercial, desenvolvoimento do produto, teste de mercado e comercialização. O propósito de cada estágio é decidir se a idéia deve ser desenvolvida ou abandonada posteriormente. A empresa deseja minimizar a chance de as idéias fracas seguirem em frente e as boas serem rejeitadas.

Preço : Primeiro a empresa tem que decidir sobre o que ela deseja realizar com um produto específico. Se a empresa selecionou cuidadosamente seu mercado alvo e posicionamento de mercado, sua estratégia de composto de marketing, incluindo preço, estará no caminho certo. Por exemplo, se uma empresa fabricante de veículos de recreação deseja produzir um trailer de luxo para consumidores ricos, isto implica a cobrança de um preço alto. Assim, a estratégia de preço é largamente determinada pela decisão anterior de posicinamento de mercado. Quanto mais claros forem os objetivos de uma empresa, mais fácil ela estabelecerá seus preços.

Distribuição : A empresa deve decidir sobre a melhor maneira de estocar e movimentar seus bens e serviços em seus mercados de destino. A natureza da distribuição envolve planejamento, implementação e controle dos fluxos físicos de materiais e bens finais dos pontos de origem aos pontos de uso, para atender às exigências do consumidor e com o objetivo do lucro. A empresa sabe que a eficácia da distribuição terá grande impacto sobre a satisfação do consumidor e sobre seus custos. A distribuição será eficaz quando a empresa processar os pedidos com agilidade, possuir boa rede de armazenagem, niveis de estoques compatíveis com a demanda e em sintonia com a rede de varejo (lojas, lojas especializadas, magazines) e/ou atacado (grande distribuidores), escolher o meio de transporte adequado e agil aliados ao controle de custos.

Força de vendas : É a equipe responsável pelas vendas da empresa, ela é formada vendedores internos e externos e coordenadas a nível territorial, geográfico, por setor industrial ou por produto. Desenvolve as estrégias de abordagem junto ao marketing e se faz valer das promoçoes de vendas (que veremos abaixo) para atingir seus objetivos.

Serviços : A empresa precisa ter consciência da intangibilidade dos serviços e montar uma estratégia composta de serviços que inclua serviços pré-venda, como orientação técnica e confiabilidade de entrega, bem como de serviços pós vendas, como conserto imediato e treinamento. A empresa tem que decidir entre sobre o composto , qualidade e a fonte de vários serviços de apoio ao produto exigidos pelos consumidores.

Propaganda : A tomada de decisão de propaganda envolve umprocesso de cinco etapas - Fixação de objetivos : os anunciantes precisam estabeler metas claras e se a propaganda destina-se a informar, persuadir ou lembrar os compradores.
- Decisão de orçamento : pode ser estabelecidocom base na disponibilidade de recursos, porcentagem sobre as vendas, paridade competitiva e em objetivo-tarefa.
- Decisão de mensagem: inclui sua geração, avaliação, seleção e sua execução eficaz.
- Decisão de mídia : envolve a definição de cobertura, frequência e as metas de impacto, escolha entre os principais tipos de mídia, seleção de veículos específicos de mídia, e previsão de mídia.
- Avaliação e eficácia do anúncio : inclui a avaliação da comunicação e os efeitos da propaganda sobre as vendas, antes, durante e após sua execução.
Promoção de vendas : A empresa deve escolher entre as várias ferramentas de incentivo que dispõe, em sua maioria a curto prazo, que visa estimular a compra mais rápida e/ou em maior volume de um produto específico por consumidores ou comerciantes. Enquanto a propaganda oferece uma razão para a compra a promoção de vendas oferecerá um incentivo à compra.
- Promoção ao consumidor : amostra grátis, cupons, descontos, prêmios, brindes, experimentações gratuitas, garantias, demonstrações, concursos, etc.
- Promoção aos intermediários : descontos, condições especiais de compra, concursos, propaganda cooperativa, etc.
- Promoção para a força de vendas : bônus, concursos, competições de vendas, etc.

Pesquisa e desenvolvimento : As equipes de pesquisa e desenvolvimento devem trabalhar conjuntamente com a equipe de marketing durante os projetos, pois assim a empresa terá a área tecnica e mercadologica lado a lado, o que proporcionará mais qualidade aos produtos em desenvolvimento, pois uma possui o conhecimento técnico do produto e a outra a necessidade do cliente e do mercado esta cooperação pode ser feita de varias maneiras ;
- Realizar seminários conjuntos para discussão das metas, e problemas de cada um.
- Atribuir ao projeto à equipes funcionais que incluam profissionais de P&D e de marketing.
- Manter a participação de P&D no periodo de vendas, incluindo seu envolvimento na preparação de mauais técnicos, participando de feiras, conduzindo pesquisas juntos aos consumidores e até mesmo fazendo algumas vendas.
- Envolver a alta administração e adotar procedimentos claros para a solução de conflitos. Em uma empresa, recomenda-se que P&D e marketing se subordinem ao mesmo vice-presidente.

Pesquisa de marketing : Envolve a coleta de informações relevantes para a empresa ter conhecimento das necessidades do seu mercado-alvo, satisfação do cliente, posicionamento do seu produto comparado com os da concorrência e obter informações relevantes para um problema específico da empresa, o processo dividi-se em cinco etapas:
- Definição dos problemas e objetivos da pesquisa
- Desenvolvimento do plano de pesquisa - Coleta de informações
- Análise das informações
- Apresentação dos resultados Uma boa pesquisa de marketing é caracterizada por método científico, criatividade, metodologias multiplas, construção de modelo, mensuração do custo/benefício do valor das informações, cetcismo saudável e marketing ético.

VI. Programas de Ação

A estratégia representa as forças amplas de marketing para atingir os objetivos do negócio. Para cada item da estratégia mostrado no tópico anterior deve ser elaborado um programa de ação respondendo as seguintes perguntas, vamos considerar como exemplo um programa de ação para promoção de vendas :
- O que será feito?
- Descrever detalhadamente quais tarefas e ações serão executadas, por exemplo, promoções junto a revendedores ou consumidores, concursos, stands de vendas em grandes magazines, sorteios, etc.
- Quando será feito?
- Definir datas, ou seja estabeler periodo da promoção, justificar por que a escolha daquele periodo. - Quem fará?
- Definir os responsáveis pela ação/tarefa, por exemplo, a forças de vendas de uma determinada região que será coordenada pelo gerente regional em conjunto com equipe de marketing e P&D. - Quanto custará?
- Detalhar os custos previstos com a ação/tarefa e justificativas.
- Qual o resultado projetado? -
Projetar vendas em volume financeiro, unitário por produto, abater custos e projetar o resultado (a seguir).

VII. Demonstração de Resultado Projetado

Em paralelo ao plano de ação é necessário que a empresa constitua um orçamento de apoio, ou seja, uma projeção da receita, do custo total e lucro resultante, que consiste em um confronto entre receita, com vendas e serviços, e despesas, com custo de produção, distribuição e marketing, com a finalidade de um prévio conhecimento do resulktado final, que em outras palavras, é o lucro esperado em harmonia com a satisfação do consumidor final.

Uma vez o confronto analizado, a empresa fará os ajustes necessários, de modo que o projeto seja o mais lucrativo possível sem alterar a qualidade inicialmente discriminada. Após a aprovação da alta adminitração, o orçamento será a base para desenvolver planos e programações para compra de materiais, produção, recrutamento de funcionários e operações de marketing. É de suma importância que os dados usados na projeção sejam em fiel valor de mercado, de modo que o orçamento projetado esteja compatível com a realidade e dessa forma obtenha-se o resultado final satisfatório e anteriormente definido.

VIII. Controle de Marketing

A última seção do plano delineia os controles para monitorar o desenvolvimento do plano. O acompanhamento é feito periódicamente (pode ser mês a mês, a cada trimestre...), assim a empresa pode analisar o andamento do projeto, monitorando os fatos positivos e negativos e fazendo ajustes no percurso quando necessário. É importante existirem planos de contingência prontos para servirem como antidotos em acontecimentos imprevistos como greves, guerra de preços, lançamentos de novos produtos pela concorrência, assim a empresa e sua equipe estaráo prontos para enfrentar possíveis dificuldades.

O controle de marketing é a sequência natural do planejamnto de marketing. A empresa precisa exercer pelo menos três tipos de controle:
Controle estratégico é tentado, por meio de um instrumento conhecido como auditoria de marketing, que é um exame periódico, abrangente, sistemático e independente do ambiente de marketing da empresa, do sistema interno e das atividades específicas de marketing. O propósito da auditoria é determinar as áreas de problemas de marketing e recomendar um plano de ação corretiva para aprimorar a eficácia global do marketing da empresa.
Controle do plano anual é a tarefa de administrar os esforços e resultados atuais de marketing, a fim de certificar que as vendas anuais e os objetivos de lucros serão alcançados. Os instrumentos principais são a análise de vendas, as análises de participação no mercado, as proporções de despesas em relação as vendas, outras proporções e determinação de atitudes.
Controle de lucratividade é atarefa de determinar a lucratividade real das diferentes entidades de marketing, tais como o produto da emprea, as zonas, os segmentos de mercado e os canais de comercilização. O instrumento principal é a análise dos custos de marketing. Responsabilidades q Controle Estratégico - Responsabilidade principal - Alta adminsitração - Propósito do controle - Examinar se a empresa está procurando suas melhores oportunidades em relação a mercados, produtos e canais.
- Instrumento
- Auditoria de marketing
Controle de plano anual
- Responsabilidade principal
- Alta administração, média administração
- Propósito do controle
- Examinar se os resultados planejados estão sendo alcançados
- Instrumentos
- Análise de vendas; Análise de participação no mercado; Proporção de vendas sobre as despesas; Determinação de atitudes.
Controle de lucratividade
- Responsabilidade principal
- Controller de Marketing
- Propósito de controle
- Examinar onde a empresa está ganhando e perdendo dinheiro
- Instrumentos
- Lucratividade por: produto, zona, segmentos de mercado, canais de comercialização, tamanho de pedido

O Conceito de Controller de Marketing

Algumas empresas estão começando a pensar nas possíveis vantagens de se criar a posição do controller de marketing, com um ocupante que compreenda o pensamento de marketing e que, no entanto, consiga fazer que uma análise financeira profunda incida sobre a lucratividade de ações esperadas e passadas de marketing. Um levantamento realizado Goodeman mostrou que: Empreas grandes e sofisticadas, instituiram posições de controle financeiro que, diretamente, supervisioinam a propaganda, e, em alguns casos selecionados, as políticas de marchandising. As principais funções desses indivíduos são verificar as faturas de propaganda, assegurar a otimização de taxas de agluciamento, negociar contratos de agências e desempenhar funções de auditorias, em relação à agência do cliente e algumas de fornecedores. Baseando nas discussões de suas idéias com os vários executivos, Goodman destaca os deveres primordiais para o controller de marketing, tais como:
Manter um registro de adesão a planos de lucro;
Manter um controle perfeito das despesas de mídia;
Preparar orçamentos dos gerentes de marca;
Avisar sobre o planejamento de tempo ótmico das extratégias;
Medir a eficácia das propagandas;
Analisar os custos de produção de mídia;
Avaliar a licratividade geográfica do cliente;
Apresentar relatórios financeiros orientados para as vendas;
Assistir os clientes diretos na otimização das políticas de compra e estoque;
Educar a marca de marketing quanto a implicações financeiras das decisões. O conceito de controller de marketing é interessante, especialmente em organizações em que o marketing ainda é praticado mais em sentido de vendas de que de lucros. À medida que futuros gerentes de marketing aparecem em cena, e com maior treinamento em conceitos financeiros, pode-se esperar que farão mais esse tipo de trabalho, com a possível assistência de especialistas financeiros do Staff de marketing, a fim de ajudá-los na coleta e análise de dados.

Vimos todos os passos que devem ser tomados para se elaborar um plano de marketing, este plano envolve todas as áreas da organização e é preciso que todas estejam em sintonia com os objetivos da empresas e com as necessidades do mercado-alvo. Além desta sintonia as empresas precisam estar atentas à velocidade das mudanças pelas quais o mundo está passando, elas serão cada vez mais velozes, os hábitos, necessidades e desejos dos mercados-alvo mudam conforme a evolução dos produtos e serviços e são cada vez mais exigentes.

10 Erros em um Ponto de Venda

2006-09-11T08:48:00.000-03:00

José Carmo Vieira de Oliviera
Consultor - Sebrae-SP

Num ponto de venda é essencial criar estímulos aos potenciais clientes. Daí, que a atmosfera geral deva ser aproveitada como meio de chamar a atenção. Saiba como evitar alguns dos erros mais comuns.

1. Descuidar da Vitrine

A vitrine deverá ser transformada num permanente convite. Colocar uma espécie de cada um dos produtos, num amontoado confuso, é um erro muito comum. A vitrine não é um catálogo. Pense como se fosse um consumidor: uma vitrine clara, em que se perceba o que é vendido com duas ou três mensagens claras como os de promoção, novidade, exclusivo, por exemplo.

2. Iluminação Deficiente

É desagradável entrar numa loja que se encontra em ambiente de autêntica penumbra. É, certamente, uma péssima primeira impressão. Também o será se, ao entrar, o cliente tiver a sensação que levou com um flash nos olhos, tal a intensidade da luz. No equilíbrio está a virtude, e esse equilíbrio será diferente em cada caso e para cada tipo de produtos ou serviços que se pretende vender.

3. Não Cuidar da Temperatura

Um ponto de venda deverá sempre procurar reter durante o máximo de tempo possível os clientes no seu interior. Se não investir num sistema de refrigeração adequado, poderá deparar-se com situações em que no interior do seu estabelecimento esteja mais quente do que no exterior, o que é um convite à saída...

4. Cores Desajustadas

Não chocar, nem ser agressivo ao escolher as cores base do seu ponto de venda são decisões extremamente importantes. As cores fazem parte de todo o ambiente. E, certamente, você quer um ambiente agradável e facilitador dos contatos e das vendas. Cores que distraem a atenção do cliente é um erro. Mas também a ausência de cor ou cores demasiado deslavadas, "anônimas", dá certo desconforto, por isso precisam ser evitadas.

5. Não Utilizar de Simpatia

Evite perguntas como:
- Deseja alguma coisa? - Posso lhe ser útil?
Pois, se o cliente entrou no seu ponto de venda, certamente, deseja alguma coisa, nem que seja uma informação. Não se irrite com as perguntas tolas, procure entender que o cliente possa ter dificuldade em explicar e seja sempre prestativo, nem que seja para chamar um táxi ou para indicar uma rua. Lembre-se que o mais importante é segurar o consumidor e deixar a sensação de que valerá a pena retornar àquele estabelecimento.

6. Layout Inadequado

Ao entrar no ponto de venda, o cliente tem que perceber, automaticamente e com facilidade, onde é o atendimento e onde estão expostos os artigos. Evite aquelas disposições de espaços nas quais não se sabe bem onde começa o expositor e o estoque, ou onde apenas a pessoa do atendimento é capaz de discernir onde está o produto, levando o cliente a ter de contatar sempre com ela. Neste caso, perderá o cliente ocasional, que entra para dar "uma olhadela". Este sairá de imediato, pois não percebe nada que lhe interesse, unicamente devido à disposição interior do ponto de venda.

7. Dar Informações Erradas

Se, na vitrine, há uma mensagem de desconto, cujo prazo já está acabado, o cliente que se interessou por ela será perdido. É também um erro grave dar informações diferentes daquelas que estão indicadas na etiqueta ou no folheto técnico. Os clientes, mais cedo ou mais tarde, tomarão consciência de que houve engano e o prejudicado será sempre o ponto de venda. A má e a boa fama vivem, muito, do "boca-a-boca", e um erro desses pode atingir gravemente o seu negócio.

8. Não Renovar Regularmente a Imagem Geral

Uma vez ganho o cliente, a sensação de que a loja está sempre na mesma - no sentido da decoração, vitrine e produtos expostos -, certamente, não ajuda a atrai-lo e fazê-lo voltar, pois este já sabe que não encontrará nada de novo. Uma "remodelada", de vez em quando, pode estimular a atração de novos clientes e levar os consumidores habituais a interessarem-se pelas novidades.

9. Não Cuidar dos Estoques

Se alguns produtos não têm a saída esperada, não os deixe ir amontoando indefinidamente. Isso, certamente, dará um ar de imobilismo, que deve ser evitado, além de poder trazer problemas de espaço e de arrumação. Vale tentar "desová-los" com descontos ou saldos. Pelo menos, sempre salva alguma coisa e o prejuízo será menor, podendo, além disso, ganhar clientes para melhores ocasiões.

10. Descuidar da Formação do Pessoal

Dá péssima impressão um vendedor apenas saber o preço do produto que o cliente deseja e desconhecer as suas características e seus principais benefícios. A formação do pessoal é uma necessidade óbvia, em termos de qualidade de atendimento, capacidade de informação e técnicas de vendas, fatores que poderão proporcionar melhores resultados.

"Muitas vezes não se vende. O cliente é que compra". Esse talvez seja, ainda hoje, um dos um dos principais erros nos pontos de venda. É um erro também muito comum não olhar as práticas e estratégias da concorrência, retirando dali os ensinamentos positivos que se poderão aplicar no nosso ponto de venda. A diferenciação, a atenção ao cliente, toda a questão do espaço de venda são também fatores que não podem ser descuidados.

Aquilo que chamamos merchandising - que abarca conceitos e práticas que vão desde o vitrinismo ao layout dos espaços interiores, às cores, entre outros -, são aspectos ainda muito descuidados no comércio atual.

O atendimento é ainda o fator que faz a grande diferença. "O prazer em receber, a atenção ao cliente e a simpatia são os elementos que nos cativam como consumidores, mas que tantas vezes estão ausentes de grande parte dos pontos de venda". Daí que a grande aposta deverá ser o reforço nestes componentes, principalmente através da formação do pessoal.

Nota-se já, sobretudo entre os mais novos, uma nova imagem do comércio, fruto da aposta no profissionalismo e na adoção de tecnologias que potencializam os resultados positivos, e que têm estado ausentes do comércio em geral, basicamente dos pequenos pontos de venda.

Tipos Psicológicos - Como Classificar Consumidores

2006-09-05T09:38:00.000-03:00

Por Daniel Portillo Serrano

Jung afirmou que cada indivíduo poderia ser caracterizado como sendo primeiramente orientado para seu interior ou para o exterior. Entretanto, o indivíduo não é totalmente introvertido ou extrovertido. Algumas vezes a introversão é mais apropriada, em outras ocasiões a extroversão é mais adequada mas, as duas atitudes se excluem mutuamente, de forma que não se pode manter ambas ao mesmo tempo. Também enfatizava que nenhuma das duas é melhor que a outra, citando que o mundo precisa dos dois tipos de pessoas.

Os introvertidos concentram-se em suas próprias idéias, tendendo à introspecção. O problema de tais consumidores é imergir de forma demasiada em seu mundo interior, perdendo ou tornando tênue o contato com o ambiente externo e com os estímulos que lhe são inferidos. O consumidor distraído, é um exemplo claro deste tipo de pessoa absorta em suas reflexões.

Os extrovertidos, por outro lado, se envolvem com o mundo externo das pessoas e das coisas.
Eles tendem a ser mais sociais e mais conscientes do que acontece à sua volta. Necessitam se proteger para não serem dominados pelos outros e são muito mais facilmente convencidos. Esses consumidores são tão orientados para os outros que podem facilmente ser convencidos, ao invés de demonstrarem suas próprias opiniões.

As Funções Psíquicas

Jung apresenta quatro tipos psicológicos que chama de fundamentais: pensamento, sentimento, sensação e intuição. Cada um desses tipos pode ser tanto introvertido quanto extrovertido.

O Pensamento

O pensamento e o sentimento são maneiras alternativas de elaborar julgamentos e tomar decisões. O Pensamento, no entanto, está relacionado com a verdade, com julgamentos derivados de critérios impessoais, lógicos e objetivos. As pessoas nas quais predomina a função do Pensamento são chamadas de reflexivas. Esses tipos reflexivos são grandes planejadores e tendem a se agarrar a seus planos e teorias, ainda que sejam confrontados com contraditória evidência.

O Sentimento

Os tipos voltados para o sentimento são orientados para o aspecto emocional da compra. Preferem emoções intensas ainda que negativas, a experiências apáticas. A consistência e princípios abstratos são altamente valorizados pela pessoa sentimental. Para este tipo de consumidor, tomar decisões deve ser de acordo com julgamentos de valores próprios, como por exemplo, valores do bom ou do mau, do certo ou do errado, agradável ou desagradável, ao invés de julgar em termos de lógica ou eficiência, como faz o reflexivo.

A Sensação

Jung classifica a sensação e a intuição juntas (Barone, 2000) , como as formas de apreender informações, diferentemente das formas de tomar decisões. A Sensação se refere a um enfoque na experiência direta, na percepção de detalhes, de fatos concretos. A Sensação reporta-se ao que uma pessoa pode ver, tocar, cheirar. É a experiência concreta e tem sempre prioridade sobre a discussão ou a análise da experiência.
Os consumidores sensitivos tendem a responder à situação imediatamente, e lidam eficientemente com todos os tipos de aspectos negativos. Em geral estão sempre prontos para o aqui e agora.

A Intuição

O consumidor intuitivo processa informações em termos de experiência passada, objetivos futuros e processos inconscientes. As implicações da experiência são muito mais importantes para os intuitivos do que a experiência real em si. Os intuitivos recebem e decodificam a informação muito depressa e relacionam, de forma automática, a experiência passada com as informações relevantes da experiência imediata.

Até que ponto vale o show

2006-09-04T09:05:00.000-03:00

Renato Trindade
Diretor de Planejamento da TNS InterScience

Recentemente a imprensa publicou que Madonna ganhou US$ 10 milhões para estrelar a campanha da marca Versace que, segundo informações da imprensa, enfrenta uma séria crise financeira. A principal executiva da marca, Donatella Versace, declarou que Madonna vale quanto pesa, e foi escolhida porque representa uma mulher que se reinventa e está sempre bem. Em paralelo, comenta-se que Madonna é tiro mais certo ainda: em 1995, quando foi garota propaganda da referida marca, teria sido responsável por duplicar as vendas do império italiano e, no ano passado, quando apareceu nos anúncios da GAP, simplesmente triplicou as vendas da marca americana.

Números são argumentos quase sempre irrefutáveis – e também não se trata de duvidar do poder da material girl –, mas a questão maior que as notícias acima despertam é: será que todo o investimento feito em ações de comunicação compensa? Em outras palavras: os objetivos da marca estão sendo atingidos através de sua comunicação? Essas perguntas devem ser feitas não apenas pelas empresas que investem cifras estratosféricas em seus anúncios e filmes, mas por empresas de qualquer porte que investem seja lá que quantia e não necessariamente em filmes comerciais (o espectro de possibilidades aumenta a cada dia).

E para responder a tais perguntas, muitas dessas empresas no mundo e, com menor freqüência, no Brasil, já recorrem a pesquisas de mercado. Com metodologias de ponta e em constante evolução, essas pesquisas permitem à empresa fazer um monitoramento de suas ações de comunicação, descobrindo como elas têm sido percebidas pelos públicos, se são lembradas e, principal dado para quem pretende ter vida longa, se agregam os atributos desejados à marca.

O poder da avaliação

O principal objetivo da pesquisa é prever ou apontar um desastre para a marca ou, assim torcemos todos, confirmar que determinada ação irá atingir o que se deseja. É possível avaliar uma ação antes de ir ao ar (o chamado pré-teste) ou depois, o pós-teste. Também é possível medir uma ação antes, durante e depois de sua veiculação. Essa última possibilidade fornece não uma fotografia de um momento, mas uma espécie de filme, já que acompanha a reação do público em todas as etapas, até quando a ação nem está mais acontecendo. Basicamente, nestes testes são medidos o recall da mensagem, o grau de envolvimento das pessoas (se a ação gerou agrado ou desagrado), a compreensão, a credibilidade e qual a propensão de compra ou uso do produto ou serviço. Além disso, a pesquisa irá avaliar o impacto da ação na imagem da marca, a percepção da concorrência e o quanto o meio – não só a mensagem – contribui para a eficácia da ação.

Esse conjunto de aspectos gera uma avaliação muito mais completa. Antigamente, as empresas costumavam contentar-se com índices de recall. O consumidor lembrou do meu comercial? Ótimo, acertamos. Hoje, com a quantidade de informações com que as pessoas são bombardeadas diariamente e a crescente complexidade dos mercados, julgar a eficácia de uma comunicação apenas por seu índice de lembrança é, no mínimo, ingenuidade. Mais do que serem lembradas as ações de comunicação precisam gerar reações.

A reação que sua marca quer

Gerar vendas é o que toda empresa quer, mas o índice de vendas não pode ser o único termômetro. Há vezes em que a venda não significa sucesso futuro. Quantas e quantas marcas viram suas vendas dispararem depois de uma campanha “altamente persuasiva” e, no momento seguinte, se viram na rua da amargura porque seus consumidores associavam o produto a algo excessivamente popular? Esse é apenas um exemplo para mostrar que vendas podem ser o único balizador da eficácia de uma ação de comunicação. Até porque, sem pesquisa, uma empresa nunca vai saber com certeza se o aumento de vendas deve-se ao investimento que fez em comunicação.

Aí entra um outro ponto forte das pesquisas, a sua precisão. Em um bom estudo de avaliação da eficácia da comunicação, a empresa consegue saber exatamente a repercussão de cada uma de suas ações e medir o impacto que elas tiveram em sua imagem. Isso é possível graças à metodologia que irá investigar a percepção de públicos com o mesmo perfil e uma diferença: parte foi exposta à ação e parte não. Com isso, além de confirmar se os investimentos estão sendo bem aplicados, é possível também otimizá-los. Ao identificar a colaboração de cada atividade para a marca, a pesquisa fornece indicadores seguros de onde a empresa deve concentrar seus esforços.

Guerra de interesses

O mercado publicitário brasileiro ainda vive em condições muito diferentes do que é observado na Europa ou nos EUA. Aqui, a publicidade, principalmente a que lida com as grandes verbas de veiculação, ainda é tida como uma atividade para estrelas, o veículo de expressão de criativos geniais. O número de prêmios e o destaque dado à propaganda brasileira não deixam dúvidas quanto a essa genialidade, mas a impressão que se tem é que as empresas estão a serviço desses gênios e não esses gênios a serviço de criar ferramentas que ajudem as empresas a atingir seus objetivos.

Pois essa, digamos, imaturidade tem feito com que a maior parte das agências posicione-se contra as pesquisas, que são vistas como uma forma de colocar em risco a credibilidade do trabalho da agência. Quanto a isso, há alguns pontos que precisam ser esclarecidos. Em primeiro lugar, o objetivo da pesquisa não é avaliar a qualidade técnica ou criativa do filme, do anúncio ou de qualquer outra ação em questão. A intenção é simplesmente medir e monitorar se aquele filme, anúncio ou o que seja é eficaz, isto é, se está atingindo os objetivos da empresa. Em nenhum momento, é pedido aos pesquisados que avaliem qualquer aspecto da peça. Esse julgamento fica a cargo dos inúmeros festivais criativos que têm competência para fazê-lo.

Com esse preconceito, muitas agências podem estar perdendo boas oportunidades. Foi o que uma delas percebeu outro dia, numa situação que beira o cômico: a empresa, uma multinacional com cultura arraigada de pesquisa, queria testar um comercial que já havia sido veiculado. A agência tentou evitar a pesquisa, fez cara feia, disse que não via necessidade de testar algo que nem tinha mais verba de veiculação, mas o cliente insistiu e a pesquisa foi feita. Na hora de apresentar os resultados, surpresa: o teste constatou que o filme reforçava os atributos desejados para a marca e aumentava consideravelmente a predisposição em comprar o produto.

O único problema apontado é que ele tinha sido muito pouco veiculado. Conclusão: a agência ganhou a verba adicional que tanto havia pleiteado e que só se concretizou graças à pesquisa.
É sempre assim? Não, naturalmente que não. Muitas vezes a pesquisa mostra que a ação, apesar de muito criativa, acaba levando os consumidores na direção oposta ao pretendido pela marca.

Mas mesmo nesses casos, a agência pode ganhar muito com a pesquisa, já que ela permite compreender melhor o comportamento do consumidor, entender seus valores, o que é mais persuasivo e envolvente e descobrir também novas opções de meios para os quais não se dava a devida atenção.
Além disso, ao buscar a máxima rentabilidade dos esforços, a agência firma-se como uma parceira fiel, atitude cada vez mais procurada pelas empresas. Prova disso é que grandes agências, inclusive as mais criativas, já repensaram a sua postura perante as pesquisas e têm sido as primeiras a levantar a sua necessidade.

Viabilizando aprendizados

A melhor maneira de aproveitar uma pesquisa deste tipo é transformando-a em hábito. Ao investigar constantemente a reação de seus consumidores, a empresa aumenta suas chances de compreendê-lo e, conseqüentemente, atendê-lo melhor, diferenciando-se da concorrência. A barreira que muitas companhias levantam contra isso é o custo. Por sua profundidade e especificidade, um continuous tracking pode ter um custo elevado.

Uma saída para essa encruzilhada, ainda pouco usada no Brasil, mas já comum em outros mercados, é a formação de um pool para contratar a pesquisa. Neste sistema, empresas de segmentos distintos, mas voltadas ao mesmo tipo de público, compram uma mesma pesquisa que irá avaliar os vários segmentos de interesse. Na hora dos resultados, cada empresa recebe os dados pertinentes ao seu segmento. Todo mundo sai ganhando: a qualidade da informação é a mesma, mas a fatura é divida.

Com uma pesquisa que avalia a eficácia da comunicação é possível:

• Saber qual o impacto do momento da medição e da ação da concorrência sobre os resultados apurados;
• Apurar “awareness” e efeitos sobre a imagem e comprometimento com a marca
• Medir a percepção de diferentes atividades de comunicação, não apenas da propaganda;
• Compreender melhor as reações dos consumidores;
• Identificar a colaboração de cada atividade para a formação do “branding”;
• Obter indicadores que auxiliam na otimização dos recursos.

MARKETING INVISÍVEL - "Eles" estão entre nós

2006-09-01T08:27:00.000-03:00

Timóteo Pinto

Ainda sentiremos saudade da publicidade como ela é hoje. Outdoors, banners, mala-direta, telemarketing. Tudo isso será uma doce nostalgia. A publicidade quer desaparecer. O que não significa deixar de existir. Trata-se do Marketing Invisível

Ainda sentiremos saudade da publicidade como ela é hoje. Outdoors, banners, mala-direta, telemarketing. Tudo isso será uma doce nostalgia. A publicidade quer desaparecer. O que não significa deixar de existir. Trata-se do Marketing Invisível. As ações desse tipo de marketing consistem em colocar pessoas (geralmente atores) para usarem alguns produtos ainda em fase de pré-lançamento ou em campanha de lançamento, em locais públicos e aparentarem serem meros consumidores.

A técnica é muito semelhante aos métodos usados por ativistas sociais, como a Panfletagem Subliminar e o Teatro Secreto. Para ilustrar essa nova técnica de propaganda podemos citar alguns exemplos ocorridos nos Estados Unidos. Num caso uma mulher bonita entra num bar noturno, deixa um maço de cigarros sobre o balcão e pede fogo para outras pessoas. Geralmente ela comentava algo como "nós estamos sendo perseguidos, é dificil achar alguém que fume hoje em dia".

Nessa hora começa uma conversa e ela "casualmente" fala da marca nova do cigarro e oferecia para a pessoa que estava conversando com ela. Noutro exemplo um homem vai a um café (tipo Starbucks), liga o seu laptop e começa a usar uma luva (esse é o produto) que faz o papel de mouse, joystick e sei lá mais o que no computador. Algumas pessoas passam e dão uma olhada. Entre essas pessoas, algumas ficam curiosas e chegam e perguntam o que é aquela luva. O ator fala o script de uma forma casual, de modo que a pessoa nem desconfie que aquilo é uma propaganda e ainda pergunta se o cara quer dar um e-mail para que possa mandar as informações do produto para uma melhor avaliação.

Outra vez um curso de inglês colocou uma atriz gringa num aeroporto abordando os executivos que viajavam na ponte aérea e pedindo informações pra eles em inglês. Ela perguntava se o cara sabia falar inglês, praticamente todos diziam que sim e então ela começava a falar desenfreada. Só que como ela era gringa, o seu inglês era cheio de giras e como falava muito rápido, a maior parte das pessoas não conseguia entender nada e ficava naquela situação embaraçosa. No fim depois que a pessoa já estava desesperada achando que não sabia mais falar inglês, a mulher começava a falar com ele em português explicando a brincadeira e oferecendo os serviços do tal curso para um curso de atualização.

No caso o marketing não foi tão invisível, pois ela explicou a tática, mas é algo bem ilustrativo sobre as táticas utilizadas. O Marketig Invisível surgiu em resposta a um dos maiores problemas enfrentados pelos profissionais da propaganda na atualidade: como ganhar a atenção de um consumidor saturado pelos apelos publicitários. Pesquisas revelam que um americano médio entra em contato com cerca de 2000 apelos publicitários por dia. Em uma sociedade saturada de informação, o maior risco para as corporações é serem ignoradas.

As empresas precisam fugir do lugar comum e buscar vantagens competitivas em soluções novas e não-convencionais para divulgar seus produtos. Nessa ânsia desenfreada por ganhar a atenção do consumidor chegaram no Marketig Invisível. Essa não é a única tática desenvolvida pelas corporações para conquistar novos clientes, a tempos elas vem diversificando suas formas de abordagens naquilo que vem sendo chamado de Marketing de Guerrilha. Entre essas técnicas podemos citar o Viral Marketing e o Ambush Marketing.

O Viral Marketig ou Marketing Virótico utiliza-se da memética pra conseguir resultados. É como uma propaganda boca-a-boca, mas utilizada via Internet. É chamado de viral, porque utiliza o princípio de “contaminação” utilizado pelos vírus, em regime de progressão aritmética ou geométrica (dependendo do caso). Já o Ambush Marketing ou Marketing de Emboscada trata-se de aproveitar um evento pra inserir sua publicidade.

A Espalhe (uma das primeiras agências publicitárias desta área no Brasil) , por exemplo, planejou uma ação para um cliente que queria participar do Congresso da Associação Brasileira de Televisão por Assinatura (ABTA), realizado esta semana em São Paulo, mas fugir dos custos e da "mesmice" de montar um estande na feira. Além de patrocinar o ponto de táxi em frente ao evento (todos os táxis ganharam capas nos bancos com a marca da produtora Gemini Video), a agência destacou duas modelos de um metro e oitenta de altura para acompanhar o principal executivo da empresa na feira.

O problema é que o Marketing Invisível é tão sutil que ninguém percebe que se trata de comunicação corporativa, o que acaba levantando sérias dúvidas quanto aos aspectos éticos. Algumas pessoas não se importam com isso, pois são atingidas diariamente por milhares de ações de marketing e que, se pelo menos o produto for bom, vale a pena. Esses consumidores alegam que a maioria das ações de marketing já são anti-eticas, como a funcionária de tele-marketing que telefona as 08:00 da manhã de um sábado para oferecer serviços ou o out-door que se atravessa na visão do pô do sol.

Outras pessoas no entanto, se escandalizam com a idéia e acham um absurdo por ser completamente invasiva. O principal argumento contra o Marketig Invisível seria a questão da credibilidade. Uma grande parte do público consumidor não acredita mais em propaganda, isso é fato. As pessoas não confiam mais na publicidade tradicional. Mas as pessoas ainda acreditam em outras pessoas, justamente por achar que estão do mesmo lado, o lado dos consumidores. É muito diferente a indicação de um produto feito por outro consumidor, da indicação feita por uma modelo na TV ou no outdoor.

No entanto isso iria acabar no momento em que não soubermos se a outra pessoa está conversando comigo sobre um produto que adquiriu espontaneamente ou se está sendo paga pra fazer aquilo. Seria algo como privatizar as relações sociais. A atenção do consumidor passaria a ser mais um bem intangível passível de troca. É o capital entrando nas entranhas de nossas vidas. É como se os profissionais de marketing quisessem aproveitar-se daquilo que as pessoas ainda confiam: outras pessoas!!